федеральное агентство по образованию государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «новосибирский государственный педагогический университет»

факультет культуры и дополнительного образования

кафедра социально-культурной и библиотечной деятельности

МОТИВАЦИЯ БИБЛИОТЕЧНОГО ПЕРСОНАЛА

Курсовая работа по специализации «Библиотечный менеджмент» студентки 4 курса заочной формы обучения

Научный руководитель

д-р культурологи, проф.

Новосибирск 2008

Введение. 3

1.Мотивация. 7

1.1Понятие, виды и способы мотивации. 7

1.2 Мотивационный подход зарубежных исследователей. 11

2. Мотивация библиотечного персонала. 15

2.1. Анализ библиотечного коллектива. 15

2.2 Система мотивации персонала НБ НГТУ.. 18

Заключение: 25

Список литературы: 28

Управление библиотеками в условиях перехода к рыночным отношениям, развития инициативной хозяйственной деятельности потребовало формирование новых требований к руководителям библиотечных коллективов. Совершенствуются инновационные методы управления библиотекой. В библиотечную практику вошли новые направления управленческой деятельности менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование, инновационная деятельность и другие, требующие теоретического осмысления и принятия соответствующих методических решений.

Федеральный закон от 29.12.94 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» (гл. VII. Экономическое регулирование в области библиотечного дела, Ст. 26. Трудовые отношения работников библиотек) значительно расширил права и обязательности руководителей библиотек.

Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, прибылью, перед интересами учреждения, предприятия, фирмы. Именно такая постановка вопроса составляет сегодня культуру поведения. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, ибо менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность-это главное в человеке, важнейший его социальный признак.

Каждый человек-это уникальный и сложный мир: ощущения, восприятия, мышления, имеющий свои ценности, индивидуально-неповторимые черты (темперамент, самосознание) .

Неслучайный и выбор темы «Мотивация библиотечного персонала», так как это актуальная тема в библиотечном менеджменте, ведь путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или что вызывает те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена той ролью, которую играет управление библиотечным персоналом–кадровой политикой. Ведь в успешном осуществлении кадровой политики важную роль играет мотивация персонала, обеспечение эмоциональной привязанности к учреждению, заинтересованность в улучшении качества в реформе библиотечного дела.

С этой целью предусматривается предоставлять возможность инициативы библиотечных работников, создавать действенные экономические стимулы повышения производительности и качества труда (материальные поощрения, доплаты к основным окладам, оказание материальной помощи, улучшение условий труда и быта сотрудников). Руководители всегда должны осознавать, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются, недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение? Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в библиотечной среде. Руководство библиотек может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению корпоративных целей и выполнению организацией своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

Актуальность данной темы заключается еще и в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители библиотек смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда при помощи мотивирования своих сотрудников; а получив представление о том что же такое мотивация и каковы наши истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю ситуацию взаимодействия, наслаждаться настоящим, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям, строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.

Производительность труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации.

Таким образом, определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников библиотек приобретают приоритетное значение в практике российского менеджмента, и актуальность выбранной тематики не вызывает сомнений.

Итак, целью курсовой работы является изучение мотивации труда в библиотечной сфере с точки зрения развития и улучшения труда персонала библиотек.

Основной задачей является – определение мотивации библиотечного персонала.

Объектом исследования избран библиотечный персонал НБ НГТУ, а предмет исследования – мотивация труда и его влияние на эффективность работы персонала, что способствует имиджу библиотеки.Для достижения поставленной цели представилось необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятия, виды и способы мотивации.

2. Выявить и проанализировать формы мотивации.

3. Рассмотреть средства мотивации использованных концепций удовлетворения и возрастания потребностей личности, лежащие в основе содержательных и процессуальных теорий мотивации по А. Маслоу.

4. Проанализировать формы мотивации в библиотечной практике.

5. Рассмотретьформы мотивации библиотечного персонала НГТУ.

При работе над данной темой, была изучена литература по менеджменту, библиотечному делу, организационной культуре, психологии для выявления анализа форм мотивации и прямая зависимость улучшения качества работы персонала.

1.1 Понятие, виды и способы мотивации

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами, т. е. человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения социально-экономической действительности одновременно несут как большие возможности, так и серьезную угрозу для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную долю неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом библиотеки.

Поэтому мотивация сотрудников стала занимать одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Психологи много говорят о том, как выбрать профессию, как к ней адаптироваться, как оценить работу коллектива, как улучшить производительность, как создать мотивацию труда.

Мотивация – это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей.

Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ–стимулирование это косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов–стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

1 Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2 Принудительная мотивация , основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3 Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Существует три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей:

· подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, то есть необходимо создавать условия для реализации в процессе трудовой деятельности способностей и индивидуальных склонностей сотрудника;

· помощь работнику в достижении им удовлетворения своей деятельностью и повышение самооценки;

· стимулирование достижений работника через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение жалования или материальное вознаграждение. В практике управления персоналом наиболее распространенным способом является материальное стимулирование. Однако, чем выше уровень развития социальных и производственных отношений, тем чаще члены коллектива сами проявляют желание участвовать в делах библиотеки, то есть возрастает потребность в моральном удовлетворении от хорошо выполненной работы, от внедрения новой идеи.

1.2 Мотивационный подход зарубежных исследователей

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежном и отечественном менеджменте. Но в его основе лежит классификация потребностей личности разработанная зарубежными исследователями (например, в работах А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Херцберга). Процессуальные теории (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера) изучают какие факторы и каким образом влияют на активность или пассивность работника. Существуют и другие концепции мотивации: «теория XY» Д. Макгрегора, в которой ключевое место занимает «создание среды, благоприятствующей проявлению человеком лучших своих качеств» .

Одной из наиболее известных и широко используемых в менеджменте является концепция А. Маслоу, в основе которой лежит разработанная им иерархия (пирамида) потребностей. Пирамиду А. Маслоу применительно к библиотечному коллективу можно интерпретировать следующим образом (табл. № 1).

Таким образом, современное управление основано на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности . Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения .

Система мотивации основывается на принципах, ключевыми из которых являются: полимотивированность трудового поведения, иерархическая организация мотивов, принцип справедливости, принцип подкрепления , и включает в себя собственно мотивацию личности и стимулирование. При этом стимулирование является внешним по отношению к работнику воздействием, направленным не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению .

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания библиотек в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания библиотеки и общества в целом.

2. Мотивация библиотечного персонала

2.1. Анализ библиотечного коллектива

Библиотечный коллектив имеет определенные особенности, которые обусловлены, прежде всего, тем, что работа в библиотеке, в значительной мере, носит творческий, эвристический характер, в то же время – в библиотечном труде многие операции носят повторяющийся, монотонный, жестко регламентированный характер. В этом заключается противоречие библиотечной профессии, которое создает определенные трудности при подборе и расстановке кадров. В качестве примера можно привести процессы библиотечной обработки. Труд систематизатора, каталогизатора, являясь в своей основе творческим, в то же время требует соблюдения многих стандартов (жестко регламентирован), предельной внимательности и собранности. Важным свойством библиотечного труда является его многофункциональность, взаимозаменяемость что приводит к необходимости частого переключения с одного процесса на другой и вызывает повышенную утомляемость.

Следующая особенность вытекает из того, что библиотечная деятельность является по своей сути коммуникационной и предполагает общение с большим количеством людей с разнообразными потребностями, запросами, своеобразной манерой общения. Отсюда формулируются такие требования к персоналу как: знания и умения в области человеческого общения, профессиональная компетентность, эрудиция – все это можно считать проявлением способностей; выдержка, доброжелательность, умение сопереживать, деликатность и другие личностные качества (свойства), способствующие успешной коммуникации.

И, наконец, главная особенность – это то, что библиотечные коллективы – преимущественно коллективы женские, то есть гомогенные. В таких коллективах на первое место выходят проблемы межличностного общения, они психологически нестабильны, конфликтны, в них более значимую роль играют личностные качества членов коллектива, более высокие требования предъявляются к руководителям всех уровней, особенно высшего. Следует отметить, что гендерный подход к исследованию библиотечных коллективов пока не получил достаточного развития.

Кроме указанных выше характеристик библиотечных коллективов, под влиянием информационных технологий в библиотеках происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы.Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала.

Рассматривая библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.

Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уровниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет-технологии тоже весьма привлекательны для молодежи.

2.2 Система мотивации персонала НБ НГТУ

От профессионального уровня работника библиотек зависит не только какими, будут библиотеки в будущем, но и будет ли библиотека в будущем. Кадровое обеспечение отрасли сегодня является важнейшей проблемой профессионального библиотечного сообщества. Признано, что персонал является основным ресурсом любой организации, ее главным богатством, определяющим успех всей деятельности. В связи с этим основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед библиотекой.

Система мотивации персонала в научной библиотеке Новосибирского государственного технического университета (НБ НГТУ) формировалась на протяжении многих лет, и этот процесс нельзя считать завершенным, поскольку происходят постоянные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде, что влияет на ценностные ориентации сотрудников, требует постоянной "подстройки" системы мотивации к новым требованиям и ожиданиям персонала, новым социально-экономическим условиям. Рассмотрим элементы, составляющие систему мотивации в библиотеке НГТУ, опираясь на предложенную выше интерпретацию пирамиды потребностей А. Маслоу. Прежде всего, отметим, что в основе системы мотивации лежат материальные и нематериальные стимулы, их сочетание и обеспечивает системе необходимую гибкость. К материальным стимулам необходимо отнести систему оплаты труда и материального стимулирования, к нематериальным стимулам – весь диапазон управленческих средств, направленный на решение комплекса задач, связанных с сохранением и развитием коллектива.

Первый уровень потребностей удовлетворяется за счет системы оплаты труда и материального стимулирования. Известно, что основой оплаты труда (должностного оклада) является тарифная ставка, определяемая в соответствии с принципами тарификации, заложенными в единой тарифной сетке (ЕТС), и квалификационными требованиями, предъявляемыми к соответствующей должности и разряду оплаты труда. Эта базовая модель является общей для всех бюджетных организаций и не имеет каких-либо особенностей в библиотеке НГТУ.

Для установления персональных надбавок применяется разработанная система оценочных характеристик, которая, с одной стороны, позволяет определить специфику труда на конкретном рабочем месте (то есть фактически является аттестацией рабочего места, с точки зрения содержания и характера труда), а с другой – устанавливает уровень квалификации сотрудника, обслуживающего данное рабочее место.

С помощью персональных надбавок стимулируются освоение новых технологий, других участков работы, развитие творческих способностей (например, участие в проектах, исследовательской, аналитической работе, подготовке массовых мероприятий, статей, докладов, работа в группе преподавателей, проводящих занятия со студентами по основам информационной культуры и др.).

Таким образом, надтарифная часть заработной платы существенно отличается у сотрудников, занимающих не только разные должности, но и у тех, кто имеет одинаковые должности, но работает на участках, с неодинаковой интенсивностью, содержанием и условиями труда. Такой подход позволяет дифференцировать оплату труда и стимулировать освоение сотрудниками более сложных работ, взаимозаменяемость, творческий подход к делу, что является непременным условием развития как библиотеки в целом, так и конкретной личности.

Таким образом, удовлетворенность базовых потребностей можно оценить как недостаточную. Что же тогда привлекает в работе библиотеки, какие факторы являются преимущественно мотивирующими для большинства сотрудников? Некоторые сотрудники уходили на поиски работы в другие места, но возвращались назад.

Ведь удовлетворению базовых потребностей личности (первый и второй уровень пирамиды) служат, как отмечалось выше, не только материальные стимулы, но и комфортные, безопасные условия труда. В этом направлении в НБ НГТУ за последние годы также произошли позитивные изменения: осуществлен улучшенный ремонт большинства рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов – кондиционерами; производится плановая замена электроосвещения, существенно улучшен тепловой режим. Острой проблемой остается недостаток площадей, что часто не позволяет выдержать нормативы, определенные на конкретные рабочие места, особенно места, оснащенные компьютерной техникой.

В университете ежегодно принимается соглашение по охране труда, в рамках реализации таких соглашений администрация библиотеки совместно с профсоюзной организацией целенаправленно взаимодействует с руководством вуза по улучшению условий труда в библиотеке. В качестве примеров можно привести ежегодные медицинские осмотры сотрудников библиотеки, работающих во вредных и неблагоприятных условиях труда, осуществляемые за счет средств университета, установку кондиционеров, замену электроосвещения и др.

В университете создана и успешно применяется система социальной защиты коллектива: оплата больничный листов, предоставление мест в детских садах, отпуск летом, материальная помощь, оздоровление через профилакторий и базы отдыха Шарап и Эрлоголи другие льготы – все это является важными мотиваторами, особенно для женского коллектива.

Удовлетворение базовых потребностей в основном обеспечивает стабильность коллектива, в то время как потребности третьего и четвертого и, особенно, пятого уровней, являясь потребностями самоидентификации и самореализации личности, способствуют развитию коллектива.

Известно, что труд в библиотеке, особенно в крупной, носит преимущественно групповой (коллективный) характер, именно поэтому так важно поддерживать чувство товарищества, коллективизм, формировать умение работать в команде. Этому вполне соответствует бригадный метод труда, главным принципом которого является взаимозаменяемость (в разумных пределах) и взаимовыручка. Кроме бригадного метода труда, формированию навыков работы в команде, взаимопониманию, сплочению, а также самовыражению и развитию творческого потенциала личности содействует создание временных творческих коллективов из специалистов разных отделов для решения всевозможных задач: подготовка и реализация проектов, выполнение работ, связанных с внедрением компьютерных технологий, проведение различных исследований, обучение пользователей.

Отметим, что бригадные методы широко применяются в библиотеках за рубежом, что, по оценке руководителей, использующих данную форму организации труда, способствует адаптации библиотечного обслуживания к социальным переменам ; кроме того, группа разных людей, формируя общие интересы, ценности, традиции, мнения, в процессе совместной деятельности превращается в общность. Эта общность образует сильный мотивационный фактор самореализации личности, стимулирует ее развитие, раскрытие творческого потенциала .

Следует еще раз подчеркнуть, что специфика женского коллектива такова, что хорошие отношения в микро-группе, наличие в ней друзей и единомышленников, сплоченность коллектива часто являются определяющим мотивом для сотрудника при принятии решения о переходе в другой отдел, на другой участок работы. В библиотеке НГТУ сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение праздников (Общероссийский день библиотек, Новый год). Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется также в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях (на похороны близких родственников).

Каждый человек желает быть значимым, большинство людей интересует не только процесс труда и вознаграждение его результатов, но и публичное признание успехов. Потребность в признании и уважении реализуется в НБ НГТУ через систему моральных стимулов: награждение почетными грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов (на лучшую выставку, библиотечный обзор, рекламу), благодарность и публичное признание заслуг сотрудника во время проведения общебиблиотечных мероприятий, на заседаниях методического совета, дирекции и др. Таким мотиваторам в библиотеке уделяется большое внимание: ежегодно к Общероссийскому дню библиотек группа сотрудников получает почетные грамоты, благодарности, дипломы.

С учетом новых требований, предъявляемых к библиотечной профессии, изменившейся парадигмы высшего образования, которая обусловливает необходимость обучения человека в течение всей жизни, становится наиболее актуальной проблема повышения квалификации и переподготовки библиотечных кадров, которая отмечается многими исследователями. В то же время повышение квалификации, возможность профессионального роста и карьеры являются важными стимулирующими факторами, поэтому данным аспектам мотивации персонала в библиотеке НГТУ уделяется достаточно много внимания. Повышение квалификации дифференцируется в библиотеке не только по образовательному, стажевому и управленческому уровням, но и по функциональным обязанностям временных групп сотрудников , в свою очередь профессиональный рост сотрудников подкрепляется материальными и моральными стимулами.

Как отмечалось выше, система мотивации не является чем-то застывшим, раз и навсегда созданным, она должна быть динамичной, способной адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, требованиям организации и людей.

Еще раз отметим хорошую техническую оснащенность НБ НГТУ. Можно предположить, что с этим фактором сотрудники связывают и развитие библиотеки, и качественные изменения в обслуживании читателей на базе новых информационных технологий, и улучшение условий труда персонала на основе применения современных технических средств. Возможность заниматься интересным делом и условия для творческого и профессионального роста вызывают чувство удовлетворения у большинства работников библиотеки.

Известно, что психологический климат играет важную роль в организации труда, являясь неотъемлемой частью организационной культуры коллектива, а в женском коллективе это один из самых значимых мотиваторов. Сочувствие и помощь в критических ситуациях наиболее важным способом сплочения коллектива.

Таким образом, среди факторов, вызывающих чувство удовлетворенности трудом, на первые места вышли те, которые влияют на мотивацию потребностей высшего уровня – потребность в признании и уважении и потребность в раскрытии своего потенциала (четвертая и пятая ступени пирамиды А. Маслоу). Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает наличие определенных связей между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения: недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других . На мой взгляд, результаты проведенного в НГТУ исследования подтверждают данный тезис – неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее значимыми для личности факторами, и положительно влияют на удовлетворенность трудом, обеспечивают стабильность и развитие коллектива.

Вместе с тем, полученные результаты выявили слабые места в мотивации («антистимулы»), что вызывает необходимость проведения определенных корректировок как существующей системы мотивации, так и, персонал-стратегии библиотеки в целом. В заключение отмечу, что, именно мотивация персонала является главным фактором, определяющим успех персонал-стратегии. Все элементы персонал-стратегии: расстановка кадров и их закрепление, рациональное использование человеческих ресурсов, система обучения и повышения квалификации, оценка деятельности персонала и другие элементы находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и опираются на систему мотивации как на базис в управлении персоналом.

Заключение:

Во второй половине ХХ века в системе менеджмента происходят значительные изменения: формируется концепция стратегического управления, разрабатываются принципиально новые подходы к персоналу. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации, определяющий успешность всей деятельности любого учреждения. В соответствии с новой парадигмой управления появилась новая теория управления человеческими ресурсами – персонал-стратегия, в которой персонал рассматривается не как издержки производства, а как человеческий капитал, стратегический ресурс, которым необходимо эффективно управлять, вкладывая в его развитие немалые средства .

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил называемтся мотивацией.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Но сам процесс вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Задача же менеджера – формирование ответственных работников, нацеленых на результат, высоко организованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.

Существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование. Мотив – это как правило осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению и порождается определенной потребностью.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Исходным звеном механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения, притязания и ожидания. Следующее звено механизма – соотносимые со средой формами проявления потребности.Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности, он влияет на поведение человека.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

Занятость всех работников трудом;

Предоставление равных возможностей для профессионального и

Служебного роста;

Согласованность уровня оплаты с результатами труда;

Создание условий безопасности труда;

Поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Методы мотивации можно классифицировать на:

Экономические (прямые) – повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

Экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

Не денежные – повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Для того, чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

Таблица № 1.

Пирамида А. Маслоу применительно к библиотечному коллективу

Ступени пирамиды	Способы удовлетворения потребностей в библиотеке
1) Потребности в раскрытии своего потенциала	Участие в значимых проектах, раскрытие своих творческих способностей, возможность обучаться, поддержка инициативы, планирование карьеры
2) Потребность в признании и уважении	Система моральных стимулов, адекватная оценка трудового вклада, возможность профессионального роста
3) Потребность в принадлежности к группе	Наличие друзей, приятных сослуживцев, уважаемых руководителей и читателей, возможность неформального общения
4) Потребность в безопасности	Безопасность на рабочем месте, льготы и компенсационные выплаты, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение, удобный режим работы, хороший психологический климат в коллективе
5) Физические потребности (материальное положение)	Оплата труда и система материальных стимулов, удобство рабочего места, физический комфорт в рабочих помещениях, наличие точек питания, мест отдыха, психологической разгрузки

Список литературы:

1. Бейкуэлл, К. Управление людскими ресурсами библиотек и информационных служб / К. Бейкуэлл // Библиотечные кадры: статус, использование и непрерывное образование. – М., 1996. – С. 56–68.

2. Бочкова, А. Д. Изучение потребностей областных библиотек в специалистах и вопросы квалификационного разделения труда / А. Д. Бочкова // Формирование структуры кадров современных научных библиотек. – Новосибирск, 1989.

3. Ванеев, А. Н. Библиотечное дело. Теория. Методика. Практика / А. Н. Ванеев; СПб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб. : Профессия, 2004. – 366, с. портр.– С. 52–58. – (Библиотека).

4. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.

5. Галимова, Е. Я. Основы организации проектирования библиотеки / Е. Я. Галимова. – М. : ФАИР, 2007. – 284, с. – (Специальный издательский проект для библиотек).

6. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учеб. пособие. / Л. Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496 с.

7. Дрешер, Ю. Н. Библиотерапия: теория и практика: учебное пособие \ Ю. Н. Дрешер. – СПб. : Профессия, 2008. – 269, с.

8. Дригайло, В. Г. Основы управления библиотекой высшего учебного заведения: науч.-практическое пособие / В. Г. Дригайло, Е. В. Башун, В. Н. Волынец. – М. : Либерея, 2004. – 327 с.

9. Дыченко, Л. Ф. Психология и библиотекарь: учебно-практическое пособие / Л. Ф. Дыченко. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2006. – 143 с. – (Библиотекарь и время. XXI век. – № 48)

10.Жданова, Т. А. Современная стратегия управления персоналом библиотеки / Т. А. Жданова // Библиотечное дело – 2001: Российские библиотеки в мировом информационном и интеллектуальном пространстве: тез. докл. 6 Междунар. науч. конф. (Москва, 26–27 апр. 2001 г.). – М., 2001. – Ч. 2. – С. 215–216.

11.Клюев, В. К. Маркетинговая ориентация библиотечно-информационной деятельности. (Маркетинг в системе управления библиотекой) : учебное пособие для вузов и колледжей культуры и искусств / под общ. ред. В. К. Клюева. – М. : Изд-во МГУКИ, 2002. – 143 с. ил.

12. Ильяева, И. А. Стратегическое управление библиотекой: учеб.-метод. пособие / И. А. Ильяева, В. Н. Маркова. – М. : КноРус, 2008. – 181, с.

13.Информационный бюллетень РБА. / Рос. библ. ассоц. ; [редкол.: В. Н. Зайцев (гл. ред.) и др.]. – СПб. : РБА, 2003 № 24. – 192 с.

14.Качанова, Е. Ю. Инновационно-методическая работа библиотек / Е. Ю. Качанова; [науч. ред. А. Н. Ванеев] ; Хабар. гос. ин-т искусств и культуры. – СПб. : Профессия, 2007. – 335 с. ил. – (Библиотека).

15.Кобьёлл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен / Клаус Кобьёлл. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 189 с.

16.Коморовская, Т. В. Повышение квалификации как одно из условий развития персонала: опыт работы научно-технической библиотеки Сибирского государственного университета, г. Красноярск / Т. В. Коморовская // Руководитель библиотеки: непрерывное образование в условиях перемен: Материалы 1 Сиб. семинара по непрерывному библиотечному образованию. – Новосибирск, 2001. – С. 130–137.

17.Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 22–25.

18.Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатов // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 65–68.

19.Мексон, м. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : дело, 1992. – 702 с.

20.Михайлова, И. Характеристика рабочих мест в библиотеке / И. Михайлова // Библиотечные кадры: статус, использование и непрерывное образование. – М., 1996. – С. 84–88.

21. Паршукова, Г. Б. Библиотекарь вуза: специфика деятельности и проблемы повышения квалификации / Г. Б. Паршукова // Кадровый потенциал научных библиотек. – Новосибирск, 1992. – С. 120–127.

22.Психология управления: курс лекций / отв. Ред. М. В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАиУ; ИНФРА-М, 2001. – 156 с.

23.Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с. – (Управление персоналом).

24.Секреты умелого руководителя / сост. И. В. Липсиц. – М. : Экономика, 2006. – 340 с.

25.Сборник материалов для начальствующего состава библиотечного сообщества и их подчиненных. Вып. 2: (тоже книга) М. : БИБКОМ, 2006 158 с. ил.

26.Сборник материалов для начальствующего состава библиотечного сообщества и их подчиненных. Вып. 3: (супер-книга) М. : БИБКОМ, 2007 158 с. ил.

27.Соколов, А. В. Самоуправление библиотек в условиях рыночной экономики / А. В. Соколов // Организационные основы деятельности библиотек в новых условиях: сб. науч. тр. – СПб., 1991. – Вып. 1. – С. 10–23.

28.Справочник библиотекаря / науч. ред. А. Н. Ванеев, В. А. Минкина. – СПб. : Профессия, 2005. – 495 с. – (Библиотека).

29.Сукиасян, Э. Р. Библиотечный коллектив как социально-психологическая группа / Э.Р. Сукиасян // Социолог и психолог в детской и юношеской библиотеки: сб. материалов Всерос. Рабочей встречи, 27-28 апр. 1999 г. – М., 1999. – С. 68-71.

30.Суслова, И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И. М. Суслова. – 2-е изд., дораб. и доп. – М. : Изд-во МГУКИ, 2000. – 144 с. – (Современная библиотека; Вып. 6).

31.Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента: учеб.-практ. пособие / И. М. Суслова. – М.: Либерея, 2000. – 231 с.

32.Управление библиотекой: учеб.-практ. пособие / [сост. : С. А. Аверьянов и др. ]. – СПб. : Профессия, 2002. – 302 с. – (Библиотека).

33.Управление современной библиотекой: настольная книга менеджера / Всерос. Гос. б-ка ин. лит. им. М. И. Рудомино; ред. Е. А. Азарова, С. В. Пушкова. – М. : Изд-во ОГИ, 2000. – 130 с.

34.Чуприна, Н. Т. Универсальная библиотека: инновационная деятельность в профессиональной практике: науч.-практическое пособие. / Н. Т. Чуприна. – М. : Либерия, 2004. – вып. 100, № 13. – 98 с. – (Библиотекарь и время. 21 век).

35.Яблокова, Е. А. Психологические проблемы формирования профессиональной этики и профессионального мастерства / Е. А. Яблокова // Мир библиотек сегодня. – М., 1996. – Вып. 4. – С. 8–14.

36.Кожевникова, Л. А. Библиотека в структуре базовых социально-экономических процессов территории: [монография] / Л. А. Кожевникова; Сиб. отд-ние РАН, Гос. публ. науч.-техн. б-ка. – Новосибирск: ГПНТБ СО РАН, 2004. – 178 с. табл.

37.Бодди, Д. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Д. Бодди, Р. Пэйтон. – СПб. : Питер, 1999. – 809 с. ил. – (Теория и практика менеджмента)

38.Волгин, В. В. Приемщик автосервиса: практическое пособие / В. В. Волгин. – М. : Дашков и К° , 2007. – 634, с. табл.

39.Дружинина, Ю. В. Социология организаций и управления: практикум по специальностям 040200 – «Социология», 030301 – «Психология» и 040102 – «Социальная антропология» / Ю. В. Дружинина; Новосиб. гос. техн. ун-т. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2007. – 33, с.

40.Друкер, П. Ф. Практика менеджмента: [пер. с англ.] / Питер Ф. Друкер. – М. : Вильямс, 2003. – 397 с.

41.Ефимова, Н. С. Основы общей психологии: [учебник для среднего профессионального образования] / Н. С. Ефимова. – М. : ФОРУМ: Инфра-М, 2007. – 287 с. ил. –(Профессиональное образование)

42.Лигостаев, А. Г. О мотивации действий российской "власти" / А. Г. Лигостаев // Свободная мысль 2008 № 2 (1585). – С. 149–154.

43.Макклелланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд; науч. ред. пер. Е. П. Ильина. –СПб. : Питер, 2007. – 669 с. ил, табл. – (Мастера психологии)

44.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учебно-практическое пособие: [пер. с англ.] / Лори Маллинз. – Минск: Новое знание, 2003. – 1038 с. ил.

45.Немов, Р. С. Психология. В 3 кн. . Кн. 1: учебник для высших педагогических учебных заведений / Р. С. Немов. – М. : ВЛАДОС, 2007. – 686, с. ил.

46.Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник для вузов по экономическим и управленческим специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под общ. ред. М. П. Переверзева; Тульский гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. – М. : Инфра-М, 2003. – 286, с. ил., табл. – (Высшее образование).

47.Полукаров, В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / В. Л. Полукаров; Моск. фин.-пром. акад., Ин-т упр. и образоват. технологий. – М. : КноРус, 2007. – 238, с. ил., табл.

48.Полукаров, В. Л. Психология менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаров, В. И. Петрушин; Обществ. федер. центр поддержки приоритет. нац. проекта «Образование» [и др.]. – М. : КноРус, 2008. – 271, с. ил.

49.Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник для вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2001. – 284, с. табл. – (Управление персоналом).

50.Пустынникова, Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е. В. Пустынникова. – М. : КноРус, 2008. – 314, с. ил.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль и значение мотивации персонала. Методы стимулирования персонала. Цели и задачи психологического консультирования в организации. Модели организационного развития. Консультирование руководителя по вопросам повышения трудовой мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.06.2012


Мотивация как сложное психофизиологическое состояние, совокупность динамически иерархизированных побуждений человека к деятельности. Понятие мотивов и потребностей человека. Развитие группы, ее общие качества. Понятие мотивации персонала группы.

контрольная работа , добавлен 09.11.2010


Проблема внутренней и внешней мотивации в психологии учения. Характеристика и сущность мотивационных теорий. Сравнительный анализ направленности мотивации в зависимости от эффективности обучения Структура мотивации и ее функции в учебном процессе.

контрольная работа , добавлен 19.11.2013


Проблема мотивации сотрудников в работах зарубежных и отечественных авторов. Экспериментальное исследование влияния положительной и отрицательной мотивации на продуктивность деятельности персонала торгового предприятия. Методика проведения эксперимента.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности в психологических исследованиях. Психологический анализ трудовой деятельности. Основные принципы гуманистической психологии в изучении мотивации персонала. Механизмы и факторы мотивации.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Сущность, виды и функции мотивации как проблемы психологического исследования. Педагогические технологии развития мотивационных основ к урокам физической культуры. Исследование зависимости мотивации к занятиям спортом от возрастных особенностей учеников.

курсовая работа , добавлен 28.05.2014


Основные теории мотивации. Мотивация, ее характеристика и стадиальность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения. Общественное признание деятельности группы. Характер взаимоотношений персонала с участниками трудового процесса. Основные стимулы.

курсовая работа , добавлен 20.09.2013


Мотивация как одна из ведущих функций управления. Мотивация деятельности личности в организации. Формы и факторы мотивации персонала в организациях. Персональные потребности сотрудников как мотивирующие факторы. Соответствие требованиям законодательства.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Татьяна Сергеевна Макаренко,
ведущий специалист Российской государственной библиотеки для молодежи,
кандидат педагогических наук

Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят монографии учебники, защищаются диссертации. Все это отражает современные социально-политические реалии, для которых характерны кардинальные перемены. На рынке труда коренным образом поменялись экономические и социальные приоритеты, касающиеся секторов экономики, отраслей производства, профессий; иными стали модели получения доходов; возрос уровень профессиональных притязаний современных молодых специалистов. И пока неясно, изменится ли это положение в условиях нынешнего кризиса, вместе с которым обострились многие социальные проблемы. Среди них, например, занятость, доступ к получению основного и дополнительного образования, жилищная проблема и др.

Рыночные преобразования, проводимые в стране уже с начала 1990-х гг., в настоящее время в большей степени, чем ранее, социально ориентированы. В числе приоритетных целей в этой области, как полагает, в частности, Е.А. Митрофанова, «обеспечение прав человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. А для реализации этих целей в области управления персоналом в разного рода организациях необходимо усилить мотивацию трудовой деятельности на основе формирования и использования стимулов, побуждающих работников к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации» .

Некоторые выводы о динамике научного изучения данной проблемы позволяет сделать выборочный анализ тематики диссертационных исследований за последние шесть лет, в которых она рассматривалась в четырех основных ракурсах: социологическом, психологическом, педагогическом и экономическом. Так, в 2000–2004 гг. проблема изучалась во всех перечисленных выше аспектах [ , , , , ]; в 2004–2005 гг. она начинает активно исследоваться не только с учетом ее психолого-педагогических основ [ , , ], но и как управленческая, то есть с учетом экономических факторов [ , ], а уже в 2005 г. экономический срез здесь, безусловно, превалирует[ , , ]. А в 2006–2007 гг. основными вновь видятся социологические и психологические ракурсы исследований [ , , , , ].

За шесть лет, прошедших между основополагающими в данной связи докторскими диссертациями Д.А. Аширова (2002 г.) , и Е.И. Митрофановой (2008 г.) , изучено множество структурных и других особенностей профессиональной мотивации: ценностно-ориентационных , мотивационно-ценностных , профессионального самосовершенствования и самоопределения [ , ] и др. Наметился переход от изучения основных элементов профессиональной мотивации в целом к активной разработке так называемой позитивной трудовой мотивации персонала как фактору развития современной организации, ее политики, системы управления персоналом, что рассматривается как результат активного развития кадрового менеджмента [ , , , ]. Ныне, когда очевидно, что структура мотивации труда меняется в сторону значительного усиления материальных ее аспектов, исследователей особенно интересует методология стимулирования так называемой позитивной трудовой мотивации , соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки личности на этапе ее профессионального становления . Диссертационные исследования все в большей степени ставят своей задачей разработку системы мотивации , применение комплексного подхода к ее формированию или обоснование взаимосвязи учебно-профессиональной и личностной мотивации . Это свидетельствует о том, что проблема усиления и даже преобладания материальных стимулов трудовой деятельности, которая влияет на развитие как отдельной личности, так и общества в целом, исследователям далеко небезразлична. Ведь жизнедеятельность и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия заложенного в человеке и обществе потенциала. Поэтому системный подход играет все большую роль в разработке теории и в анализе практики профессиональной мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Он должен способствовать сбалансированному развитию как базовых (экономических), так и высших духовно-нравственных потребностей человека» .

Начиная анализ существующего в библиотечной отрасли положения, сошлемся прежде всего на мнение В.К. Клюева, который полагает, в частности, что в современном российском обществе наметилась тенденция постепенного перехода от хаотично-импульсивных действий разноуровневых руководителей «эпохи перестройки» и «периода дикого рынка» к стабильно-респектабельному управлению трудовым коллективом с учетом инновационных стратегий использования и развития кадрового потенциала .

Представляется, что такая многоаспектная и сложная проблема как мотивация трудовой деятельности является в управлении персоналом стержневой, т.к. связана со многими другими направлениями работы с ним. Именно поэтому над данной проблемой все больше размышляют и теоретики, и практики библиотечного дела. При этом здесь уже не первый год оперируют такими принятыми в теории управления персоналом понятиями, как «мотивация» и «стимулирование», где понятие «мотивация трактуется как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), побуждающих к эффективной трудовой деятельности .

Представляется целесообразным провести анализ публикаций по двум основным, дополняющим друг друга, позициям. Первая – что и как надо делать, используя систему мотивации персонала. Вторая – что и как здесь делается фактически.

Что и как надо делать

В этом направлении активно работают профессорско-преподавательские коллективы вузов культуры совместно со своими учениками – аспирантами и соискателями. Все работы, которые анализируются в данном разделе, можно отнести к научно-педагогическим. Много в этом плане сделано И.М. Сусловой и В.К. Клюевым. Значительным событием в библиотечном образовании стал, например, выход в 2009 г. их учебника для вузов культуры и искусств «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности» . Кадровому менеджменту в библиотеке здесь целиком посвящен раздел VI. Однако работа с кадрами рассматриваются и в других разделах и главах учебника, где раскрываются концепция и система персонал-стратегии библиотеки, вопросы адаптация персонала, делегирование полномочий, формирование организационной культуры, менеджмент качества информационно-библиотечной деятельности.

Рассмотрим основные положения, приведенные в учебнике.

Особый интерес в контексте дальнейшего изложения представляет глава «Мотивация и стимулирование персонала», в которой рассматриваются следующие проблемы: мотивация как функция управления персоналом; эволюция концепций мотивации; содержательные и процессуальные теории мотивации; методология оценки персонала. В основе рассмотрения мотивации как процесса лежит ставшая классической трактовка этого понятия, заимствованная из теории управления персоналом: мотивация – это стратегическое направление деятельности любой организации, поскольку это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. В отличие от мотивации стимулирование как тактика деятельности является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала .

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они могут совпадать и взаимоусиливаться. Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество в зависимости от целей исследований, однако целесообразнее использовать типологию общепризнанную в теории управления персоналом, где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, а также те, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована. Констатируется очевидное, к сожалению (особенно для возрастного состава кадров библиотек), положение о том, что основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время может быть отнесена ко второму типу.

Стержневыми в мотивационном процессе являются его показатели, вбирающие в себя отношение к труду и его отдельным компонентам, а также удовлетворенность трудом, которая трактуется как сбалансированность запросов, предъявляемых работником к содержанию, характеру, условиям труда и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это эмоционально-оценочное отношение личности к выполненной работе в значительной степени определяет эффективность трудового поведения. К критериям удовлетворенности персонала (а их нужно иметь в виду каждому руководителю) И.М. Суслова относит: 1) хорошую заработную плату; 2) возможность продвижения по службе или карьерного роста; 3) стиль руководства; 4) степень участия в принятии решений; 5) разнообразие видов деятельности; 6) возможность контактов с коллегами и т.п. .

Повышение потенциала сотрудников рассматривается как важная стратегическая цель библиотеки, а ее персонал при данном подходе становится объектом стратегического управления, позволяющим достичь определенных преимуществ в развитии библиотечной деятельности.

Управление кадрами тесно взаимосвязано с другими управленческими функциями. Каких бы сфер функционирования библиотеки ни касались управленческие решения – комплектования, обслуживания, финансов и др. – они во всех случаях выражаются так или иначе в трудовом поведении сотрудников. И если руководство библиотеки мыслит масштабно и перспективно, то человеческому измерению оно должно подвергать все управленческие решения .

Теоретические основы мотивационного процесса Н.Е. Андреева раскрывает в форме диалога с управленцем, как бы заостряя его внимание на тех или иных особенностях мотивации. Это своего рода рекомендации руководителям библиотек в деле изыскания наилучших способов побуждения сотрудников к самосовершенствованию и результативной работе. Предложена следующая градация потенциальных сотрудников библиотек по признакам компетентности и мотивированности: компетентные и мотивированные; мотивированные, но недостаточно компетентные; компетентные, но недостаточно мотивированные; недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные» .

Н.Е. Андреева трактует мотивацию как процесс воздействия на человека в целях побуждения его к конкретным действиям и предлагает градацию мотивов труда на основе потребностей, которые трактуются как стремление людей к определенным результатам. Среди них: мотивы содержательности труда; мотивы его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности данной трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на достижение определенной интенсивности труда.

Мотивация, рассмотренная Н.Е. Андреевой как процесс, представлена в виде ряда последовательных этапов, среди которых: возникновение потребностей, поиск путей их удовлетворения или подавления; определение целей (направлений) действия в данных направлениях; реализация действия, в процессе которой может происходить корректировка целей; получение вознаграждений за реализацию действия; ликвидация потребности.

Работников библиотек может особенно заинтересовать перечень нематериальных факторов, побуждающих трудиться эффективнее: возможности продвижения по служебной лестнице и творчества; факторы личного примера руководителя и «своего места».

Последние факторы Н.Е. Андреева относит к наиболее важным, поскольку он предполагает осознание работником собственной значимости, полезности, удовлетворенности своим трудом, что послужит в конце концов мощным мотиватором к его улучшению.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда, как считает Е.М. Ястребова, позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется и вектор мотивационных воздействий. Первоначально ориентация была направлена исключительно на повышение производительности труда работника, то есть стимулирование его физической активности. Лишь постепенно мотивация переместилась в сферу повышения качества труда, содействия творчеству, инициативе и закреплению работников в организации . Мотивы трудовой деятельности в условиях большей образованности и обеспеченности людей, чем в прошлом, усложнились, сотрудники ныне поддаются каким-либо воздействиям все более опосредованно и влияние на мотивационные процессы требует поэтому от управленцев высокой квалификации.

Как и другие авторы, занимающиеся данной проблемой, Е.М. Ястребова формулирует собственное представление о совокупности мотивов трудовой деятельности. Она упоминает о ее содержательности, общественной полезности, о статусности, связанной с общественным признанием результатов трудовой деятельности, а также о мотивах получения материальных благ и коллективизма, справедливости, состязательности и пр.

По принципу мотивации различаются и типы работников. Так, «инструментально» мотивированный работник ориентирован лишь на заработок, в то время как «профессионально» мотивированный считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Основа мотивации к труду у типа «патриот» – высокие идейные и человеческие ценности (иными словами то, что ранее считалось личностью социалистического типа). Тип люмпенизированный работник предпочитает уравниловку, не любит ответственности и, соответственно, индивидуальных форм труда и распределения.

Е.М. Ястребова предлагает меры, которые, по ее мнению, помогут повысить эффективность мотивационных мероприятий. Она полагает, например, что похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика, поощрение за хороший труд должно быть осязаемым, желательно незамедлительным и неожиданным. При этом достижение работником даже промежуточных целей должно поощряться. Не рекомендуется ущемлять чувство самоуважения работников, надо помогать им «сохранить лицо». Предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего их числа; полезно также поддерживать разумную внутреннюю конкуренцию, ибо дух соревнования способствует дальнейшему росту организации.

Уже в 1998 г. Т.Э. Еремчук был сделан вывод о том, что проблема мотивации библиотечных работников относится к числу новых и актуальных, но практически не разработанных ведущими специалистами библиотечного дела, поэтому отсутствует и профессиональная литература по мотивации труда в библиотеке. Этим автором едва ли не впервые на материалах ЦБС г. Ростова-на-Дону была рассмотрена трудовая мотивация персонала ЦБС как один из наиболее важных и интересных, но наименее изученных аспектов работы методистов [ , 17].

Что и как делают, используя систему мотивации персонала

Итак «мотивация – это создание, совершенствование среды и условий функционирования работника для появления у него желания работать на результат».

В 2000-е годы персонал библиотек стал активно развивать в данном направлении имеющийся потенциал, продолжая доказывать свою значимость для общества путем создания наилучших условий для работы читателей. И мотивирование персонала имело здесь большое значение, что требовало качественной работы руководителей библиотек, специалистов отдела кадров, психологов (там, где они появились). Отделы кадров во многих библиотеках были переименованы в отделы по менеджменту персонала, что далеко не всегда повлекло за собой изменение качества работы с персоналом библиотеки по существу. Анализ кадровой службы библиотек, проведенный И.С. Кильпяковой, позволил выстроить модель сегодняшней кадровой службы библиотек и сформулировать рекомендации, ориентированные на повышение качества тех, где в штате имели 100 человек и более. Среди них: формирование кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития библиотеки и мер по ее реализации и др. виды деятельности (менеджер по кадрам – заместитель директора по управлению персоналом); ведение учета личного состава библиотеки или библиотечной системы, ее подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации (инспектор по кадрам); организация подбора персонала в соответствии с общими целями развития библиотеки (системы), и, следовательно, обеспечение укомплектования сотрудниками необходимых специальностей; проведение оценки результатов трудовой деятельности сотрудников, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей (должность – рекрутер); обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников библиотеки в соответствии с направлениями и уровнем развития науки для достижения и поддержки высокой эффективности труда по производству конкурентной библиотечно-информационной продукции или услуг, а также другие развивающие персонал виды деятельности (сотрудник, занимающийся развитием персонала) .

Как самостоятельное направление кадровой политики И.С. Кильпякова обозначила мотивацию труда и, соответственно, необходимость введения в штаты библиотек соответствующих специалистов. Вероятнее, добавим, речь идет о необходимости приобретения соответствующих знаний всеми руководителями библиотек.

Практика работы с персоналом библиотеки, учитывающая мотивационную основу деятельности стала больше отражаться в разного рода документах, регламентирующих работу с персоналом. Такие документы как «Положение о кадровой службе библиотеки», «Положение о резерве кадров», «Положение о наставничестве», «Положение о конкурсе научных работ в области библиотечного дела», «Положение о ротации персонала»; Программы «Школы руководителя», «Школы компетентного библиотекаря» и «Школа начинающего библиотекаря», даны в качестве приложения к статье Е.С. Бочарниковой, основанной на опыте Белгородской ГУНБ .

Проблемы мотивации наиболее отчетливо отражены в тех публикациях 2000–2008 гг., которые касаются форм и методов работы с молодыми специалистами. На примере этой группы практики раскрывают подходы к мотивации труда и выбора профессии библиотекаря, к формированию библиотечной карьеры. Заметим, что само это понятие появилось в нашем профессиональном лексиконе сравнительно недавно, ибо ранее соотносилось с более «статусными» и престижными сферами общественной практики. Наибольшее внимание практическим аспектам мотивации по вполне объяснимым причинам уделял журнал «Молодые в библиотечном деле» а также «Информационный бюллетень Российской библиотечной ассоциации» (доклады секции «Молодые в библиотечном деле»).

Одной из первых молодых специалистов как мотивационный объект обозначила в начале 2000-х годов Г.И. Калашникова, рассматривая эту деятельность, что очень важно, в качестве фактора обновления работы библиотек [ , , ]. Как руководство к действию могут быть приняты предложенные этим автором три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей. Среди них: подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, т.е. создание условия для реализации в процессе труда своих способностей и индивидуальных склонностей; помощь в получении удовлетворения от работы и, соответственно, повышении личной самооценки; стимулирование достижений через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение заработной платы и др. .

Именно эти методы были положены в разработанную и внедренную в ЦБС г. Губкин Белгородской области систему работы с молодыми библиотекарями, которая включала рост их производственного мастерства в рамках программы «Адаптация молодых специалистов».

Стратегическое управление персоналом, включающее, как правило, аспекты мотивации и стимулирования, активнее внедряется в практику работы библиотек, ибо руководители все больше осознают, что мотивация и стимулирование пронизывают все аспекты управления персоналом: такого рода программы все чаще появляются в библиотеках разного уровня федеральных, региональных и муниципальных.

Одним из примеров здесь может служить персонал-стратегия Донской государственной публичной библиотеки. Пять ее разделов-подпрограмм отражают главные направления работы с кадрами, основанные на мониторинге библиотечного коллектива. Причем третья подпрограмма, как полагает Е.М. Колесникова, «Мотивация деятельности персонала», связанная со всеми другими, предполагает изучение мотивов, обучение персонала, планирование и реализацию карьеры и служебных перемещений. Имеется в виду формирование кадрового резерва, его обучение, аттестация; составление индивидуальных планов личного и профессионального развития наиболее творческими специалистами; делегирование полномочий; внешнее и внутреннее вознаграждение как признание результатов и успехов работы сотрудников .

Муниципальные библиотеки первыми уже в конце 1990-х гг. заинтересовались проблемами мотивации персонала муниципальные библиотеки – во многом, видимо, потому, что положение с кадрами там труднее всего [ , ]. В начале 2000-х гг. этот блок проблем входит, как правило, в документы концептуального характера – либо посвященные организационному проектированию этих библиотек в целом, либо касающиеся только их кадровой политики. Такая концепция была подготовлена, например, в 2003 г. ЦБС «Кунцево» (Москва) под руководством М.С. Бутковской. В ней имеются разделы и подразделы, посвященные формированию и развитию системы мотивации персонала; причем она рассматривается в общей стратегии работы с кадрами. Как одно из основных направлений .

Опыт программно-целевого планирования в библиотечном деле свидетельствует о том, что библиотечные программы и проекты все чаще «вписываются» в более широкий контекст – общекультурный, региональный в целом. Тоже самое проявляется и в программных документах, специально посвященных управлению, в том числе мотивации персонала. Так, в 2006 г. появилась информация о трехгодичной Программе работы с персоналом учреждений культуры города Сатки «Методология управления, развития и мотивации персонала», которая в том числе направлена и на персонал библиотек ЦБС города. Названия основных ее разделов звучат очень современно: стимулирование инноваций; поддержка стремления сделать карьеру; моральное стимулирование; создание комфортных условий труда; создание морально-психологического климата в коллективе; создание корпоративного духа; социальная защита .

Пока трудно сделать обоснованные выводы о практике реализации вышеназванных и других подобных им программ – публикаций такого рода очень мало. Логично предположить, что пока идет процесс освоения наработанного и теоретиками и практиками нового для библиотечной действительности знания.

Данный факт констатирует, в частности, в 2007 г. Е.А. Потанина, анализируя разработанность проблемы мотивации труда на материалах 1990-х – начала 2000-х гг. Она признает, что в науке (видимо, «большой») существует немало концепций мотивации, а классификация мотиваторов поведения совершенствуется. Однако при этом создание системы мотивации труда в конкретных организациях по-прежнему актуально. Причины данного положения видятся Е.А. Потаниной, во-первых, в многоступенчатости самой системы мотивации (сюда входят, например, вопросы адаптации, аттестации и оценки труда работника, оплаты и вознаграждения, продвижения кадров и планирования профессионального роста и т. д.). Во-вторых, мотивационные программы должны строиться с учетом не только психологических и социальных особенностей личности, но и, как указывает ряд ученых, биологических. В-третьих, не надо забывать о различиях систем мотивации предприятия (организации) и отдельной личности .

Подчеркивая значимость для руководителей опыта подобной работы в отдельных коллективах, автор рассматривает этот опыт в таких ракурсах как: вопросы мотивации в программах управления персоналом; начальный этап изучения мотивов труда; мотивирующая роль аттестации; профессиональный рост работников библиотек; финансовая и нефинансовая мотивация.

Например, на начальном этапе изучения мотивов труда необходим анализ анкет поступающих на работу, а в профессиональной библиотечной литературе нет, к сожалению, упоминаний о том, используются ли такие анкеты в библиотеках, какие они содержат вопросы, имеются ли вообще, а если да – то, кто работает над их составлением. Выявлены, к сожалению, принципиальные расхождения в рекомендациях относительно количества вопросов, необходимых при составлении анкеты (они зафиксированы, например, в «Справочнике библиотекаря»), с практикой менеджмента. Тесты или беседы при приеме на работу также можно отнести к важным источникам информации о мотивации. В разных аспектах они раскрываются И.К. Джерелиевской, Э.Р. Сукиасяном.

Предметом исследования, тесно связанного по своей проблематике с мотивацией, стала и адаптация молодых сотрудников в библиотеке как важный момент в их профессиональном становлении. Об этом направлении работы с персоналом написано достаточно много, но все-таки находятся для исследования новые аспекты. Так, И.К. Фомичева рассматривает отдельные результаты исследования «Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами» , наиболее показательно характеризующие процесс адаптации персонала Научной библиотеки им. Н.И. Лобаческого Казанского государственного университета к новым библиотечно-информационным технологиям. Четыре этапа адаптации персонала библиотеки, как своего рода технологии рассматривает И.П. Кильпякова и делает следующий важный вывод: если процесс адаптации регулировать, то этап полноценного функционирования сотрудников может наступить уже через несколько месяцев, а не через один-полтора года работы, как при спонтанном развитии этого процесса, что повысит эффективность работы конкретного структурного подразделения и библиотеки в целом .

Наряду с методологической проработкой процесса аттестации Т.А. Жданова. Однако ещё недостаточно изучены проблемы, препятствующие эффективности аттестации как одного из методов влияния на мотивацию библиотекарей. Одна из причин, снижающих мотивационную роль аттестации, заключается в личных особенностях аттестующих руководителей: они боятся невольно допустить ошибки в решении, которые могут повлиять на дальнейшую трудовую деятельность работника и ухудшить конструктивные рабочие отношения в коллективе. Другим серьезным фактором, понижающим эффективность аттестации, по его же мнению, может быть так называемая административная склонность аттестующих, которая проявляется в четырех вариантах. Это усреднение оценок (по мнению аттестующих оно поможет избежать серьезных ошибок при оценке деятельности библиотекарей); чрезмерная снисходительность или строгость (библиотекари, незаслуженно получающие высокие или, наоборот, низкие оценки одинаково теряют стимул к самосовершенствованию; «эффект ореола» (оценивая одни качества работника, импонирующие аттестационной комиссии, они игнорируют другие, которые в его мотивации могут играть б?льшую роль); симпатия или антипатия к отдельным аттестуемым. Этих явлений попытались избежать в Ставропольской краевой юношеской библиотеке путем введения двухуровневой аттестации, одним из результатов которой является, в частности, формирование списка кадрового резерва . Создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным и систематическим обучением и мотивацией всего персонала, а также с эффективным руководством. Результатом этого постулата явилась обоснованная кадровая политика ЦБС Златоустовского городского округа, одним из звеньев которой стал кадровый резерв, состоящий из двух групп: дублёры – специалисты с большим стажем работы и перспективный резерв – молодые сотрудники с лидерским потенциалом .

Н.И. Тюлина считала удачным американский опыт аттестации в письменной форме. В этом случае руководитель аттестуемого сотрудника составляет перечень его качеств, что позволяет сравнивать результаты нескольких аттестаций, отстоящих по времени, выявляя в ходе такого сравнения трудности в работе и степень удовлетворенности ею сотрудника .

Роль достойной оплаты труда (заработная плата, премии, материальная помощь, надбавки за стаж, напряженность труда и т.д.) в качестве мотивирующего фактора очевидна, как и то, что оплата труда в библиотеке должна зависеть не от должности, а определяться качеством труда (об этом говорили еще в 1980–90 гг. Т.А. Жданова, А.А. Каптерев и другие). Поэтому результативность реформ оплаты труда работников бюджетной сферы 2008–2009 гг. при изначально минимальных окладах пока сомнительна.

Делегирование полномочий при правильном его применении, которое требует определенного искусства со стороны руководителя, имеет важное значение для формирования мотивации. Однако анализ опыта такого рода в библиотечном деле в документном потоке отражен слабо. Здесь заслуживает, например, внимания опыт Псковской ОУНБ, в раскрытии этой проблемы для библиотекарей, отраженный в методическом издании «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» [ , ].

Как научная эта проблема заявлена, например, Т.Е. Дубенок , которая именнов в данном аспекте мотивации раскрыла цели, задачи и механизмы функционирования, дала градацию видов делегируемых полномочий (линейные, штабные, рекомендательные). Можно согласиться с ее утверждением, что делегирование полномочий – это «высший пилотаж» управленца.

Анализ документного потока свидетельствует и о том, что уже несколько лет в России идет процесс возрождения такой структуры как Советы молодых специалистов, функционирующие и на уровне библиотеки, и на уровне региона (области, края). Деятельность их построена, в том числе, и на принципах делегирования полномочий. Их цели, задачи, работу, систематически освещает журнал «Молодые в библиотечном деле».

Значение корпоративной культуры для мотивации труда, по мнению Е.А. Потаниной, очевидно – она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников. В настоящее время публикаций по проблемам корпоративной культуры достаточно, несмотря на то, что само это понятие появилось не так давно (тем более, применительно к библиотечному делу). Однако процесс здесь, как говорится, пошел. Одно из первых крупных исследований по этой проблеме, проведенное в Кемеровской ОНБ представила О.Е. Блынская , большое внимание корпоративной культуре уделяет журнал «Молодые в библиотечном деле» (пять статей за 2003–2005 гг.), одно из последних – издание 2008 г. «Пособие по корпоративной культуре библиотеки» Е.М. Ястребовой .

Если руководитель в состоянии найти мотив, который побудил бы подчиненного выполнить производственное задание быстро и качественно, то ему обеспечен успех. На подобной точке зрения настаивают и зарубежные, и российские руководители библиотек (об этом говорит, в частности. Е.А. Потанина). «Ничто не будет долго мотивировать служащих, если они не заинтересованы в достижении своих собственных целей и именно данной точки зрения на мотивацию библиотечные управленцы должны придерживаться – то есть угадывая личные мотивы своих подчиненных в процессе выполнения тех или иных производственных задач. А для этого необходимо постоянное изучение потребностей и мотивов персонала. Поэтому прав классик в области мотивации трудовой деятельности Д. МакГрегор, убеждая, что наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе» .

Мотивы	Компоненты системы мотивации	Коллективы библиотек, использующих компоненты системы мотивации и источники публикаций об опыте
Коллективизм (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению психологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.	Разработка корпоративной культуры библиотеки;
Мотив личного самоутверждения, самовыражения – характерен для значительной части работников молодого и зрелого возраста.	Создание творческих коллективов; привлечение сотрудников к принятию решений; принятая в библиотеке система общественного признания; создание условий карьерного роста; выявление лидеров и обеспечение их поддержки; создание профессиональных библиотечных объединений	– НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .
Мотив самостоятельности – присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, высокой заработной платой.	Создание автономных рабочих групп или участка работы.	– НБ Астраханского гос. технического университета ;
Мотив надежности (стабильности) бытия и деятельности	Библиотека как стабильная структура с определенным «социальным пакетом».	– Кемеровская областная юношеская библиотека .
Мотив приобретения нового знания	Система повышения квалификации и переподготовки кадров; Информирование сотрудников, доведение до сотрудников сведений о работе библиотеки.	– Курганская областная научная медицинская библиотека ; – НБ Астраханского гос. технического университета ; – ЦГБ г. Гуково Ростовская обл ; – ЦБС г. Губкин Белгородской области ;
Мотив состязательности – определенная степень состязательности присуща каждому человеку.	Проведение творческих и профессиональных конкурсов, соревнований между отделами	– Кемеровская областная юношеская библиотека ; – ЦБС г. Губкин Белгородской области ; – МУ «Библиотека» г. Киров ЦБС г. ; – НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .

Как видно из таблицы, библиотеки в своей работе с персоналом опираются на различные мотивы. Каждая библиотека может выстроить здесь свою схему на основе изучения персонала (желательно в режиме мониторинга).

Таблица, заметим, отражает лишь мотивы, упомянутые в публикациях неоднократно. Но есть и другие, речь о которых только начинается. Один из них (о нем пишет, например, И.Ю. Матвеева) – творчество как мотив профессиональной деятельности специалистов в том числе и молодых [ , ].

Внедрение в библиотеках менеджмента качества активизировало работу по изучению мотивации персонала. Первыми пошли по пути, разработанному Л.А. Дубровиной и получили конкретные результаты Псковская и Свердловская ОУНБ им. В.Г. Белинского. В ходе исследования персонала отдела фондов и обслуживания Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского в рамках внедрения в библиотеке менеджмента качества (TQM), респондентам было предложено, как пишет Т. Муравьева, оценить степень удовлетворенности своим трудом; факторы, влияющие на повышение его эффективности; факторы мотивации персонала . Результаты анкетирования показали, что максимальную удовлетворенность трудом приносят следующие параметры трудовой деятельности (исходя из их оценки по четырехбалльной системе): развитые контакты с непосредственным руководителем – среднее значение 3,6; стимулы в работе, такие как свободный доступ к фонду библиотеки, доступ к сети Интернет через компьютеры библиотеки – среднее значение 3,5; развитое взаимодействие с членами коллектива – 3,47; удобный график работы – 3,3.

Наименьшую удовлетворенность сотрудники испытывали от: уровня оплаты труда – 1,3; справедливости в оплате труда – 1,9; установившегося социального престижа их работы – 2,1.

Как самые значимые факторы для повышения эффективности труда были названы: увеличение заработной платы – 76%; совместное с руководством принятие решений – 6%; регулярное повышение квалификации работников – 6%.

К числу минимально значимых в данном контексте факторов были упомянуты: изменение содержания труда на более творческий, разнообразный – 24%; улучшение социально-психологического климата в коллективе – 21%; регулярное повышение квалификации – 17%; изменение оплаты труда – 17%; повышение самостоятельности и инициативности – 13%; участие в принятии управленческих решений – 8%.

Анализ результатов данного исследования, проведенный И.М. Сусловой позволил ей придти к следующему выводу: «…удовлетворенность персонала трудом – одна из слабых сторон деятельности, что совпадает с данными аналогичных исследований для большинства российских библиотек» .

Соискатели ученых степеней имеют, как правило, возможности для более глубокого исследования тех или иных проблем, чем библиотекари-практики. Среди таких проблем обозначилась в последние годы и мотивация персонала библиотек. Так, М.П. Захаренко занимается в этом ракурсе молодыми библиотечными специалистами. Ею предусмотрено проведение социологического исследования по данному вопросу с учетом необходимости его разнопланового рассмотрения и совершенствования методологической основы изучения вопросов мотивации труда библиотечной молодежи как компонента кадрового менеджмента современной библиотеки, а также маркетингового подхода к целевому воздействию на молодых библиотечных специалистов – и все это с учетом собственного опыта профессиональной мотивации .

Представляет интерес разработанная этим автором градация типов кадровой политики при формировании положительной заинтересованности молодого персонала в труде. Ее составляющие: преобладание системы стимулирующих воздействий (в этом случае делается упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников в эффективности труда; преобладание системы мотивационного управления (в данном типе кадровой политики предполагается акцентирование внимания на «идеологической» деятельностью руководства библиотеки, актуализацией им бескорыстного энтузиазма сотрудников), гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом как наиболее оптимального, снимающего заведомые крайности первых двух. Такого рода политика особенно успешно может реализовываться в крупных библиотеках, где уже сформированы ценностная корпоративная культура и адекватный механизм распределения материальных благ .

Иные управленческие подходы к молодежной кадровой политике в кризисный период основываются на убежденности в том, что корпоративная культура, включающая методы управления мотивацией персонала, в условиях малобюджетного ресурсного обеспечения библиотек имеет более прочное основание, чем материальное стимулирование. Данный подход, видимо, позволит библиотеке сохранить работоспособность персонала и во времена кризиса. А этого вряд ли удастся достигнуть, если основа заинтересованности в труде – только высокая зарплата и премии .

Мотивация, как справедливо отмечает Е.А. Потанина, с учетом опыта Центральной городской библиотеки им. В.В. Маяковского г. Кургана динамична, подвижна и меняется не только в течение активной трудовой деятельности отдельного человека, но и по мере совершенствования самой трудовой деятельности. Это доказывает изученная ею в данном ракурсе история российских библиотек с X–XVII вв. по XX в. Исследование показало, что мотивы тех, кто работал в библиотеках в разные исторические периоды были не только несхожими, но порой и абсолютно противоположными.

Так, на этапе формирования государства, при господстве религиозного мышления, основу мотивации составляли этические мотивы долга, обязанности, которые предполагают веру в полезность совершаемой деятельности для общества. В период развития буржуазных отношений и быстрого развития науки на первый план вышли интеллектуальные мотивы, предполагающие решение интересных и сложных творческих задач. Революционное движение привело к появлению идейной мотивации, которая определила энтузиазм библиотечных работников на много лет, вплоть до середины XX в. Развитие идей феминизма стало причиной появления в библиотеке женщин и способствовало появлению традиционной и инструментальной мотивации. В начале XX в. рост числа библиотекарей и изучение мотивов их работы позволил говорить о профессиональной мотивации. Тяжелые военные годы библиотеки пережили благодаря возрождению этической мотивации их работников. В годы застоя вынужденная мотивация явилась результатом отношений между работодателем и работником . О начале XXI в. в данном ракурсе можно пока говорить лишь на основе рассмотрения современного состояния проблемы, анализируемого, в частности, и в данной статье. Вкладом в ее изучение являются, безусловно, и результаты исследования, проведенного в 2004–2005 гг. Челябинской ГАКИ среди библиотек Уральского региона (Курганская, Свердловская, Челябинская, Тюменская области). Оно показало, как об этом пишет Е.А. Потанина, что библиотека как место работы удовлетворяет лишь некоторую часть специалистов, получивших соответствующее образование. Выявлены следующие негативные черты ситуации:

– рост ежегодной сменяемости кадров – от 6% в начале 1990-х годов до 12% в 2001–2003 гг. (по другим данным она оценивается в 30–40% в год). При этом высок порог так называемой предтекучести, то есть готовности поменять профессию библиотекаря на другую, как только представится удобный случай. При уходе из библиотек профессионалов их места занимают чаще всего работники без специального образования (около 20–36% рабочих мест), в большинстве своем полагающие, что с библиотечной работой можно справиться и без специальной подготовки; – слаба профессионализация библиотечной отрасли, так как в ней занято незначительное число специалистов высшей библиотечной квалификации, поскольку основные источники пополнения кадрового состава библиотек – небиблиотечные организации и учреждения, а также средняя общеобразовательная школа. Среднее специальное образование имеют, по данным библиотечной статистики, от 35% до 50% работников, высшее библиотечное – от 16,4 до 60% в разных регионах страны, а также библиотеках городской и сельской местности; – из-за слабого притока молодых специалистов, средний возраст персонала библиотек увеличивается ежегодно на полгода – год. С 1990 г. средний возраст библиотекарей вырос с 35 лет до 50. Молодежь (до 30 лет) составляет в библиотеках всего 16–17%. Следующая возрастная группа («средний возраст») – также малочисленна, потому что в библиотеках остается работать надолго лишь небольшая часть пополняющих их молодых специалистов .

В исследовании Челябинского ГАКИ были поставлены вопросы об особенностях профессиональной группы в плане мотивации в целом; о причинах и мотивах, по которым библиотекари не оставляют работу, даже несмотря на мизерную заработную плату; мотивах, доминирующих у специалистов и неспециалистов библиотечного дела, попавших в библиотеки в результате стечения жизненных обстоятельств

Значение результатов данного исследования повышает то, что его организаторы сделали попытку дифференцировать их, принимая во внимания наличие среди респондентов представителей нескольких психологических типов. Среди них:

Генофильный – 74,8%, для которого характерна озабоченность разного рода семейными проблемами. Для респондентов этого типа материальное благополучие семьи – один из главных мотивов трудовой деятельности; исследовательский – женщины-библиотекари, стремящиеся к творчеству, готовые внедрять инновации (10,2%); альтруистический – отличает доброта по отношению к окружающим, бескорыстие (6,9%); доминантный – это, библиотечные работники – потенциальные лидеры (всего 2% опрошенных).

Коэффициенты значимости мотивов, рассчитанные в результате данного исследования имеют важное научно-практическое значение (особенно для руководителей), так как позволяют оценить удовлетворенность или неудовлетворенность работников их трудом в зависимости от образования, возраста и стажа работы в библиотеке, а также тех или иных личных потребностей. В результате были сделаны следующие выводы:

– наиболее удовлетворены потребности в признании и общении (Стремление к признанию более полно удовлетворено у работников с высшим небиблиотечным образованием и стажем – именно они бывают чаще «обласканы» руководством); – далее следует потребность в безопасности (Остро ощущают свое неустойчивое положение в библиотеке работники без специального образования, а также библиотекари в возрасте до 30 лет и с небольшим стажем). Обеспокоенность своим положением библиотекарей со стажем от 10 до 20 лет основано прежде всего на осознании ими факта недостаточной подготовленности в области новых информационных технологий, их использования; – в наименьшей степени удовлетворены материальные и потребности в самовыражении. При этом больше всего у тех, кто проработал в библиотеке уже более трех лет .

«Таким образом, – считает Е.А. Потанина, – несмотря на отличие пирамиды потребностей работников библиотек от классической модели А. Маслоу, ее пик – потребность в самореализации – остается недоступным» .

Однако результаты исследования, проведенного в Москве, позволяют взглянуть на данную проблему по-иному. Его респонденты чаще всего отмечали, что лучше всего реализовать себя им удается в работе и в общении с друзьями. Возможно, расхождения полученных результатов связаны с тем, что в московское исследование были включены, в основном, библиотеки города, которые имеют относительно богатые фонды и современное техническое оснащение, а последнее предъявляет повышенные требования к квалификации работников и в б?льшей степени способствует раскрытию их творческих возможностей . Значим, видимо, и тот факт, что работники муниципальных библиотек Москвы, которые поддерживает администрация города, лучше обеспечены материально.

Анализ потока публикаций выявил факт редкого в целом обращения к теме «Мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки», единичные работы по данной теме стали появляться лишь в конце 90-х начале 2000 г. годов. Для современного периода характерно возрастание интереса к ней как теоретиков, так и практиков библиотечного дела.

Стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Мотивация и стимулирование, как уже отмечалось, процессы теснейшим образом взаимосвязанные и взаимозависимые в контексте кадрового менеджмента, но по сути неоднозначные. Хотя, как отмечает М.П. Захаренко, руководители-практики часто употребляют их как близкие по значению или синонимы, то есть определяют понятие «мотивация» через понятие «стимулирование» и наоборот. А поскольку у многих стимул ассоциируется лишь с оплатой труда, то получается, как она полагает, нестыковка смыслового восприятия и отождествления понятий .

Стимулирование библиотечных кадров включает, судя по результатам анализа профильного документного потока, три блока проблем: нормативно-правовое регулирование трудовых отношений; экономическое стимулирование (материальные стимулы); нематериальные стимулы.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в своей основе направлено на стимулирование более эффективной трудовой деятельности и должно рассматриваться на трех уровнях: общегосударственного (федерального) законодательства; регионального библиотечного законодательства, а также внутрибиблиотечных нормативных актов.

В федеральных законах содержатся общие правовые основы деятельности библиотек, которые детализируются и развиваются в региональных законах, учитывающих местную специфику.

Некоторые факты, касающиеся законодательства федерального уровня, которые имеют прямое отношение и к библиотекам, констатирует О.Ф. Бойкова «… Существенные изменения и дополнения в Трудовой кодекс Российской Федерации, признание не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» (30.06.2006 г. № 94-ФЗ) Изменения и дополнения, внесенные данным Законом, коснулись более 300 статей Трудового кодекса РФ. Во многих его статьях теперь более четко установлены права и обязанности работодателей по регламентации трудовых отношений, уточнена, усилена и расширена роль локальных нормативных актов в регулировании трудовых отношений» .

Профильное региональное законодательство содействует повышению престижа библиотек на соответствующих территориях, укреплению их юридической и финансовой самостоятельности, что положительно сказывается на социальной защищенности сотрудников. Анализ регионального библиотечного законодательства на предмет мотивации и стимулирования трудовой деятельности провела М.П. Захаренко , чтобы ответить, например, на такие вопросы, как: отражаются ли в региональных библиотечных законах средства, мотивирующие и стимулирующие выбор библиотеки как места работы и производственную деятельность сотрудников библиотек и влияют ли они на формирование профессиональной мотивации. Было установлено, что в некоторых региональных законах особо оговариваются профессиональные права библиотечных работников. В шестнадцати из них в целях защиты их социальных и профессиональных прав и содействия развитию библиотечного дела в целом зафиксировано право библиотек на объединение в профессиональные сообщества. Необходимость периодической аттестации сотрудников библиотек зафиксирована в восьми законах. И лишь в трех региональных законодательных актах за органами государственной власти закреплена обязанность обеспечения подготовки и переподготовки библиотечных специалистов (Коми-Пермяцкий АО, Кировская и Пермская области). А ведь представляется очевидным, что последнее относится к жизненно важным задачам и факторам обеспечения эффективного развития отрасли.

В региональном библиотечном законодательстве широко отражены формы социальной защиты работников библиотек и предоставляемые им льготы. Среди них: надбавка за непрерывный стаж работы и суммированный / общий стаж работы; дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет; учреждение администрациями регионов разного рода поощрительных грамот и премий; повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов; присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам; возможности сокращения рабочего дня; установление доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций; оказание материальной помощи; надбавка или дополнительный оплачиваемый отпуск за почетные звания; предоставление материальной помощи при уходе в отпуск; право на обеспечение жильем; санаторно-курортное лечение; другие выплаты из надтарифного фонда.

Наиболее распространенной мерой социальной поддержки является надбавка (либо дополнительный отпуск) за непрерывный стаж работы (49,2%). Так, надбавка за непрерывный стаж работы закреплена в законах 18-ти субъектов РФ, в частности, за первые пять лет она устанавливается от 5% (Ханты-Мансийский АО) до 25% (Калужская область) и 5% за каждые последующие пять лет. Надбавка за суммированный стаж работы установлена в восьми региональных законах, хотя, к сожалению, в ряде законов эта социальная гарантия лишь декларируется. Дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет в Курганской области, например, получают работники со стажем от 2 до 5 лет – 5 рабочих дней, от 5 до 10 лет – 10, а свыше десяти – 15 рабочих дней. В Орловской области дополнительно к очередному отпуску за выслугу лет предоставляется 1 день за каждые 5 лет непрерывного стажа.

Доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций зафиксированы в законах 15-ти субъектов РФ.

Надбавка за звание «Заслуженный работник культуры Российской Федерации» установлена в Тюменской области, Ханты-Мансийском АО, Красноярском крае, а в Тульской области в этом случае предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск.

Материальная помощь при уходе в отпуск реально оказывается в редких случаях. В числе передовиков здесь Республика Северная Осетия-Алания, Тюменская, Калужская и Орловская области. В Тульской области работники государственных и муниципальных библиотек получают пособия на санаторно-курортное лечение в размере должностного оклада.

В некоторых законах (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области) закреплено право администрации сокращать рабочий день библиотечных работников, интенсивность труда которых превышает установленные нормы обслуживания пользователей» .

Льготы, стимулирующие библиотечных работников, отдельными статьями прописаны в законе Белгородской области («Оплата и материальное стимулирование труда библиотечных сотрудников», «Финансовые льготы работников библиотек») .

Некоторые региональные законы содействуют поддержке и закреплению молодых специалистов . Здесь предусмотрены прямые и косвенные экономические меры, которыми пользуются, в том числе молодые сотрудники. В их числе: повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов (зафиксировано в законах Приморского края, Белгородской и Новгородской областей); присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам (в Новгородской области); учреждение грамот, премий (Приморский край, Владимирская и Белгородская области); дополнительные льготы выпускникам специальных учебных заведений (Ханты-Мансийский АО, Новгородская и Астраханская области); сокращение при определенных условиях рабочего дня (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области); доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций (15 регионов); материальная помощь (Воронежская и Владимирская области); пособие / материальная помощь при уходе в отпуск (Тюменская, Калужская и Орловская области, Республика Северная Осетия-Алания).

Для закрепления в библиотеках молодых специалистов – обеспечение их жильем. В Законах Республики Хакасия и Курской области зафиксировано, что работникам библиотек жилье предоставляется за счет средств бюджета или путем выплаты компенсации на индивидуальное строительство. Согласно закону Ханты-Мансийского АО выпускники культурно-просветительских и общеобразовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, приступившие к работе по специальности в государственных или муниципальных библиотеках, пользуются правом первоочередного получения беспроцентных субсидий на строительство или приобретение жилья, а также в пределах выделенных средств им выплачивается единовременное пособие в размере шести должностных окладов, и устанавливаются ежемесячные доплаты в течение трех лет в размере тарифной ставки 1 разряда ЕТС. Вышеперечисленные законодательно установленные гарантии и льготы создают молодым библиотечным специалистам хорошую мотивационную основу для того, чтобы трудиться в библиотеке долго и плодотворно.

К сожалению, во многих региональных законах стимулирующие и мотивирующие аспекты кадровой политики не прописаны. В таких случаях следует ожидать, что они будут закреплены во внутрибиблиотечных нормативных актах, регулирующих трудовые отношения. В новой редакции Трудового кодекса РФ, как государственном акте статус внутриорганизационных, а следовательно и внутрибиблиотечных нормативных актов очень высок, что дает руководителям и администрации конкретных библиотек определенные права и механизмы по созданию системы стимулирования труда сотрудников и, соответственно, усиления их положительной мотивации. На примере ЦНСХБ В.К. Клюев и Н.П. Аббакумова убедительно продемонстрировали возможности внутрибиблиотечных законодательных актов. В этой библиотеке существует целый блок нормативных документов, регулирующих права и обязанности, как администрации, так и членов трудового коллектива. В ракурсе данной статьи интересны, прежде всего, такие, как: «Правила внутреннего трудового распорядка государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Российской академии сельскохозяйственных наук (ЦНСХБ Россельхозакадемии)», «Положение о материальном стимулировании сотрудников государственного научного учреждения ЦНСХБ Россельхозакадемии» (разработано бухгалтерией ЦНСХБ, согласовано с профкомом и утверждено директором библиотеки) и «Положение об аттестационной комиссии государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Россельхозакадемии». Анализ этих документов помогает создать представление о механизме стимулирования труда, элементы которого могут существовать и в других библиотеках .

Т. Муравьева, опираясь на опыт Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского, высказывает мнение о необходимости использования стимулов разного рода. К так называемым внешним она причисляет денежные вознаграждения, продвижение по службе, к внутренним – здоровое честолюбие, успех в достижении цели, почет, получаемые благодаря самой работе. Как и другие авторы Т. Муравьева отстаивает таким образом целесообразность комплексного подхода к управлению мотивацией, что предполагает использование максимально широкого набора стимулов. На мотивацию сотрудников в комплексе влияют организационная культура библиотеки, то есть ее структурное и технологическое совершенствование, материальное стимулирование, индивидуальный подход к работнику, организация его рабочего места, состояние подсобно-бытовых служб и т.д. .

Различные формы морального и материального стимулирования сотрудников используются и в ЦБС г. Златоуста Челябинской области. Вот, что пишет в данной связи Л.А. Гологудина: «Поводом чаще всего становятся личные юбилеи, юбилеи стажа работы в ЦБС, знаменательные события в жизни того или иного специалиста. Почётные грамоты и благодарственные письма, ценные подарки и просто теплые слова, сказанные коллегами, способствуют созданию особой атмосферы в коллективе. Формы поощрения разные: опытные сотрудники, внесшие вклад в развитие библиотечной системы, получают звание «Заслуженный работник культуры РФ». Другим вручают премии и Гранты Главы городской администрации, именные премии по итогам городских конкурсов на лучшие проекты и учреждения культуры. Сотрудники системы бесплатно получают путевки на санаторно-курортное лечение». На особом счету стоит такая форма как премия «Инновация» имени бывшего директора ЦБС Ирины Евгеньевны Алексеевой, много сделавшей для развития инновационной деятельности в библиотеках города» .

Каждая библиотека, как показывает анализ документного потока, выстраивает свою систему морального и материального стимулирования, эффективно работающую с учетом личностных качеств сотрудников библиотек и взаимосвязи результатов вознаграждения или наказания.

Так, С.А. Сергеева в статье «Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек» на основе опыта Научной библиотеки Астраханского ГТУ наиболее значимыми мотивационными факторами считает такие, как: размер заработной платы, поддерживающей престиж библиотекаря; возможность повышения квалификации; дополнительные поощрения за результаты, достигнутые в информационно-библиотечной деятельности; удовлетворение желания передать опыт и знание молодым библиотекарям; общение и обмен опытом с коллегами и пр. .

Анализ публикаций позволяет считать бесспорным следующий вывод: именно оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны. Интересный опыт разработки системы выплат в рамках надтарифной части оплаты труда имеет, в частности, Научная библиотека СибГТУ. Для различных категорий работников, по мнению Т.В. Коморовской, каждый из элементов надтарифной части оплаты труда имеет разный вес. Персональные надбавки устанавливаются с учетом разработанной в этой библиотеке системы оценочных характеристик, которая позволяет как определить специфику труда на конкретном рабочем месте (то есть фактически является аттестацией рабочего места с точки зрения содержания и характера труда), так и установить уровень квалификации сотрудника, его обслуживающего. Каждая из характеристик труда оценивается определенным количеством баллов. Среди них: напряженность труда (многооперационность, высокий темп, физическое, умственное или/и психоэмоциональное напряжение, монотонность); творческий характер (неопределенность, эвристичность труда, аналитическая работа, управление, работа преподавателя и др.); ответственность за принятие решений на различных уровнях, организацию и безопасности труда сотрудников, материальные ресурсы и пр.; взаимодействие в процессе труда (вне университета, с подразделениями университета, внутри библиотеки между отделами, внутри отдела, включая взаимозаменяемость); квалификация (образование, стаж работы в библиотеке СибГТУ, обучение других сотрудников, наставничество). Персональные надбавки устанавливаются, как правило, один раз в год и корректируются в случае существенных изменений характеристик труда .

Этот опыт особенно актуален в условиях проходящей в настоящее время реформы системы оплаты труда работников бюджетной сферы.

Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор. В Астраханской ГТУ, например, здесь зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников, в том числе и библиотекарей. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда достигается и благодаря ряду льгот (обучение детей сотрудников в университете за счет университета, выделение беспроцентных ссуд, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска и многое другое) .

Комфортная библиотечная среда (словосочетание, широко используемое с начала 1990-х гг. в профессиональной литературе), состояние «пространства» библиотеки имеют значение не только для ее читателей (пользователей), но и не в меньшей степени для сотрудников. С данным положением, имея в виду опыт НБ СибГТУ, согласна Т.В. Коморовская. Улучшенный ремонт практически всех рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов – кондиционерами, плановая замена электроосвещения, существенное улучшение теплового режима – все это содействует удовлетворению базовой потребности личности в комфортных и безопасных условиях труда.

В научной библиотеке СибГТУ с учетом результатов аттестации рабочих мест, ежегодно ежегодно принимается соглашение по охране труда, в рамках реализации которого администрация библиотеки и ее профсоюзная организация активно взаимодействует с руководством вуза по улучшению условий труда в библиотеке. Ежегодно за счет средств университета проводятся медосмотры сотрудников библиотеки, работающих во вредных и неблагоприятных условиях.

Важным мотивирующим стимулом (особенно для женского коллектива, в том числе молодых мам) является созданная в университете система социальной защиты коллектива, которая включает в себя: материальную помощь; оздоровление через профилакторий и санаторно-курортное лечение; дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день, за работу без больничных листов, за вредные условия труда, гибкий график работы; тридцатишестичасовую рабочую неделю и другие льготы. Все они, как правило, не только декларируются, но и фактически реализуются .

В условиях возрастающей роли местных органов власти в управлении культурой, в том числе и библиотеками, значительный интерес представляет опыт социальной поддержки библиотекарей региональной администрацией. В Кемеровской области, например, как об этом пишет Л.А. Баранникова по решению губернатора области сохранены все надбавки, льготы и гарантии для работников культуры. Имеются в виду: надбавка к зарплате за выслугу лет от 10 до 40% в зависимости от стажа работы; фиксированная надбавка к зарплате, так называемая «Тулеевская», она ежемесячная и начисляется в зависимости от разряда – от 90 до 650 рублей; доплаты сотрудникам согласно утвержденному в коллективе «Положению о премировании работников и порядке установления доплат и надбавок» из фонда дифференцированной оплаты труда в размере 20% дополнительно к фонду заработной платы. Выдаются, кроме того, овощные наборы на сумму 500 руб. один раз в год малообеспеченным семьям; целевая ссуда на приобретение товаров первой необходимости молодым семьям, работающим в бюджетной сфере и имеющим возраст до 30 лет (на 3 года до 15 тыс. рублей под 5% годовых). Работникам культуры предоставляются также целевые займы на приобретение жилья сроком до 10 лет под 5% годовых (первичный взнос составляет 10% от стоимости жилья) и безвозмездные субсидии нуждающимся в улучшении жилищных условий. Молодым специалистам, пришедшим в учреждения культуры с высшим и средним специальным образованием, устанавливается ставка не ниже 8-го разряда ЕТС. Одиннадцать сотрудников Кемеровской ОЮБ в 2004 г. по бесплатным путевкам поправили свое здоровье в санатории «Здравница Кузбасса» в Белокурихе и Центре здоровья «Элигомед». В 2005 г. в честь библиотекарей дважды был дан Губернаторский прием, на котором лучшие библиотекари области поощрялись: медалями, ценными подарками, турпутевками за границу, санаторно-курортными путевками, почетными грамотами, денежными премиями .

Таким образом, всю систему экономического стимулирования труда библиотечных работников, как это следует из предыдущего изложения, можно схематично представить в виде нескольких блоков. Среди них: деньги, время, отдых/здоровье, образование.

Деньги – это оплата труда библиотечных кадров, которую в целом составляют: ставка/оклад (должностной); надбавки; доплаты; премии; государственные/региональные, внутрибиблиотечные; Премии губернаторов; Именные премии (премия имени А.Б. Бочковой – Свердловская область, премия имени С.А. Сбитнева – Кемеровская область); материальная помощь; компенсации; повышение в должности; беспроцентные ссуды на жилье, товары, та или иная компенсация стоимости строительства индивидуального жилья

Время следует рассматривать в качестве эквивалента денежным выплатам. Таким образом компенсируется, например, ненормированный жесткий временной режим труда. В рамках данного блока уместно рассматривать сокращенный рабочий день или дополнительный свободный день, а также ежегодные удлиненные (дополнительные) оплачиваемые отпуска, гибкий график режима труда в целях оптимального сочетания социально-личностных и экономических интересов с производственными.

Все предоставляемые в рамках блока льготы Отдых/здоровье (путевки в дома отдыха, санатории, туристические (бесплатные); профилактические медицинские осмотры; диетическое питание; выдача продуктовых наборов и др.) имеют совершенно реальный стоимостный эквивалент.

В блок Образование / интеллектуальное развитие сотрудников и членов их семей включаются, как правило, профессиональное образование, а региональными правовыми актами гарантируются подготовка и повышение квалификации библиотечных работников с сохранением заработной платы на период обучения; переподготовка кадров /второе образование; аспирантура (целевая); получение необходимых для работы дополнительных знаний, умений и навыков (изучение иностранных языков, работа на компьютере, редактирование, дизайн и пр.); стажировки/конференции (российские и зарубежные); бесплатный доступ к информационным ресурсам библиотеки.

Отметим еще раз, что элементы, составляющие вышеуказанные блоки льгот/стимулов имеют денежный эквивалент и поэтому могут рассматриваться в контексте экономического стимулирования.

Вложенные в экономическое стимулирование средства могут распределяться, условно говоря, безадресно и адресно. В первом случае имеются в виду те, что стимулируют коллектив в целом, во-втором – какого-либо сотрудника лично.

Назовем сначала некоторые из тех, что относятся к первой группе. Это: корпоративные библиотечные праздники; обеспечение сотрудников проездными билетами; предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах; предоставление оздоровительных абонементов; улучшение условий труда на рабочем месте, то есть оснащение их компьютерами, ксероксами, кондиционированием, комфортным освещением и отоплением, звукоизоляцией и т.п.

Сюда же могут быть отнесены улучшение дизайна библиотечной среды и прочие эстетические аспекты ее организации, а также предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые мамы) права на льготный или сокращенный рабочий день, неполную рабочую неделю, работу по скользящему или гибкому графику.

Адресно распределяются: государственные премии; премии губернаторов, мэров; беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования; материальная помощь в связи с рождением ребенка, свадьбой, тяжелой болезнью ближайших родственников или их смертью); обучение за счет библиотеки; полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха; оплата путевок отдельным работникам и членам их семьи на лечение, отдых, экскурсии, путешествия; помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы); предоставление служебного автотранспорта; оплата мобильных телефонов, Интернета (если сотрудник пользуется ими в служебных целях).

Достаточно широко распространены сейчас нематериальные (или моральные) стимулы, то есть не требующие инвестиций со стороны организации. В их числе: поздравления с днем рождения; «Доска почета» или «Витрина успеха»; вымпелы и кубки лучшему специалисту, подразделению, наставнику; включение сотрудников в процесс принятия решения, рассмотрение их предложений; похвала: устная на общем собрании и празднике, вручение почетных грамот; благодарность; почетные значки (без относящегося к значку материального вознаграждения), государственные медали, ордена (без относящихся к ним материального вознаграждения); государственные почетные звания; предоставление в работе максимальной самостоятельности с самоконтролем за ее качеством и результатами.

Мнение о том, что моральные стимулы бесплатные правильно только отчасти, ибо их накопление приводит, как правило, к повышению по службе, премированию, имеющим вполне материальное выражение.

Как показывает анализ документального потока, мотивация и стимулирование библиотечных работников в последние годы всё в большей мере делаются относительно самостоятельной научно-практической проблемой, которая рассматривается в общем контексте основных положений менеджмента библиотечных кадров. Заметно возрастающее разнообразие моральных мотивов и стимулов, пробуждающих к долговременному и эффективному труду в библиотеках. При этом, однако, очевидно, что структура мотивов труда, несмотря на ее многообразие, меняется в сторону усиления материальных ее аспектов, а среди стимулов, которые приобретают все большую адресность, основными остаются экономические. Приходится возлагать надежды как на укрепление связей библиотек с общественностью (и, прежде всего, с местными властями), так и на возрастающее понимание «власть имущими» роли библиотек для становления в России информационного общества и общества знаний, что должно выразиться, в том числе, в улучшении финансирования библиотечно-информационной деятельности.

1. Андреева Н.Е. Программа мотивации как средство повышения эффективности деятельности персонала библиотеки. / Н.Е. Андреева. // Библиотечное дело–2006: Скворцовские чтения: материалы одиннадцатой междунар. науч. конф. (19–20 апреля 2006 г.). – М., 2006. – Ч. 1. – С. 125-131.
2. Аширов Д.А. Методология развития мотивации и стимулирования персонала: Социально-экономические аспекты: Дис… д-ра эконом. наук: 08.00.05. – М., 2002. – 334 с.: ил. – Библиогр.: С. 315-334.
3. Баранникова Л.А. Мотивация труда библиотекарей в контексте социальных приоритетов молодежи. // Молодые в библиотечном деле. – 2006. – № 5-6. – С. 45-49.
4. Блынская О.Е. Корпоративная культура Кемеровской областной научной библиотеки им. В.Д. Федорова // Научные и технические библиотеки. – 2002. – № 6. – С. 44-56.
5. Бойкова О.Ф. Стимулирование труда персонала // Независимый библиотечный адвокат. – 2007. – № 4. – С. 50-52.
6. Бочарникова Е.С. Планирование и развитие карьеры молодых библиотечных специалистов в Белгородской государственной универсальной библиотеки // Молодые в библиотечном деле. – 2007. – № 1-2. – С. 46-70.
7. Василенко И.С. Динамика мотивации профессионального самосовершенствования в инновационном процессе: Дис… канд. социол. наук: 22.00.06. – Ростов на Дону, 2003. – 191 с.: ил. – Библиогр.: С. 156-172.
8. Васильева Т.В. Управление персоналом библиотеки: взгляд специалиста. // Информ. бюл. РБА. – 2008. – № 46. – С. 67-69.
9. Волынская Л.Б. Об адаптации и жизненных ориентациях работников московских библиотек / Л.Б. Волынская // СОЦИС. – 2009. – № 1. – С. 127-130.
10. Гавреев А.А. Ценностные аспекты мотивации профессиональной деятельности: Дис… канд. социол. наук: 22.00.08. – М., 2006. – 186 с.: ил. – Библиогр.: С. 143-152.
11. Гайнутдинова Л.И. Система мотивации персонала как фактор развития организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 235 с.: ил. – Библиогр.: С. 168-176.
12. Гологудина Л.А. Золотой резерв Златоуста. Пути реализации кадровой политики // Библиотечное дело. – 2008. – № 22. – С. 5-7.
13. Дубенок Т.Е. Делегирование полномочий как фактор эффективной организации управления современной библиотекой // Библиотечное дело – 2004: Всеобщая доступность информации. Материалы Девятой междунар. науч. конференции (22–24 апр. 2004 г.) – М., МГУКИ, 2004. – С. 170-171.
14. Дубровина Л.А. Минимум управления, максимум управляемости. Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества. – М. : Фаир-пресс, 2004. – 400 с.
15. Ежова Л.С. Инновационные методы кадровой политики // Справочник руководителя учреждений культуры. – 2006. – № 1. – С. 64-84.
16. Еремчук Т.Э. Мотивация деятельности персонала ЦБС //Сегодня в библиотеках области. – Ростов-на-Дону, 1999. – Вып. 10. – 23 с.
17. Она же. Мотивация деятельности персонала ЦБС. – Ростов-на-дону, 1998. – 28 с. – Библиогр.: 20 назв. (рукопись).
18. Ермоленко Т. Желаете овладеть компьютером? Это просто / Т. Ермоленко, О. Куква // Библиотека. – 2007. – № 5. – С. 67-69.
19. Ефремова С.В. Формирование и развитие мотивационной системы управления персоналом на предприятии: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / С.В. Ефремова; Рос. гос. соц. ун-т. – М., 2004. – 224 с.: ил. – Библиогр.: с. 150-155.
20. Еще раз о делегировании полномочий. // «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» Информационный портфель инноваций / Сост.: Е.А. Алексеева; Псковская обл. унив. науч. б-ка. – 2008. – № 12. – С. 6-11.
21. Захаренко М.П. Профессиональная мотивация молодых специалистов как важный компонент маркетинга персонала библиотеки // Румянцевские чтения. Историко-культурные традиции и инновационные преобразования России. Просветительская ответственность библиотек. Ч. 2: материалы междунар. Науч. Конф. (21–23 апр. 2009 г.) : [в 2 ч.] / Российская гос. Б-ка; [сост.: Л.Н. Тихонова, И.И. Шестопалов]. –М.: Пашков дом, 2009. – С.53-56.
22. Она же. Профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов: постановка проблемы // Библиотечное дело – 2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (23–24 апр. 2008 г., Москва) / науч. ред.: Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева. –М., МГУКИ, 2008. – Ч. 1. – C/ 187-191.
23. Она же.. Региональное библиотечное законодательство и профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов / М.П. Захаренко // Молодые в библиотечном деле. – 2008. – № 8. – С.14-19.
24. Калашникова Г.И. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Молодые в библиотечном деле: кадровая политика: сб. материалов Первой междунар. науч.-практ. конф. «Молодые в библиотечном деле» (23–24 апр. 2001 г., Москва) и заседания секции РБА «Молодые в библиотечном деле (23 мая 2001 г., Саратов). / Мин-во культуры РФ, ББФ, РБА, ЦБС «Кунцево» г. Москвы; сост. и отв. за вып. Т.С. Макаренко; науч. ред. Л.М. Инькова. – М., 2002, – Вып. 1, – С. 130-134.
25. Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Всерос. школа библиотечной инноватики (2–11 окт. 2000 г.; 15–24 окт. 2001 г.; 20–30 окт. 2002 г.) : материалы образоват. программы. – Белгород: Белгород. универс. науч. б-ка, 2002. – С. 101-108.
26. Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек // Библиотечная жизнь Белгородчины: сборник. – Белгород, 2001. – вып. II (12). – С. 4-21.
27. Каргина Е.М. Формирование профессиональной мотивации будущих специалистов: На примере Ассоциации Университетский учебный комплекс»: Дис… канд. пед. наук: 13.00.08. – Пенза, 2004. – 190 с.: ил. – Библиогр.: С. 176-191.
28. Кильпякова И.С. Адаптация персонала библиотеки как кадровая технология // Библиотечное дело – 2009: традиции и новации развития в информационном обществе (29–24 апреля 2009 г., Москва). Ч. II. – М.: МГУКИ, 2009 – С. 48-51.
29. Она же. Формирование кадровой службы библиотек. // Библиотечное дело–2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (23–24 апреля 2008 г., Москва) / науч. ред. Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева.- М.: МГУКИ, 2008. – Ч. 1. – С. 194-196.
30. Клюев В.К. Материальная база библиотечных кадров / В.К. Клюев // Независимый библиотечный адвокат. – 2007. – № 4 (46). – С. 14-18.
31. Он же. Современная система дополнительного ресурсного стимулирования библиотечных кадров // Управленческая экономика российской библиотеки: тем. сб. избр. работ / Междунар. акад. информатизации, Отд-ние библиотековедения; Моск. гос. ун-т культуры и искусств, Центр. гор. б-ка-мемориал. центр «Дом Гоголя» ; авт. вступ. ст. Ю.А. Горшкова. – М.: ФАИР, 2007. – С. 91-105.
32. Ковалев М.С. Мотивация и стимулирование персонала в системе кадровой политики организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 174 с.: ил. – Библиогр.: С. 159-167.
33. Ковтун С.Н. Мотивация персонала как функция управления современной организацией: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 173 с.: ил. – Библиогр.: С. 156-172.
34. Колесникова Е.М. Мониторинг библиотечного коллектива как основа разработки персонал-стратегии Донской государственной публичной библиотеки // Управление и кадры. Материалы Всероссийского совещания руководителей федеральных и центральных библиотек субъектов Российской Федерации, Москва 23–30 ноября 2001 г. / Рос. гос. б-ка. – М.: Пашков дом, 2002. – С.239-244.
35. Коморовская Т.В. Мотивация как основа персонал-стратегии библиотеки // Материалы Третьего Сибирского семинара по непрерывному библ. образованию (24–28 авг. 2003 г., Новосибирск – Горноалтайск) /РБА, ГПНТБ СО РАН; отв. ред. Е.Б. Артемьева. – Новосибирск, 2004. – С. 64-77.
36. Она же. Стимулирование профессионального и творческого развития молодых сотрудников в условиях библиотеки вуза // Молодые в библиотечном деле: инновации молодых – актив развития общества / Агентство культуры адм. Краснояр. края; Клуб директоров юнош. б-к Сибири, Краснояр. краевая юнош. б-ка. – Красноярск, 2007. – С. 24-30.
37. Матвеева И. И швец, и жнец, и на дуде игрец. Библиотечное творчество как основа инновационной деятельности // Библиотечное дело. – 2008. – № 22 . – С. 12-13.
38. Она же. Творчество как мотив профессиональной деятельности молодых специалистов // Молодые в библиотечном деле. – 2008. – № 7. – С.16-18.
39. Меджидова К.О. Взаимосвязь учебно-профессиональной мотивации и личностного развития студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.01. – Сочи, 2007. – 2003 с.: ил. – Библиогр.: С. 165-184.
40. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология практика: Автореф. дис…докт. эконом. наук: 08.00.05. М., 2008. – 40 с.: ил. – Библиогр.: 65 назв.
41. Муравьева Т. Персонал – капитал и ресурс развития. // Библиотека. – 2006. – № 8. – С. 27-32.
42. Мухортов П.П. Методология стимулирования позитивной трудовой мотивации персонала организации: Дис… канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2004. – 141 с.: ил. – Библиогр.: С. 133-141.
43. Новиков К.И. Комплексный подход к формированию мотивационного механизма управления персоналом: Дис.. канд. социол. наук: 22.00.08. – М., 2006. – 145 с. Библиогр.: С. 131- 137.
44. Потанина Е.А. Кто работает в библиотеке? // СОЦИС. – 2007. –- № 3 – С. 107-111.
45. Она же. Мотивация труда в библиотеках: (по страницам профессиональной печати). /Е.А. Потанина. // Библиотековедение. – 2007. – № 4. – С. 118-124.
46. Она же. Мотивы работы в библиотеке: О конфликте между необходимостью и желанием // Библиотечное дело. –2006. – № 11 (47). – С. 33-36. (Библиогр.: 26 назв.)
47. Русских Е.Г. Библиотекарь: о мотивации… и не только // Новая библиотека. – 2006. – № 11 (71). – С.23-27.
48. Сергеева С.А. Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек. / С.А. Сергеева. // Информ. бюл. РБА. – 2007. – № 42. – С. 77-79.
49. Серезетдинов И.И. Формирование мотивационно-ценностных отношений старшеклассников к профессии учителя в процессе художественно-эстетического воспитания: Дис… канд. пед. наук: 13.00.01. – Липецк, 2004. – 193 с. – Библиогр.: С. 161-175.
50. Сорокина Н.В. Формирование мотивации профессионального самоопределения студентов средних специальных учебных заведений: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. – Тула, 2004. – 231 с. – Библиогр.: С. 160-176.
51. Стародубцева Л.С. Формирование мотивационной включенности студентов в учебную деятельность как фактор адаптации к профессии: На материале педагогического колледжа: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. – Самара, 2006. – 187 с.: ил. – Библиогр.: 150-165.
52. Суслова И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И.М. Суслова, В.К. Клюев; под общ. ред. И.М. Сусловой; МГУКИ. – СПб. : Профессия, 2009. – 600 с.
53. Она же. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И.М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. – № 12. – С. 5-12.
54. Тенденции изменения кадровой политики библиотечной профессии. Раздел II. // Организационное проектирование: опыт стратегического управления библиотек ЦБС «Кунцево»: сб. документов и материалов ЦБС «Кунцево» / под ред. И.В. Харьковой; сост. М.С. Бутковская, И.В. Харькова, Ю.В. Пранулис. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – С. 7-17. (Специальнй издательский проект для библиотек)
55. Теоретический базис мотивации библиотечного персонала – тенденции и тренды (разд. 1); Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках (разд. 2) // Управление персоналом библиотеки: новые подходы: метод. пособие / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России; Сост. Е.М. Ястребова. – М., 2004. – С. 2-20.
56. Тюлина Н.И. Оценка работы кадров в западной системе управления библиотекой // Мир библиотек сегодня. – 1994. – № 1. – С. 47-57.
57. Федяев А.А. Соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки на тапе профессионального становления личности: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. – СПб., 2005. – 229 с.: ил. – Библдиогр.: С. 169-183.
58. Фомичева И.К. Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами // Молодые в библиотечном деле. – 2007. – № 3-4. – С. 49-56.
59. Хабаева Л.М. Влияние ценностных ориентаций на развитие профессиональной мотивации студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. – М., 2002. – 158 с.: ил. – Библиогр.: С. 133-143.
60. Цветкова Р.И. Мотивационная сфера личности современного студента: факторы, условия и средства ее формирования в процессе профессионального становления: Дис… д-ра психол. наук: 19.00.07. – Хабаровск, 2007. – 530 с.: ил. – Библиогр.: С. 452-484.
61. Ястребова Е.М. Пособие по корпоративной культуре библиотек / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России – М., 2008. – 122 с.

Дипломная работа: Стимулирование и мотивация труда персонала в библиотеке им Б. Ручьева

Введение…………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Теоретические основы стимулирования и мотивации труда персонала в организации в сфере культуры…………………………………… 7

1.1. Стимулирование и мотивация персонала: понятие, сущность, основные подходы………………………………………………………………. 7

1.2. Стимулирование как функция мотивации персонала…………………… 17

1.3. Стратегия стимулирования активности персонала организации в сфере культуры……………………………………………………………….. 30

Глава 2. Система стимулирования и мотивации персонала в Центральной городской библиотеке им. Б.Ручьева…………………………………………. 39

2.1. Организация и анализ проблем стимулирования активности персонала в Центральной городской библиотеке им. Б.Ручьева………………………... 39

Заключение……………………………………………………………………… 61

Библиография……………………………………………………………………. 65

Приложения……………………………………………………………………… 70

Библиография

1. Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть I: Федеральный закон от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 06.12.2007 г.) // Собрание законодательства РФ. 1994. №32. Ст. 3301; Российская газета. 2007. 7 декабря.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001. (в ред. от 01.12.2007 г.) // Собрание законодательства РФ. 2002. №1. Ст.3.; Российская газета. 2007. 5 декабря.
2. Литература
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.С. Управление персоналом. М.: Лань, 2003. 546с.
4. Балашов Ю.К. Кадровая политика западноевропейских фирм // Труд за рубе¬жом. 2004. №4. С.51-66.
5. Блинов А.О. Как кадры решают все // Бизнес. 2005. № 1. С. 43 – 47.
6. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг кор¬поративных организаций. М.: Дашков и Ко, 2005. 148с.
7. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Эксмо, 2006. 344с.
8. Блинов А.О., Юрченко А А. Консультационные услуги в управлении организациями // Журнал для акционеров. 2003. № 9. С.11 -15.
9. Валуев Ю.Л., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М.: Дашков и Ко, 2005. 412с.
10. Волгин Н. Распределение по труду и собственности: проблемы, варианты, рекомендации // Человек и труд. – 2003. – №5–6. – С. 84–91.
11. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Кнорус, 2007. 510с.
12. Гончаров В.В. Руководство для управленческого персонала. М.: Логос, 2007. 384с.
13. Громыко В.В. Кадровая политика в системе управления корпорации. М.: Кнорус, 2006. 448с.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управ¬ления персоналом. М.: Флинта, 2007. 612с.
15. Зайцев Г.Г., Файбушевич СИ. Управление кадрами на предприятии: персональ¬ный менеджмент. СПб.: Питер, 2003. 492с.
16. Занковский А.Н. Анализ базовых "координат" организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал. - 2006. - № 3. - С. 26-36.
17. Зельдович Б.З. Организационное поведение. М.: Терра, 2006. 322с.
18. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Формула, 2003. 382с.
19. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. М.: Академия, 2003. 310с.
20. Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное пове¬дение. М.: Аст-пресс, 2008. 414с.
21. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприя¬тии. М.: ФиС, 2004. 244с.
22. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2002. №10. С. 90–92.
23. Королевский К.Ю. Стимулирование повышения эффективности труда в условиях рыночных отношений. М.: ЦНИЭИуголь, 2006. 147с.
24. Кохно П. А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003. 188с.
25. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М.: Инфра-М, 2007. 292с.
26. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. 2006. №2. С. 118–124.
27. Курочин В.К. Оценка и стимулирование управленческой деятельности в промышленном производстве. Саратов: СГУ, 2006. 156с.
28. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы ме¬неджмента. СПб.: НДМиМ, 2006. 340с.
29. Маусов К.К, Кокорев И.А., Ламская О.М. Мотивация и карьера персонала. М.: Дело, 2008. 236с.
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008. 702с.
31. Милънер Б.З. Теория организации. М.: Флинта, 2004. 342с.
32. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2007. 412с.
33. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. М.: Алгон, 2006. 244с.
34. Понин С.С. Мотивация и стимулирование труда персонала. М.: МГУ, 2006. 267с.
35. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М.: Норма, 2003. 212с.
36. Редин В.С. Мотивация персонала организации. М.: Академия, 2005. 564с.
37. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менедж¬мент организации. М: ИНФРА-М, 2002. 366с.
38. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2007. 280с.
39. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 282с.
40. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. Брянск: БГПУ, 2007. 176с.
41. Скрипичникова И.В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: РПО, 2005. - С. 26-28.
42. Скуратова В.В. Организационная культура в контексте управления предприятием // Психологические и акмеологические проблемы управленческой деятельности / Под ред. Ю.В.Синягина, И.В.Калинина. - Ульяновск: Изд-во СВНЦ, 2007. - с.134-138.
43. Социальный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова, В.Н. Журавлева, Л.Л. Козлова и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 471с.
44. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2007. 542с.
45. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Дашков, 2005. 412с.
46. Травин В.В., Дятлов В А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дашков и Ко, 2005. 246с.
47. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: Эксмо, 2006. 410с.
48. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: Инфра-М, 2002. 668с.
49. Уткин Э. А. Курс менеджмента. М: Зерцало, 2007. 430с.
50. Филин А.А. Управление персоналом организации. М.: Логос, 2004. 602с.
51. Филиппов А.В. Работа с кадрами. М.: Логос, 2002. 248с.
52. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М.: Флинта, 2008. 332с.
53. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. 302с.
54. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. М.: Норма, 2007. 288с.
55. Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. М.: Инфра-М, 2002. 842с.
56. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд. 2002. №10. С.72–73.
57. Якобсон В.М. Мотивация персонала. М.: Инфра-М, 2003. 608с.

В условиях изменчивости окружающей среды библиотекам для того, чтобы сохранить и укрепить свои позиции на библиотечно-информационном рынке, необходимо уметь прогнозировать изменения, отслеживать российские и мировые тенденции, внедрять новые технологии и совершенствовать предлагаемые услуги/продукцию для удовлетворения текущих и перспективных потребностей пользователей. При этом огромное значение для библиотеки имеет человеческий капитал, поскольку именно сотрудники определяют успех его деятельности. Каждой библиотеке для достижения ее стратегических целей требуется персонал, обладающий определенными характеристиками, позволяющими ей качественно выполнять свои функции. Для эффективного управления библиотекой руководству необходимо знать возможности персонала, уделять особое внимание его изучению, а именно, выявлять имеющиеся человеческие компетенции сотрудников. Это позволит обеспечить соответствие стратегических целей библиотеки и компетенций сотрудников.

Человеческий фактор - системный объект, имеющий сложную струк-туру, в которой различаются: профессиональные группы, непосредственно обеспечивающие функционирование библиотек всех типов и видов (работ-ники библиотек); социальные группы, осуществляющие воспроизводство библиотечных кадров (преподаватели и учащиеся высших и средних учебных заведений); группа библиотековедов, состоящая из библиотекарей-исследо-вателей и педагогов высшей школы, призванных творчески развивать биб-лиотечное дело.

Согласованная деятельность перечисленных групп необходима для жизне-способности библиотеки как социального института, вклю-чающего практику, образование и науку. Чтобы человеческий фактор успеш-но функционировал на уровне практической деятельности, он должен быть соответствующим образом обучен и воспитан, должен владеть результатами, полученными библиотековедением.

В современный период в управлении персоналом происходят кардинальные изменения. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Отметим, что концепция управления персоналом - это «система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций» .

Наука об управлении персоналом имеет глубокие исторические корни. Теория и практика хозяйствования привели к формированию различных подходов к управлению персоналом. В их основе - эволюция взглядов на место и роль человека в организации. Все это позволяет иначе взглянуть на современные методологические особенности управления персоналом в целом и его влияния на эффективность деятельности библиотеки.

Современная рыночная ситуация управления персоналом различных категорий предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности библиотеки, и в первую очередь трудовых достижений персонала. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Управление персоналом является средством реализации кадровой политики организации. В рассматриваемой системе управления персоналом серьезное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

Обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

Выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

Определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

Сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

Расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

Обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации .

Состояние кадров библиотечно-информационной организации, уровень ее квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ней производственные задачи напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе руководители библиотек. Иными словами, они сопряжены с реализуемой библиотекой кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Оценка персонала всегда персонифицирована, она служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы высококвалифицированные со-трудники.

Оценка персонала решает следующие задачи: установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре; разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т. е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); оценка по результатам деятельности, в частности, по степени выполне-ния установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки (метод шкалирования, когда характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника; метод упорядочивания рангов, при котором несколько оценок вы-страиваются в ранжированный ряд относительно одного значения; метод альтернативных характеристик, предполагающий, что отдель-ный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутст-вия предложенного значения показателя).

На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всей библиотеки. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных данных оценки результативности труда сотрудников предусматривается соблюдение следующих основных требований: обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; обсуждение оценки с работниками и принятие решения о результатах аттестации.

Для воплощения в жизнь определенной кадровой стратегии, необходимо проводить объективный анализ динамики изменений кадровой ситуации в библиотеках. Сегодня сотрудники организации рассматриваются как капитал, а учреждение рассматривается как своего рода объединение знаний и способностей сотрудников. Отсюда возникает проблема, как выявить и создать условия, способствующие наиболее полной реализации человеческого капитала. В профессиональной деятельности из всей совокупности способностей, знаний, умений, навыков человека ему необходимы лишь некоторые из них, которые будут проявляться в поведении и оказывать влияние на эффективность деятельности, тем самым, формируя компетенцию сотрудника. Так, в современных условиях предметом оценки становится компетенция.

При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто используется термин «компетенция», который является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенции в современный период являются наиболее актуальным предметом оценки персонала.

Существуют различные точки зрения по поводу определения, содержания и применения компетенций. В научной литературе компетенции классифицируются на две группы: компетенции конкретного человека, работающего в организации, - индивидуальные компетенции, а также организационные (корпоративные), еще их называют ключевыми или отличительными. Данные группы компетенций взаимосвязаны и не исключают друг друга, поэтому считаем необходимым рассмотреть организационные, а затем индивидуальные компетенции.

Под организационной компетенцией авторы В. С. Ефремов и И. А. Ханыков понимают «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» .

Стратегия развития организации определяет требования к персоналу или индивидуальным компетенциям. Когда они определены, учреждение получает единую базу для решения основных задач работы с персоналом: отбора, оценки, развития и т. д. То есть на основе определенного набора компетенций вырабатываются конкретные методы и процедуры управленческой деятельности. Они затрагивают:

Процесс изменения корпоративной культуры. Он включает в себя мероприятия по изменению ценностей, установок, убеждений и отношений (как между сотрудниками организации, так и с внешними потребителями и т. д.), которые формируют контекст для всего, что делается в организации. Некоторые аспекты корпоративной культуры могут быть проанализированы на основании информации о компетенциях и об их уровнях у отдельных сотрудников;

Процессы найма, отбора персонала. Оценка потребности в компетентных сотрудниках и выбор из нескольких кандидатов осуществляется на основе выявленных компетенций, которым должны соответствовать сотрудники, работающие в организации, а также дополнительными компетенциями, характерными для конкретной должности;

Процесс оценки персонала. Регулярная оценка сотрудника проводится как проверка соответствия компетенции конкретного сотрудника требуемому уровню;

Процесс развития. Планирование и реализация мероприятий по развитию сотрудников также ориентированы на достижение сотрудниками организации необходимого уровня компетенции. Для этого разрабатывается долгосрочная программа, включающая в себя различные виды развивающихся мероприятий (более подробно об этом будет сказано во второй главе);

Систему поощрения (мотивация). Система поощрения должна мотивировать сотрудника развивать в себе определенные качества и поведенческие характеристики, которые составляют основу компетенций;

Работу с кадровым резервом. Это действия руководства по созданию кадрового резерва организации. В этот резерв входят сотрудники, обладающие набором компетенций, и для них планируется схема карьерного роста.

Можно сказать, что компетенция - это интегральная характеристика работника, представленная комплексом способностей, знаний, навыков, умений и мотивов человека, демонстрируемая в поведении и позволяющая ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной организации.

Компетенций существует много, но для каждой должности или профессии выявляется тот перечень компетенций, которые влияют на разницу между средним результатом работы и высоким результатом. Человек на сегодняшний день может обладать определенным набором компетенций, но из них ценность на рабочем месте имеют только те, которые соответствуют требованиям должности и организационному контексту, следовательно, существуют компетенции, которые человек не применяет на данном рабочем месте. Можно в таком случае попытаться расширить ту область компетенций, которые будут востребованы в деятельности, или изменить деятельность так, чтобы использовалось как можно больше имеющихся компетенций конкретного человека.

Нам представляется, что в складывающейся социально-культурной си-туации сегодня компетентностный подход должен сыграть важную роль при разработке новых подходов к управлению персоналом библиотек. Выполнение этой профессиональной задачи требует от библиотекарей, в первую очередь, владения в высокой степени двумя основными кластерами компетенций: поиск информации и обслуживание клиентов (читателей).Внедрение современных компьютерных технологий в библиотечное дело, быстрое развитие информационно-поисковых систем, безусловно, требует от персонала библиотек повышать уровень компьютерной грамотности и, что не менее важно, быть способным и научить читателей, использовать разнообраз-ные методы поиска.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала.

Оценкой персонала называют «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мо-тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места». Наряду с термином «оценка» в теории и практике управления персоналом широко применяется термин «аттестация» как «вынесение суждения об эффектив-ности работы сотрудника» . Каждый руководитель непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их.

Под оценкой персонала обычно под-разумевается запланированная, строго формализованная и стандартизо-ванная процедура оценки сотрудников организации, занимаю-щих определенные должности, осуществляемая через определенные про-межутки времени. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку только к установлению степени соответствия сотрудника занимаемой должно-сти. Систематическая продуманная оценка становится важным инстру-ментом развития персонала.

В связи с этим, оценка персонала всегда персонифицирована, она яв-ляется не только важнейшей проблемой кадровой политики, но служит основой развития любой библиотеки, особенно в период реорганизации или реструктуризации. Руководство должно ориентироваться на новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать собственные возмож-ности и возможности персонала, потому что для работы в современных сложных социально-экономических условиях необходимы «новые со-трудники».

Правильное использование оценки персонала содействует решению задач библиотеки и конфликтных ситуаций. Оценка создает ясность во взаимодействии, служит дополнительной подстраховкой при управлении персоналом, и, не подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование.

Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость на-прямую связана с эффективностью работы всей организации. Ведь именно оценка создает основу для решения вопроса о том, кто и для решений ка-кой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый элемент в системе управления персоналом. В ведущих организациях она стала действующей состав-ной частью всей системы менеджмента, потому что, позволяет увидеть бу-дущее и определить направления развития кадрового потенциала.

Оценка персонала решает главным образом следующие задачи:

Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника и вы-бор места для него в организационной структуре;

Разработка возможных путей совершенствования деловых или лично-стных качеств сотрудника;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Таким образом, оценка персонала - это запланированная, строго фор-мализованная и стандартизованная процедура оценки сотрудников как чле-нов организации, занимающих определенные должности, осуществляемая через определенные промежутки времени. Предполагает использование широкой системы показателей и методов. Систематическая продуманная оценка становится важным инструментом развития персонала библиотеки.