Почти все руководители хотят заставить своих подчиненных работать эффективнее, упорнее, результативнее. Кроме того, мы не всегда довольны своей работой или карьерой. Чтобы изменить свою жизнь и достичь желаемых результатов нужны сила воли, выдержка, вера в себя. А всегда ли нам этого хватает? В то же время мы видим рядом наших коллег, соседей, друзей, их жизнь кажется нам счастливой и успешной. Секрет их прост – эти люди просто знают о невероятной силе внутренней мотивации и внешнего стимулирования к действию.
Мотивация и стимулирование: в чем разница?
Часто понятие мотивов и стимулов отождествляют, но это не синонимы и для эффективного применения их нужно четко разграничивать.
Каждый из нас имеет физиологические, материальные и социальные потребности. Именно потребности человека заставляют его работать на компанию, работодателя – принося пользу компании, мы достигаем своих целей. Итак, позволяет работнику выполнением трудовых обязанностей удовлетворить свои потребности.
Мотивация – это внутреннее убеждение человека, стремление действовать. Она касается интересов человека, его установок, желаний и внутреннего мира.
Мотивация никогда не является принудительной, это внутренний стержень, который управляет нашими действиями и дарует нам удовольствие от работы. Очень важно, что мотивация не может зависеть от материальных вознаграждений, должно быть внутреннее убеждение, которое пробудит в человеке жажду и энергию к работе. Мотивация всегда эмоционально наполнена, потому что то, чего мы хотим, не может оставить нас равнодушными. Когда есть мотив, то есть и желание, а это главное. Мотивированный человек хранит свое время, составляет четкий план работы и верит в свои силы. Поэтому с мотивированными работниками больше шансов добиться успеха.
В общем мотив – это необходимость, смысл действовать, а стимулы – это уже инструменты воздействия, те раздражители, которые нас подталкивают к действию и помогают на пути к цели. Стимулирование – это не внутреннее (как при мотивации), а внешнее воздействие. Самый яркий пример стимула – премия: хочешь, чтобы подопечные выполнили работу быстрее – доплати им. Но стимулы бывают и нематериальные, например, похвала работника перед коллегами. Для студента стимулом может стать не только сданный на отлично экзамен, но и похвала преподавателей, то есть общее признание его знаний.
Итак, цель стимулирования – мотивировать к эффективной работе. И мотивация, и стимулирование имеют одну общую цель – повышение эффективности труда.
Мотивацию и стимулирование можно сравнить со стратегией и тактикой в военном деле. Мотивация – это то глобальная задача, которая стоит и перед работником, и перед компанией. Например, работник стажируется в компании, его цель – набраться практического опыта. А мотив компании – эффективно использовать его работу.
Стимулирование это уже тактика решения проблемы: удовлетворение потребности работника и толчок к эффективной работе.
Важной характеристикой стимулов является их краткосрочность. Мотивы имеют постоянное действие, наверное потому, что они являются внутренним убеждениям человека.
В некоторых коллективах для выполнения поставленных перед организацией задач не нужно применять никаких стимулов, если работники хорошо мотивированы. Это означает, что нашим поведением и действиями управляют наши потребности.
Самой популярной теорией человеческих потребностей является «Пирамида Маслоу».
Абрахам Маслоу (AbrahamMaslow) 1 апреля 1908 – 8 июня 1970 – американский психолог, один из основателей гуманистической психологии, исследовал человеческие потребности и их влияние на мотивацию работы человека. Маслоу создал собственную теорию мотивации . Выводы он делал не по результатам опросов или экспериментов, а при анализе биографий известных людей, их достижений и успехов. Считал, что иерархия потребностей не является постоянной и фиксированной, ведь зависит от индивидуальных особенностей каждого человека.
Абрахам Маслоу разместил все наши потребности по иерархическому принципу: сначала должны быть обеспечены потребности нижних уровней (первичные), а уже после этого – потребности более высокого уровня. Всего есть пять групп человеческих потребностей, которые, по его мнению, являются базовыми для каждого из нас: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность уважения и признания, потребность самовыражения (самоактуализации).
Стоит начать с физиологических потребностей, без которых невозможна жизнедеятельность ни одного человека: потребностей пищи, воды, дома, отдыха. Именно материальное вознаграждение, заработная плата может обеспечить нам удовлетворение этих самых необходимых потребностей.
Потребность в безопасности, уверенности в будущем становится важной мотивацией для большинства работников. Ведь каждый из нас, наверное, периодически задумывается, будет ли возможность прокормить себя и свою семью? И именно материальные гарантии и социальная защищенность могут предоставить нам уверенность в завтрашнем дне.
Человек является социальным существом, то есть мы имеем потребность общаться с коллегами и сотрудничать в коллективе. Для удовлетворения социальных потребностей руководитель должен не только обеспечивать работникам возможность общаться в процессе работы, но и периодически советоваться с подопечными, чтобы показать, что важно мнение каждого.
Также, по теории Маслоу, мы ожидаем признание наших достижений и уважения коллектива. Для этого руководитель должен справедливо оценивать и поощрять старания подопечных.
Если трактовать потребность любви как мотивацию трудовой деятельности, то это означает, что мы на работе привыкаем к коллективу, проявляем чувства дружбы, взаимопомощи и поддержки. Очень часто именно здоровая атмосфера в коллективе является тем мотивационным фактором, который «привязывает» нас к одному месту работы.
Потребность в самоактуализации (самовыражении) – это потребность реализовать свои потенциальные возможности и стремление личностного развития. По мнению Маслоу, основой человеческой деятельности является именно желание человека выразить и это чувство. Ученый Фредерик Герцберг сделал вывод, что самоутверждение является главным мотивационным фактором для работников высокой квалификации.
[Фредерик Герцберг (FrederickHerzberg), 17 апреля 1923 – 19 января 2000 – американский психолог, анализировал психологию управления бизнесом, в 1960-х гг.. разработал двухфакторную теорию мотивации . По его концепции есть факторы, связанные с чувством удовлетворения или неудовлетворения работой. Гигиенические факторы (условия труда, техника безопасности) имеют отношение к неудовлетворенности. Мотиваторы (карьерный рост, похвала, признание) отвечают за удовлетворение работой).]
Для удовлетворения потребности самовыражения и самореализации руководителям нужно обеспечить подчиненным возможность учиться и развивать их потенциал, поощрять все творческие и карьерные возможности. Но поскольку человек постоянно развивается, растут и его личностные цели. Поэтому потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью.
Маслоу считал, что ни одна из наших потребностей не является единственным мотивом поведения, они в большей или меньшей степени связаны.
В разные периоды нашей жизни, в зависимости от социального уровня, возраста, жизненных планов и запросов, одни потребности являются для нас более приоритетными, чем другие. Но сам процесс мотивации человека через его потребности являются бесконечным.
Свою мотивационную теорию разработал и Дэвид МакКлелланд.
[Дэвид МакКлелланд (DavidMcClelland), 20 мая 1917 – 27 марта 1998 – американский психолог, исследовал мотивацию человека через его потребности. В 1940-х гг.. разделил человеческие мотивы на три группы: достижения – потребность в успешности; мотивация аффилиации – потребность в соучастии (причастности); мотивация власти – потребность во власти.]
По его мнению, важными являются потребности человека во власти, в соучастии (причастности) и в успехе.
Потребность власти проявляется в стремлении контролировать ситуацию, управлять другими людьми. Важно, чтобы работник или руководитель не просто пытались удовлетворить свое самолюбие, самоутвердиться, привлечь всеобщее внимание, а хотели работать для решения задач всей компании.
Потребность соучастия означает, что человек не хочет быть одиноким. Мы нуждаемся в дружеской поддержке, одобрении коллег или похвалы руководства. Поэтому важно не ограничивать общение в коллективе, давать всем высказать свои мысли.
Потребность успеха – это стремление достичь высоких результатов работы. Люди, настроенные на успех, смело берут на себя ответственность, они активны и готовы работать сверхурочно. Конечно, такие люди не боятся новых трудностей и стремления карьерного роста и самосовершенствования. С такими подчиненными часто нелегко работать, потому что они стремятся к лидерству, а не подчинению, однако если суметь правильно организовать работу и сформировать систему стимулов, то эти работники принесут компании больше пользы.
Выполняя свои трудовые обязанности, мы ожидаем, что наши старания, наши усилия и результаты работы будут оценены по достоинству. По модели мотивации Виктора Врума есть три важные взаимосвязи: труд – результаты; результаты – вознаграждение и ценность этой награды.
[Виктор Врум (VictorVroom), родился в 1932 гг. – Американский психолог, исследователь человеческой мотивации, автор теории ожидания, согласно которой человек надеется, что затраченные силы и результаты труда будут соответствовать ценности вознаграждения. Если ожидания высокие, то мотивационная сила растет. Сложность задач работника должна соответствовать его умением и квалификации, ведь когда работнику не хватает возможностей для выполнения задачи, это его демотивирует. ]
Если мы не чувствуем связи между затраченными силами, стараниями и результатами, наша мотивация ослабевает. Поэтому на пути к цели необходимы стимулы, а конечная вознаграждение должно быть ценным для человека.
Английский экономист Адам Смит (AdamSmith, 1723 – 1790 гг.) В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» («An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations», 1775) сделал вывод, что для эффективной работы нужно только «вкусного пряника» – высокой заработной платы. Но на практике руководители убеждаются, что иногда только «пряника» недостаточно. Поэтому стимулом может быть и страх потерять заработную плату, регулярный доход или должность, страх ошибиться и быть плохим работником.
Итак, мотивацию можно разделить на позитивную и негативную. Целями при положительной мотивации является достижение успеха в работе, похвала руководства, качественный результат.
Когда работника критикуют, тогда срабатывает отрицательная мотивация: человек хочет исправиться, доказать руководству, что заслуживает похвалы. Наградой для такого человека является отсутствие наказания. Отрицательная мотивация вызывает напряженные психологические состояния человека, постоянный страх ошибиться, поэтому ею нельзя злоупотреблять. Чаще политику негативной мотивации ведут авторитарные, жесткие руководители.
Как положительная, так и отрицательная мотивации со временем вызывают у подопечных привычку, а потому становятся неэффективными и теряют свой мотивационный смысл. Руководителям нужно грамотно сочетать различные типы мотиваций и чередовать их применения.
Итак, руководство должно прежде всего сформировать собственную систему мотивации . А позже через стимулы побудить к действиям. Оба понятия – и мотивирование и стимулировани е – должны эффективно взаимодействовать, дополнять друг друга.
Как мотивировать персонал
Работник любой компании – ее главный ресурс. Но успех организации зависит не только от того, насколько профессиональны и опытны ее сотрудники, но и от того, хотят ли они работать, или они мотивированы. То есть важно, чтобы персонал не только «умел», но и «хотел». Поэтому приоритетом для каждой компании должна быть персонала.
Потребности вызывают у человека желание их удовлетворить и реализовать. Задачей руководителей является показать, что именно из-за выполнения определенных задач и своих трудовых обязанностей человек сможет удовлетворить свои потребности. Поэтому работники должны увидеть в целях компании и свои цели.
Если организация стремится развиваться и быть успешной, ей следует учитывать интересы персонала, сформировать мотивационную систему и систему стимулов, чтобы работники выполняли поставленные перед ними цели. Простейшие требования к организации труда – уважение к подопечным, постоянная обратная связь «руководитель – подчиненный», возможность самореализации и карьерного роста работников.
Часто бывает, что не дает желаемого результата. Руководители разводят руками, а причина проста – отсутствие мотивации . Возможно, для этого работника важнее провести вечер с семьей, чем работать сверхурочно за материальное вознаграждение – премию. Или же человек не хочет выполнять определенную работу, потому что это ему просто не лежит к душе. Важно, чтобы стимулы действительно приносили конкретному человеку мотивацию к действию.
Факторы мотивации бывают разные: материальные блага, социальный статус, слава, духовное обогащение, общение, эмоции. То есть каждый из нас сначала спрашивает себя: зачем мне это нужно? Например, молодая семья чаще всего имеет материальные проблемы, поэтому популярной мотивацией для семейной пары становится возможность купить автомобиль или выплатить кредит за квартиру.
Поэтому в первую очередь нужно найти повод, ведь работник всегда ищет, где выгоднее, где есть преимущество или перспектива.
Или неудивительна ситуация, когда в коллектив приходит новый работник и вместо долгой адаптации показывает высокий уровень результативности, его идеи кажутся свежими и гениальными, но и он готов работать сверхурочно? Такие истории не редки, а причина этого – человек мотивирован на то, чтобы хорошо себя зарекомендовать, показать свои знания, умения, опыт, профессионализм. Новый работник видит все перспективы карьерного роста. Однако такого запала надолго не хватает. Повседневная рутинная работа, постоянная конкуренция с коллегами – все это со временем изводит человека и притупляет интерес. И здесь должно проявиться все мастерство руководителя, который может стимулировать работника получать новые вершины.
Чтобы вызвать нужную реакцию у человека, нужно хорошо понять, что ему нужно, чего он хочет и что ему предложить для достижения этой цели. Руководитель только через общение с персоналом может хорошо изучить его настроение, желания и потребности.
Также полезно проводить среди персонала опросы. Это поможет почувствовать атмосферу в коллективе и понять, какие мотивы побуждают к активной трудовой деятельности.
Одним из первых методов, с помощью которого начали осуществлять эффективное воздействие на подчиненных был метод «кнута и пряника». Например, даже сказочные герои за успешно выполненное задание получали вознаграждение – руку и сердце царевны, если же задача была провалена, то героя ожидала смертная казнь.
Современный руководитель должен сам решить, когда это «кнут», а когда «пряник». А умело сочетать оба варианта – это тактическая искусство руководителя.
Все руководители ценят активных, нацеленных на результат, упорных и амбициозных сотрудников. Также работодатель всегда предпочитает работников мотивированным, то есть неравнодушным. Мотивированный человек как бы «зажженный» в действие, потому что четко видит впереди желаемый результат. Именно такие люди достигают успеха.
Мотивировать внешне могут коллеги, начальник и даже близкие люди. Мотив соперничества в большей или меньшей степени заложен в каждом из нас. Например, когда наш друг преуспевает это часто становится толчком и нам лучше себя проявить, поднять планку выше. Это своеобразное соревнование, которое не дает нам остановиться на достигнутом. Чужой опыт успеха лучше показывает – возможно все! И настойчивость не должна угасать со временем, ее нужно поддерживать, чтобы все-таки довести начатое дело до конца. Стоит помнить, что работники, которые готовы работать на компанию инициативно и активно независимо от материальных стимулов – редкость. При рыночной экономике изменились и социальные ценности человека. Для обеспеченной жизни важен статус, власть, знакомства. Поэтому больше всего ценится высокооплачиваемая работа с перспективой карьерного роста.
Но важно, что влияние стимулов на разных людей вызывают одинаковые реакции. Это зависит от внутренних убеждений, ценностей человека. Например, материальное вознаграждение является универсальным стимулом, однако не всех мотивируют деньги. Современные организации часто забывают о нематериальных стимулах: уважение руководства, похвалу перед коллективом.
Каждый из нас уникален: кто-то пытается делать свою задачу в пол-силы, кто-то берет на себя меньше обязанностей, а кто-то, наоборот, стремится к карьерному росту и охотно работает сверхурочно и самоотверженно. Здесь также решающую роль играет стимулирование со стороны руководства. Если подчиненный видит перспективу, то тратить больше усилий и времени, тогда и результат придет быстрее.
Также стимулам не стоит придавать постоянной и устойчивой формы, ведь к хорошему человек быстро привыкает. Руководитель должен сам почувствовать, где человеку нужен стимул. Например, когда руководитель хочет, чтобы работник остался на работе сверхурочно или уехал в внеплановую командировку, ему обязательно следует подумать и о дополнительном стимулировании работника. Стимулы должны быть понятными и простыми, персонал должен четко понимать, что именно от него требуют и ожидают.
Нет идеальной системы мотивации , которая сработала бы в любом коллективе. Надо учитывать социальный статус работников, их возраст, образование и пол, а также психологические особенности каждого индивида, его темперамент, характер, поведение в коллективе. Однако самое главное – определить цели, которые ставит перед собой компания.
Проанализировав условия труда, уровень заработной платы, взаимоотношения в коллективе можно и формировать мотивационную систему. Материальные стимулы эффективны, если их применять вместе с нематериальными.
В противоположность мотивации работников существует понятие «демотивация» – опасная «болезнь» для любой компании и коллектива. Демотивация проявляется снижением работоспособности, активности, отсутствием инициативы. Движение с более высокого карьерного уровня на более низкий уровень, несправедливая оценка стараний приводит к фрустрации (лат. Frustration – неудача, обман), то есть разочарование, крушения надежд. Это опасное состояние тревоги, а иногда даже отчаяния, поэтому руководитель должен предотвращать появление таких настроений в коллективе. Равнодушный работник не приносит пользы на работе, растет негатив к руководству и коллективу. Причин демотивации много, и для каждого коллектива они разные. Но особенно угрожающими являются атмосфера неуважения и отсутствие внимания со стороны руководства, несправедливая оценка работы сотрудника, игнорирование мнения персонала при авторитарном руководстве, отсутствие перспектив карьерного роста.
Работник может быть недоволен не только материально, но и психологически. Такие демотивированные работники часто увольняются с работы.
Итак, каждый из нас нуждается в вере в лучшее будущее. Нам нужна цель, стремление и возможность самореализоваться. На пути к достижению своих целей и мечтаний мы можем принести пользу работодателю. Задачей же руководства является через эффективные стимулы организовать высокомотивированную команду, с которой любая компания, фирма или организация сможет достичь успеха.
«Людьми не надо управлять. Их надо направлять »(Питер Друкер,« Задачи менеджмента в XXI в. “,” ManagementChallengesforthe 21 stCentury », 1999 г.)
В этой публикации я хочу начать рассмотрение такой важной темы как мотивация и стимулирование персонала . Эта тема должна быть интересна, прежде всего, двум категориям людей:
1. Бизнесменам и предпринимателям, которые используют в своем бизнесе наемный труд;
2. Наемным работникам, занимающим руководящие должности, в подчинении которых находятся другие работники.
К тому же, думаю, что и самим подчиненным не лишним будет знать, как правильно должна проводиться мотивация персонала, чтобы сравнить это с тем, что происходит на их работе, и сделать из этого свои выводы.
Прочитав эту статью, вы узнаете, чем отличается мотивация от стимулирования персонала, для чего это вообще нужно, какому из этих методов следует уделять больше внимания и почему.
Многие люди, в числе которых, к сожалению, и руководители, считают, что мотивация и стимулирование персонала – это одно и то же. Это большое заблуждение. Оба этих метода, конечно, направлены на повышение эффективности работы сотрудников, но они в корне отличаются друг от друга, а поэтому могут привести к разным последствиям. Рассмотрим, чем же отличается мотивация от стимулирования.
Мотивация персонала (от слова “мотив”, в психологии – внутренний процесс, управляющий поведением человека ) – это создание у сотрудников внутренних побуждений к качественному выполнению своей работы и повышению производительности труда.
Стимулирование персонала (от слова “стимул” (лат. – stimulus – острый металлический наконечник, которым погоняли скот), в психологии – внешний фактор, воздействующий на поведение человека ) – использование внешних факторов воздействия, заставляющих сотрудника работать более эффективно и повышать свою производительность труда.
Наверняка все вы знаете, что в народном обиходе есть такие выражения как “метод кнута” и “метод пряника”. Так вот, мотивация персонала – это как раз и есть научное название “метода пряника”, а стимулирование – “метода кнута”.
Сейчас для многих руководителей понятия мотивация и стимулирование персонала слились в единое целое, некоторые при этом считают, что грамотно проведенное стимулирование может вызвать мотивацию. Возможно, в какой-то степени это и так, но все же я бы настоятельно рекомендовал разделять эти понятия, поскольку, как вы видите, они происходят совсем от разных слов, имеющих разное значение.
Примеры мотивации персонала :
– 5 сотрудников, показавших лучшие результаты работы по итогам квартала, получат премию в размере оклада;
– Лучший сотрудник месяца будет вывешен на доску почета предприятия;
– Размер прибавки к зарплате будет составлять 1% от объема личных продаж сотрудника.
Примеры стимулирования персонала :
– Кто не выполнит план по итогам этого месяца – будет уволен;
– Вы не уйдете с работы до тех пор, пока проект не будет завершен;
– Кто не желает работать в таких условиях – никто не держит, за дверями стоит очередь таких же, как вы.
Фактически получается, что мотивация персонала подразумевает выработку у сотрудника внутреннего желания работать, а стимулирование – заставляет сотрудника выполнять работу при отсутствии желания. Какой из сотрудников, по-вашему, будет лучше выполнять работу: мотивированный или стимулированный?
Конечно же, стимулирование персонала в отдельных случаях тоже необходимо. К примеру, если сотрудник совсем “расслабился” и не выполняет своих прямых обязанностей. Но, как мне кажется, делать упор на стимулирование в любом случае не стоит. Именно так сейчас, к сожалению, строится работа в подавляющем большинстве организаций, и это является одной из причин, по которой большинство людей, как показывают многие опросы, просто ненавидят свою работу и работают исключительно потому, что им больше не на что жить.
Нынешний рынок труда сформирован таким образом, что спрос на рабочие места существенно превышает их предложение, поэтому работодатели привыкли ставить свои условия. Многие из них считают, что стимулирование персонала проводить проще, да и дешевле, чем мотивацию, поэтому и останавливаются на этом методе повышения эффективности труда. Однако, как мне кажется, это большое заблуждение, и вот почему.
Чрезмерное стимулирование персонала всегда приводит к постоянным у работников, а сотрудник, постоянно находящийся в состоянии стресса, просто не способен качественно и продуктивно выполнять свою работу. К тому же, при полном отсутствии мотивации, особенно – материальной, такие сотрудники будут быстро увольняться, что приведет к постоянной текучке кадров. Кто-то может подумать, что в этом нет ничего страшного, поскольку желающие прийти на их место всегда найдутся. Но на самом деле работник, долгое время работающий на предприятии, уже оттачивает свои действия до мелочей и может трудиться с гораздо большей производительностью, чем новый сотрудник, только пришедший на это место, которому только 1-2 месяца потребуется, чтобы привыкнуть ко всему и внедриться в рабочий процесс. А старый и проверенный работник с хорошей мотивацией – это просто идеальный вариант.
Таким образом, для максимальной эффективности работы сотрудников, необходимо умело сочетать мотивацию и стимулирование персонала, причем, мотивация должна преобладать над стимулированием. В этом случае у работодателя или начальника получится создать слаженный и лояльный рабочий коллектив со здоровой конкуренцией между сотрудниками, который будет трудиться с максимальной отдачей, а значит – поможет зарабатывать максимальную прибыль.
Я объяснил вам, чем отличаются мотивация и стимулирование персонала, какому из этих методов повышения результативности труда стоит отдавать предпочтение и почему. В дальнейших публикациях на я более подробно рассмотрю основные методы мотивации персонала и другие важные моменты, которые помогут повысить эффективность рабочих процессов. Оставайтесь с нами и следите за обновлениями.
Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.
И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.
Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.
Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.
Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.
Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.
Денежные: заработная плата, премии и т. д.
Не денежные: путевки, лечение, транспорт.
Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.
Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.
Творческие: возможности самосовершенствования и развития.
Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.
Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.
1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).
2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.
7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.
Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.
В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.
Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.
Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».
Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.
Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.
Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:
1. Цели, которые ставит перед собой организация;
2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.
3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;
4. Уже имеющуюся систему мотивации.
Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.
Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.
Как отмечает Т. П. Хохлова , мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.
Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей . Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.
Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.
Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.
Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.
Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.
Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.
И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.
Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:
– условия труда;
– систему оплаты труда;
– социальный пакет;
– кадровую политику;
– практику управления;
– взаимоотношения в коллективе.
С другой стороны, нам необходимо знать:
– потребности, ценности и установки персонала;
– их удовлетворенность своим трудом в организации;
– приверженность сотрудников организации.
Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).
Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.
Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:
1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;
2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;
4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;
5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.
Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?
С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.
Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.
Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:
1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;
2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;
3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;
4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;
5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.
Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.
Читайте об эффективности похвалы со стороны Руководителя компании.
А также читайте статью "Не все дело в деньгах" , чтобы узнать о всех видах нематериального мотивирования.
КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?
Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива?
Давайте ответим на эти вопросы по порядку...
Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?
Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы» , т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.
Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.
Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.
Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека
. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих
потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто - амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом - в другой конец поля, и оставит амбар в покое.
О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:
Стимул * Потребность = Мотив.
А, также выведем формулу продуктивной работы:
Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.
Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.
Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу , поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы - его желания.
Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача - обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей.
У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.
В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.
Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу - скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду "палкой", в условиях свободного рынка - неэффективен, поскольку,
во-первых, на работе насильно никто никого не держит - работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос - зачем он нужен компании?);
а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.
Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника - союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ , крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.
Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами - они говорят: "Сделай это и мы тебе заплатим". В результате - человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на "объективные" причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают - аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем.
И получается, что некомпетентное стимулирование - это либо "деньги на ветер", либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа "пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо", уволят – устроюсь в другое место, "где достойно оценят мой труд". И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше - воспринимается людьми как несусветная чушь - им и так неплохо. Угрозы - лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот - люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая "справедливость". Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят - человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает - как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать - что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
Профессиональное стимулирование труда - это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд - денежное стимулирование без компетентного нематериального - это "выброшеные на ветер деньги".
Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») - ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.
Главный демотивирующий фактор.
Главный демотивирующий факто - это поощрение плохой работы и наказание хорошей.
Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохая . Если на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.
Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает - как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.
У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» - обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала .
физиологические, которые выявляют физиологические особенности человека.
Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки; возможна компьютерная обработка результатов.
Результат определения самооценки - целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального результата. При проведении повторной самооценки вносятся изменения в предыдущий отчет, после -проводится экспертная оценка .
Эффективность самооценки - мощный инструмент, способствующий совершенствованию деятельности работника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью одобрен и поддержан самим работником и руководителем предприятия .
Анализ самооценки даёт возможность работнику определить качество выполнения своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне.
Работник, имеющий высокую самооценку, способен принимать обдуманные решения. Он в состоянии самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой выстраиваются взаимоотношения с окружающим миром .
Самооценка отражает уверенность работника в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальной считается высокая самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями .
Литература
1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2008.
2. Ананьев Б.Г. О проблеме современного человекознания. - М. : Наука, 2006.
3. Шибутани Т.Я. Концепция и чувство собственного достоинства. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара: ИД «Бахрах», 2013.
4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).
5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).
6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА
ШАРИПОВА Н.А.
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского БУСС Д.В.
Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханова
В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактованием этих понятий, а также главные методы мотивации.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активизация, методология, персонал, кадры, работники, менеджмент.
Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью .
А относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под работником подразумевается сотрудник как важная составляющая структуры организации.
Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо . Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если сформулировать иначе, то мотив - это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул - желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.
В настоящее время в научной и бизнес-среде нередко допускается серьезная методологическая ошибка. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.
Примером этого служит статья Р.Т. Трегубовой «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованная в журнале «Мир (Модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть данную статью и пронаблюдать за типичными методологическими ошибками.
Автор утверждает: «Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе)» . Но, как было сказано выше, мотивация - это внутренний процесс, а деньги - это однозначно внешний фактор, а значит, это стимул. А вот удовлетворение первичных потребностей, а также потребностей в уважении и признании можно считать мотивом.
Следующая ошибка автора: «Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации» . Данное утверждение очень распространено. Отчасти это можно считать верным, но если считать стимулирование частью именно мотивации, то мы упустим из вида такой важный и часто применяемый на практике метод, как принуждение. У совокупности этих трех методов есть научное название - активизация трудовой деятельности, то есть, это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на содействие человеку добиваться изменений в способах труда при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимулирование, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активизации.
А для чего нам необходимо это знать? Для более эффективной работы организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников , то есть теми, благодаря которым руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если мы не будем ориентироваться в данном вопросе.
Для того чтобы лучше понимать разницу между мотивацией и стимулированием, рассмотрим основные методы мотивации:
1. Предоставление подарков за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Данный метод давным-давно забыт. Он бы внес состязательный характер между отделами. На мой взгляд, этот метод необходим. Для предприятия он не затратный, но его влияние на мотивацию к труду действенно. Важно отметить, что такие мероприятия должны быть именно неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть такие, которые практически становятся неизменной частью общественной жизни организации, являются стимулированием и не имеют настолько сильного эффекта, так как становятся данностью и не всегда являются объективными, что может дать лишь отрицательный эффект.
2. Возможность работников напрямую обращаться к руководству - степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам. Возможность задать вопрос непосредственно руководителю - это часть гласности, демократии.
3. Комфортность рабочего места. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобными креслами и столами, поддержание микроклимата в помещениях, обеспеченность канцелярией - если это на должном уровне организованно на предприятии, то работник может сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей.
4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки. Внедренные такой меры поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшать их психологическое здоровье, о котором, как и о физическом, не стоит забывать.
5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря такой мере можно сократить барьер между административно-управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками.
6. Руководство признает ошибки. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Почему бы и не признать свои ошибки, если они имеют место? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок - мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.
7. Метод «участие в делах благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например организует мероприятия для детей из детского дома и многодетных семей, то это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивации сотрудников, если для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации будет привлекаться не только высший менеджмент, но и рядовые
СИБИРСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ № 2 (23) 2016
сотрудники. Этот процесс будет носить не только поощрительный, но в то же время консолидирующий корпоративный дух характер.
Можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование - это два разных, хоть и в чем-то похожих
метода активизации трудовой деятельности в организации. И только мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по-настоящему хороший менеджер должен знать это и уметь применять этот метод на практике.
Литература
1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 1. - С. 121-125.
2. Сорочайкин А.Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов / А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. - Самара: Изд-во Самар. ун-та, 2012. - 104 с.
3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2012. - №9. - С. 89-91.
4. Хилл Н. Думай и богатей / Н. Хилл. - М. : ФАИР, 2008. - 272 с.
