Профессионально-педагогический компонент

Умение принимать педагогически целесообразное решение в нестандартных ситуациях. Это умение предполагает не только правильный анализ создавшейся ситуации, но и способность преподавателя к изменению способов и приемов деятельности при изменении педагогической ситуации. Очевидно, что в таких непредвиденных ситуациях невозможно найти привальне решение, основываясь только на стандартных, заранее сложившихся приемах и алгоритмах педагогического воздействия. Оптимальное решение нестандартных ситуаций требует постоянного поиска различных сочетаний стандартных способов, приемов педагогического воздействия, а также нахождение новых способов действий, то есть творческого характера решений, которые принимаются. Успешность таких действий требует достаточно высокого уровня развития педагогической наблюдательности и педагогического мышления и представления.

Творческое воображение вместе со строгим логическим мышлением обеспечивают педагогическую изобретательность, которая характеризует педагогический талант. Настоящее творчество преподавателя заключается в том, что он принимает правильные решения в неожиданных ситуациях, в процессе своей деятельности умеет прогнозировать результаты своего влияния на молодого человека, строит свою воспитательную и учебную работу с учетом возрастных, индивидуальных особенностей студентов. Это умение связано с высокими требованиями к нервной системе: для принятия правильного решения преподаватель должен уметь концентрировать свое внимание и распределять ее, причем в неблагоприятных условиях. Следовательно, активность нервных процессов дает возможность быстро ориентироваться в сложных ситуациях; обеспечивает гибкость мышления, скорость и точность реакции на поведение студента или аудитории; быстро адаптироваться в незнакомой обстановке.

Знания и умения преподавателя. Это специальные знания по предмету, методические, психолого-педагогические и общекультурные знания. Профессиональная устойчивость преподавателя предполагает умение широко и разнообразно применять теоретические, исследовательские знания в своей практической деятельности, интерес к новинкам специальной, методической и обще-педагогической литературы. К умениям, которые необходимы преподавателю, относятся дидактические, конструктивные, коммуникативные, умения, связанные с педагогической техникой и др. Здесь необходимы специальные системы задач, которые тесно связаны с практикой и могут обеспечить сознательные действия преподавателя, поскольку направлены на формирование определенных умений. Сознательные действия определяются гностическими умениями преподавателя. При этом исследования Н.В. Кузьминой и H.A. Стафуріної свидетельствуют, что чем больше рефлективность, т.е. способность к осознанию своего поведения, тем выше педагогическое мастерство преподавателя. Л.Ф. Спирин интерпретирует общепедагогические умения как меру успешности эвристической педагогического воздействия, степень эффективности решения воспитательных задач в различных педагогических ситуациях, структурную единицу умелой профессионально-педагогической деятельности. Следовательно, знания и умения преподавателя является необходимым компонентом его профессиональной устойчивости.

Устойчивая потребность в самообразовании, самопознании. Преподаватель профессиональной школы должен быть не только специалистом, который обучает будущих специалистов, но и ученым. Авторитет преподавателя зависит от его научного уровня, научной деятельности и достижений. Согласно исследованиям Д. Павлова лишь небольшой процент преподавателей высшего учебного заведения сочетает качества ученого и педагога. Однако как педагогическая, так и научная работа направлена на переработку, освоение информации. Современная эпоха НТР связана с постоянным обновлением информации, следовательно, преподаватель, чтобы быть осведомленным с достижениями и достижениями современной науки, должен все время обновлять свой багаж знаний, осознавать перспективы своего профессионального развития, определять индивидуальный стиль деятельности, направленности на максимальное использование своих интеллектуальных способностей. Кроме того преподавательская работа требует способности оценивать свою деятельность в целом, а также себя как личность, преподавателя, ученого, переходить к оценке своего профессионализма, результативности своей деятельности, а это, в свою очередь, тесно связано с рефлексией преподавателя.

Профессиональная устойчивость преподавателя профессиональной школы требует более подробного исследования, но знание компонентов ее структуры и их признаков открывает пути для дальнейшего совершенствования личности педагога высшего учебного заведения, поскольку именно эта черта позволяет реализовать его как педагогический, так и научный потенциал в педагогическом мастерстве, профессионализме, творчестве.

Если у Вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а Вы не привлекаете их к совместному принятию решений, Вы понапрасну теряете свое собственное время.

(Постулат менеджмента)

У каждого человека существуют свои цели и задачи. Их решение имеет для него значение порой не меньшее, чем для главы государства – вопросы внешней политики, а для ученого – фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно. И все же установлено, что природа всех проблем, если рассматривать их с позиций человеческого мышления, одна и та же, а потому искусству принятия решений можно научиться. В первую очередь, этим искусством обязан овладеть менеджер, так как принятие решений является основным результатом его деятельности.

Для более эффективной реализации решений необходимо применять делегирование полномочий. Это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным. При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время.

Менеджмент связан с разработкой и принятием управленческих решений. Своевременное принятие правильного решения является важнейшей задачей руководителя.

Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех стадиях выполнения тех или иных функций. Задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей и координации их взаимодействий. Решением же следует считать результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов наилучшего.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Предложенный тест поможет определить, подходите ли Вы для работы в сфере управления, насколько Вы готовы принимать решения и отвечать за их результаты .

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?

2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?

3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководства?

4. Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?

5. Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?

6. Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-либо истинными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?

7. Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль изложения Вам не нравится – Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?

9. Если увидите в магазине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, если даже эта вещь не так уж и необходима?

10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

11. Планируете ли заранее свой отпуск?

12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?

Определите по таблице число набранных Вами баллов.

Таблица 27

Ключ к тестовому заданию «Легко ли вас переубедить?»

Если сумма составит:

9 баллов – Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, чувствуете огромное облегчение. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и часто принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. С Вами сложно работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». На Вас трудно положиться, так как Вы можете и подвести. Конечно, изменить характер непросто, но возможно;

от 10 до 18 баллов – Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот Вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет Вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных;

от 19 до 28 баллов – Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное – опыт, помогают Вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны;

29 баллов и выше – для Вас неведомо понятие «нерешительность». Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-то мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля – это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непогрешимость своих мнений – серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям, воспитывают в них нерешительность. Все это наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно нужно менять стиль своей работы.

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма .

Данный тест поможет оценить, насколько Вы решительный человек и какого типа должны быть люди в Вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-Вашему, движет человеком в жизни прежде всего?

А – любопытство;

Б – желания;

В – необходимость.

2. Как Вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?

Г – их увольняют;

Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у Вас происходят неприятности:

А – Вы откладываете их решение до последнего?

Б – у Вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты Вы сами?

В – Вы не хотите даже и думать о том, что случилось?

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно;

Г – с боязнью ждете, когда Вас спросят о результатах;

Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда Вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом:

В – с чувством облегчения?

Б – с бурными положительными эмоциями?

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?

Г – избегать ситуаций, требующих риска?

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи психолога?

Д – познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью?

7. Как Вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт?

А – напишу ему письмо?

В – попробую разрешить конфликт через посредника?

8. Какого рода страх возникает у Вас, когда Вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы привыкли?

Г – боязнь наказания?

Е – боязнь потерять престиж?

9. Когда Вы с кем-то разговариваете, то:

А – время от времени отводите взгляд?

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику?

Г – отводите взгляд, даже когда к Вам обращаются?

10. Когда Вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – Вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто Вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – результат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если Вы выбрали главным образом варианты Б, Е, то Вы, безусловно, решительный (в принятии решений) человек. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мелкими, незначительными. Но, несмотря на это, Вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у Вас есть еще и чувство ответственности, то Вам часто поручают сложные задания, но в этом случае в Вашей группе должны быть люди другого типа, которые бы уравновешивали Вашу слишком большую активность. Не нужно ли Вам все же лучше продумывать решения, которые Вы принимаете?

Если же Ваши ответы относятся к вариантам В, Г, то Вы боитесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, страшась приближающихся событий. Ваше психологическое состояние нельзя назвать стабильным, благополучным. Часто Вы скорее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

Часто говорят, что люди учатся на своих ошибках. Но не реже произносят выражение «Наступил на те же грабли...». Данный тест покажет, насколько Вы умеете учитывать прежние ошибки и принимать правильные решения.

На вопросы этого теста следует отвечать «да», «нет», «не знаю».

1. Случалось ли Вам когда-либо совершить жизненную ошибку, результаты которой Вы чувствовали в течение нескольких месяцев или лет?

2. Можно ли было избежать этой ошибки?

3. Случается ли Вам настаивать на своем собственном мнении, если Вы не уверены на 100% в его правильности?

4. Рассказывали ли Вы кому-то из самых близких о своей самой большой жизненной ошибке?

5. Считаете ли Вы, что в определенном возрасте характер человека уже не может измениться?

6. Если кто-то доставил Вам небольшое огорчение, можете ли Вы быстро забыть об этом?

7. Иногда считаете ли Вы себя неудачником?

8. Считаете ли Вы себя человеком с большим чувством юмора?

9. Если бы Вы могли изменить важнейшие события, имевшие место в прошлом, построили бы Вы иначе свою жизнь?

10. Руководит ли Вами при принятии ежедневных личных решений больше рассудок чем эмоции?

11. С трудом ли Вам дается принятие мелких решений по вопросам, которые каждый день ставит жизнь?

12. Пользовались ли Вы советом или помощью людей, не входящих в число самых близких лиц, при принятии жизненно важных решений?

13. Часто ли Вы возвращаетесь в воспоминаниях к минутам, которые были для Вас неприятными?

14. Нравится ли Вам Ваш характер?

15. Случалось ли Вам просить у кого-либо прощения, хотя Вы не считали себя виноватым?

За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и «нет» на вопросы: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 получаете по 10 баллов. За каждый ответ «не знаю» – 5 баллов.

От 100 до 150 баллов – Вы обладаете исключительной способностью усложнять себе жизнь. Возможно, Вы уже находитесь на том этапе, когда собственные ошибки Вы оцениваете как успехи. Вы находитесь на пути к очередной жизненной ошибке! Немедленно найдите себе советчика, прежде чем примете очередное ошибочное решение, которым снова не будете довольны ни Вы, ни Ваше окружение.

От 50 до 99 баллов – быть может, то, что Вы называете великой ошибкой, которую Вы когда-то допустили в жизни, сегодня связано с другим взглядом на себя и свое прошлое. Ваша осторожность не всегда является гарантией полного жизненного везения.

От 0 до 49 баллов – в ближайшее время Вам не грозит опасность допустить жизненную ошибку. Естественно, гарантия этого – Вы сами. У Вас есть много черт, которыми обладают люди с большими способностями хорошего планирования и предвидения собственного будущего. Похоже, что Вы полностью ощущаете себя творцом своей жизни.

1. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.

2. Осуществите самотестирование, используя следующие вопросы:

Что подразумевается под «управленческим решением»?

В чем заключается важность принятия управленческого решения?

Каковы ключевые моменты в принятии решений?

Как моделируется алгоритм принятия решений?

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя.

Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.

Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы Вам поможет предлагаемый ниже тест .

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?

4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?

6. Хватает ли Вам времени на планирование?

7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?

11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?

12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:

0 – 3 ответа «да» – Вы делегируете отлично;

4 – 7 ответов «да» – у Вас есть резервы для делегирования;

8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.

1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном языке. Ваши действия:

а) нанимаете переводчика;

б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;

в) не выходите из отеля.

2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой остановился. Ваши действия:

а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;

б) звоните, чтобы узнать как добрался;

в) спросите его, когда вернется.

3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете. Ваши действия:

а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;

б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации за моральный ущерб;

в) берете стюардессу в заложники.

4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:

а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;

б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова хорошо, а две лучше;

в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.

5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:

а) только имя;

б) есть ли общие знакомые;

в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.

6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:

а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;

б) просите коллег помочь;

в) не паникуете: все знают, что Вы болели.

7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:

а) звоните в агентство недвижимости;

б) покупаете газету объявлений;

в) решаете, как пройдет новоселье.

8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:

а) интересуетесь, чем сможете помочь;

б) просто приветствуете эту идею;

в) закупаете все необходимое, лишним не будет.

Таблица 28

От 8 до 14 баллов – Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.

От 15 до 17 баллов – Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.

От 18 до 24 баллов – не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!

Чтобы определить вашу степень пригодности к самостоятельной работе, мы предлагаем ответить на вопросы. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.

1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?

2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?

3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?

4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?

5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?

6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?

7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?

8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?

9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?

10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?

11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?

12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?

13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?

14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?

15. Планируете ли Вы свой рабочий день?

16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?

17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?

18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?

19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?

20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?

21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?

Таблица 29

От 80 до 124 баллов – смело беритесь за дело самостоятельно;

От 40 до 80 баллов – еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.

От 40 баллов и менее – лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.

Делегирование – очень важная часть работы руководителя. Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.

Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.

1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.

2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.

3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.

1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.

2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.

3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.

1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаются в сторону.

2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.

3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации.

1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.

2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.

3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.

Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.

1. В целях выработки навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.

2. На основании изученного материала «Делегирование полномочий» и материала «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими разделами:

Наименование отдела;

Название должности;

Требования к образованию;

Требование к опыту работы;

Перечень выполняемых функций;

Требования к профессиональным качествам;

Права и обязанности.

На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:

а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;

б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;

в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;

г) поручаете его работу другому сотруднику.

Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.

Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?

Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:

а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;

б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.

Как следует поступить в этой ситуации?

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:

а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Директор одной крупной фирмы делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Директор был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно директор узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Директор вызывает его и говорит: ...

Вы – руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из Ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.

Вы приглашаете его на беседу, где подробно и убедительно рассказываете ему о делегировании и просите попробовать этот метод, мотивируя это своими высокими показателями в работе и отличным качеством.

Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали».

Основная цель занятия – способствовать формированию умения решать нестандартные ситуации. Выбор темы занятия был продиктован переходом на новые государственные образовательные стандарты, в которых большое внимание уделяется формированию компетенций у обучающихся. А умение решать нестандартные ситуации является одной из общих компетенций.

Из главной цели вытекают следующие задачи:

– формирование положительного эмоционального фона,
– формирование умения самостоятельно генерировать идеи, т.е. изобретать способ действия, привлекая знания из различных областей,
– способствовать развитию нестандартного, творческого мышления,
– способствовать формированию умения видеть нестандартные ситуации, как в текстовом, так и в графическом формате,
– формирование умения быстро реагировать в нестандартной ситуации,
– способствовать воспитанию чувства коллективизма, взаимопомощи, умению работать в команде,
– способствовать созданию ситуации успеха для участников.

Каждая часть занятия выполняет свою определенную роль:

1 часть – приветствие, знакомство, введение. На этом этапе устанавливается контакт с незнакомыми обучающимися, проводится упражнение на знакомство «Встаньте те, кто…», участникам объясняется в доступной форме выбор темы занятия и его значимость. Для мотивации участников приводятся примеры о связи темы занятия с профессиональной и повседневной деятельностью. На данном этапе были реализованы задачи формирования положительного эмоционального фона и воспитания чувства коллективизма, умения работать в команде.

2 часть – основная. На этом этапе были проведены упражнения «Нестандартные ситуации» и «Друдл». Это способствовало реализации следующих задач: формирование умения самостоятельно генерировать идеи и способствовать развитию нестандартного, творческого мышления. Для расширения возможностей участников были подобраны разные виды упражнений (графические и задачи ТРИЗ), что способствовало реализации задачи по формированию умения видеть нестандартные ситуации, как в текстовом, так и в графическом формате.

Работа проводилась в группах, соответственно задача по воспитанию чувства коллективизма, взаимопомощи и умению работать в команде также была актуальна на этом этапе.
Задача по формированию умения быстро реагировать в нестандартной ситуации выражалась в том, что участники были ограничены во времени при решении предложенных заданий.

3 часть – заключительная. Итогом работы участников стало общее коллективное творчество: создание из имеющихся материалов портрет человечка, который побывал на сегодняшнем занятии. Ребята успешно с ним справились. Человечки отразили позитивный настрой участников. На этом этапе были реализованы задачи по формированию умения самостоятельно генерировать идеи, по развитию нестандартного, творческого мышления, умению быстро реагировать и работать в команде.

На занятии работа выстроена с учетом личностно-ориентированного взаимодействия с участниками: выслушать мнение каждого желающего, поддержать их рассуждения, таким образом, создать ситуацию успеха для каждого из них, реализую одну из задач.

Оборудование: проектор, ПК.

Организация пространства: 3 стола по 4 посадочных места за каждым.

Материал: бейджики, клей, цветная бумага, фломастеры (3 комплекта), ножницы, воздушный шарик (3 шт.), ручки (3 шт.), раздаточный материал, колокольчик, медали, конверты.

ХОД РАБОТЫ

Ритуал приветствия, знакомство

Участники делятся на группы в соответствии с цветом бейждика.

Упражнение «Встаньте те, кто…»

Ведущий предлагает начать игру со слов: «Встаньте те, кто…..» Дальше можно называть любые действия, характеристики, детали одежды, цвета, которые характерны для данной группы участников. После этих слов, те участники, к которым это относится, встают со своих мест.

Введение

Тема нашей встречи «Эврика (Я нашел!)». А теперь немного истории. В свое время Архимед, принимая ванну, смог решить задачу, которая не поддавалась ему долгое время. Согласно легенде, Архимед выскочил на улицу с криком «Эврика!», т. е. «Нашёл!». И действительно в этот момент был открыт один из важнейших законов физики.
Каждому из вас хотя бы раз в жизни, а обычно гораздо чаще, попадаются ситуации, в которых необходима творческая смекалка.
Вариантов много, но всё сводится к одному: умение найти выход в необычной ситуации (причем часто очень быстро) становится неотъемлемым в нашей жизни. И этому, несомненно, надо учиться. В течение нашей встречи мы и попробуем находить выходы из нестандартных ситуаций. Тем более умение их решать является одной из компетенций. Напомню, что компетенция – это способность применять полученные знания в конкретной ситуации.
Поэтому цель нашей встречи способствовать формированию умения находить решения в нестандартных ситуациях.

Упражнение «Качества человека»

Ведущий предлагает студентам определить, какие качества необходимы человеку для успешного решения нестандартных ситуаций.

Упражнение «Нестандартные ситуации»

Ведущий предлагает участникам нестандартные ситуации. Необходимо предложить варианты выхода из них.

Ситуация №1. Необходимо измерить длину… ядовитой змеи. Но как это сделать неспециалисту без риска быть ужаленным? При этом, естественно, нельзя калечить животное.

Ситуация №2. Представьте себе, что вы стали главными редакторами журнала. Вам уже необходимо отдавать материалы в печать, а главная статья ещё не готова. Предложите варианты выхода из этой ситуации.

Ситуация №3. Представьте себе, что Вы уже закончили учиться, стали родителями и Ваш ребенок сутками сидит за компьютером. Предложите варианты выхода из этой ситуации.

Упражнение «Друдл»

Ведущий предлагает участникам нестандартные графические задания. Друдл - это рисунок, посмотрев на который невозможно точно сказать, что именно нарисовано. Надо привлечь воображение и смекалку, чтобы ответить на вопрос о значении рисунка. Что нарисовано?

Рисунок 1. Друдл 1.

Рисунок 2. Друдл 2.

Творческое задание «Портрет человека»

Задача участников из предложенных материалов (клей, цветная бумага, фломастеры, ножницы, воздушный шарик) создать портрет человека, который побывал на сегодняшнем занятии, отразив его настроение. Важно, чтобы в этом творческом процессе участвовал каждый, решение принималось совместно и были использованы все предоставленные материалы. Какое настроение выражают созданные человечки?

Поведение итогов занятия

Упражнение «Аплодисменты».

Участники аплодируют друг другу за хорошую работу.

Список литературы:

1. Кипнис М. Тренируем интеллект, эффективные стили общения и креативного поведения. 60 лучших игр и упражнений для развития творческого мышления / Михаил Кипнис. – М.: АСТ, СПб.: Прайм – ЕВРОЗНАК, 2009. – 182, с.
2. Львовский Ю.В. Там, где нет неправильных ответов. Развитие мышления и творческого воображения у детей от 6 до 16 лет. – СПб.: Речь; М.: Сфера, 2011. – 144 с.
3. Психогимнастические упражнения для школьников: разминки, энергизаторы, активаторы / авт.-сост. М.А. Павлова. – Волгоград: Учитель, 2009. – 87 с.

Интересная подборка советов на тему *Как захватить власть в компании или хотя бы в отделе*

Умение принимать решения и отвечать за них - именно это качество и является заветным ключиком к тому, что у вас через полгода могут возникнуть такие полномочия, под которые даже должность подобрать сложно будет.

Что надо сделать:

* посмотрите, что плохо управляется, а также посмотреть, в какой области работы вашей компании нет адекватного человека, который за этой областью следит;
*хорошо разберитесь в этой слабоконтролируемой области, узнав нюансы;
смело перекрывайте информационные потоки в этой области и замыкайте их на себя, это значит, что вам всего лишь нужно будет пару раз достаточно нагло (но не вызывающе) влезть в решение проблемы в проблемной области (будь это по электронной почте или вживую, нужно сделать это);
*смело предлагайте свою помощь людям, которые не могут решить проблемы в проблемной области;
*помогайте людям делами, а не советами, с одной стороны вы лишаете их проблем, с другой стороны вы не рассказываете, как это делать правильно. Человеку, который не разбирается, как решить проблему, в следующий раз будет проще подойти к вам, чем попытаться что-то делать самому;
*быстро и смело принимайте решения, берите на себя за эти решения ответственность. Запомните, вы не являетесь владельцем компании, вам нечего терять, т.к. вы плывете в лодке с такими же наемными людьми, как и вы. Если владелец или ТОП-менеджмент не успели принять нужное решение, то действуйте, а не стесняйтесь и без страха, вы можете потерять только работу, потерять компанию вам не светит;
*старайтесь, чтобы ваши решения требовали для выполнения как можно меньше денег, а лучше еще, чтобы ваши решения помогали эти деньги зарабатывать. Это практически 100-й шанс зайти в касту неприкасаемых людей в вашей компании и заработать офигенный кредит доверия;
*во время принятия решений не конфликтуйте и не доказывайте, что именно ваше решение спасет мир. Если кому-то другому хочется порулить, дайте ему порулить! Если у этого «другого» получится, то вы неправильно выбрали область захвата власти, вы должны сосредоточиться на тех аспектах работы компании, где наблюдаются хронические проблемы, убытки и недостаток менеджмента. Если у «другого» не получится, то он самостоятельно не будет больше пробовать и с удовольствием отдаст вам свой кусок работы, который у него не удался;
*если на участке, который вы выбрали уже есть менеджер, но он работает неэффективно, то просто помогайте его подчиненным принимать решения и выполнять свои обязанности, через каких-то полгода де-факто руководителем станете вы, останется закрепить это положение только де-юре;
*когда вы получите свои первые полномочия, самым естественным шагом будет их расширение, повторяйте те же шаги, постепенно замыкая на себя соседние проблемные области. Действуйте, как газ в закрытой емкости, - пытайтесь занять весь свободный объем.

Все! Если у вас получается, то до властителя мира вам уже недалеко.

: научить учащихся самостоятельно принимать решения.

Задачи: развить самостоятельность в принятии решений, ознакомить со структурой плана действий при решении проблемы.

Все крупные и важные шаги человека в профессиональной жизни объединяет одно - всегда есть альтернатива для оценки и принятия на этой основе решения. Именно наличие нескольких возможных путей решения приводит к тому, что человек воспринимает ситуацию как требующую принятия решения (ПР). Как отмечает, «вся ситуация выбора является сложным образованием. Её компоненты, выступающие в качестве факторов - движущих сил профессионального самоопределения, - находятся в тесной связи и взаимовлиянии друг на друга».

Мало понять, что в данной ситуации от человека требуется самостоятельное принятие решения. Важным условием умения принимать решение является автономность и самостоятельность человека, когда он принимает на себя ответственность за решение и его последствия, когда он в состоянии самостоятельно выдвигать и оценивать альтернативу. Таким образом, уровень умений по ПР неразрывно связан с уровнем зрелости личности. Кроме того, важно знать алгоритм принятия решения. Существует несколько моделей подобных алгоритмов. Итак, каковы же этапы процесса принятия решения ? Дж. Крумбольтц в 1965 г. выделил шесть основных этапов.

1. Сбор возможных вариантов решения. На этом этапе задачей человека становится сбор как можно большего их числа - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих. Все идеи лучше записать и подвергнуть первичному анализу.

2. Сбор информации по каждому варианту решения. Чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения проблемы. На этапе сбора информации некоторые идеи уже отвергаются.

3. Исследование шансов успешности в каждой альтернативе. На этом этапе человек ищет ответ на вопрос: «Могу ли я на деле осуществить данный вариант?»

Связь каждой альтернативы с целями и ценностями человека. Иногда наиболее успешный путь решения конкретной проблемы не соответствует общим принципам человека, его этическим нормам или жизненным целям. Поэтому на данном этапе идут поиски такого решения, которое бы учитывало все эти факторы.

4. Разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения проблемы. Формулировка плана действий для новых возможностей и развития. Это очень важный этап принятия решения. Человек должен всегда иметь перспективные цели. Только в этом случае его развитие не остановится. Поэтому решать частные проблемы необходимо в русле перспективного развития и их решение не должно препятствовать развитию.

Решение не должно быть «тупиковым». Как это ни парадоксально, но такое решение возможно только в случае, когда:

сохраняется неопределенным один из трех параметров целеполагания - цели, ценности и условия;

выбор кажется необоснованным в рамках имеющихся возможностей;

в основе выбора лежат противоречия;

при решении осуществляется проигрывание нескольких жизненных ролей и сценариев.

Для того чтобы принимать эффективные решения, учитывающие все важные факторы настоящей ситуации и перспективы, человек должен обладать определёнными качествами, способностями, знаниями и навыками. Основными среди них являются:

любознательность, любопытство - желание и умение собирать и накапливать информацию;

предвидение, предусмотрительность - способность предвосхищать проблемы и "заранее готовить альтернативу;

здравый смысл, проницательность - способность соотнести имеющуюся информацию с рассматриваемой проблемой и оценить ее;

решительность - способность поручиться за принятое решение и взять на себя ответственность за него;

планирование умение разработать для коллектива реальный, конкретный и действенный план решения проблемы;

оценка риска - способность оценить потенциальный риск принятого решения;

ответственность за риск - способность оценить риск и взять ответственность на себя;

контроль - способность получить в процессе решения проблемы именно тот результат, который планировался.

Период принятия решений, как и профессиональный путь, всегда связан с эмоциями. Они проявляются в эмоциональном отношении к разным профессиям и профессиональным группам (частный случай - к конкретным людям, представителям той или иной профессии) и к необходимости принятия решения о выборе профессии.

Роль эмоционального фактора в ситуации карьерного решения практически не исследована, поэтому можно основываться лишь на самых общих положениях.

Эмоциональное отношение, или эмоциональная включенность, оказывает на принятие решения большое влияние. Данный фактор включает в себя не только отношение к различным вариантам при выборе, но и отношение к планированию, к тому, что надо принять какое-то решение, отношение к ответственности за решение и планирование, к тому, что при этом надо проявлять активность, идти на компромисс и т. д. Некоторые исследования говорят о том, что негативное отношение к необходимости принять решение, касающееся будущего, может надолго удлинить этот процесс и в результате может быть принято ошибочное решение. Таким образом, эмоциональный компонент профессиональной зрелости проявляется в общем настрое человека и тесно связан с эмоциональным компонентом зрелости личности в целом, который проявляется в положительном эмоциональном настроении, жизненном оптимизме, эмоциональной уравновешенности и переносимости неудач.