zvezna agencija za državno izobraževanje izobraževalna ustanova visoko strokovno izobraževanje "Novosibirska državna pedagoška univerza"

Fakulteta za kulturo in dodatno izobraževanje

Oddelek za družbene, kulturne in knjižnične dejavnosti

MOTIVACIJA KNJIŽNIČNIH DELAVCEV

Tečajna naloga na specializaciji "Upravljanje knjižnice" študenta 4. letnika dopisnega izobraževanja

Znanstveni direktor

Doktorica kulturologije, prof.

Novosibirsk 2008

Uvod. 3

1.Motivacija. 7

1.1 Pojem, vrste in metode motivacije. 7

1.2 Motivacijski pristop tujih raziskovalcev. enajst

2. Motivacija knjižničnega osebja. 15

2.1. Analiza knjižničnega tima. 15

2.2 Sistem motivacije osebja NB NSTU.. 18

Zaključek: 25

Reference: 28

Upravljanje knjižnic v razmerah prehoda na tržne odnose in razvoja proaktivnih gospodarskih dejavnosti je zahtevalo oblikovanje novih zahtev za vodje knjižničnih kolektivov. Izboljšujejo se inovativne metode vodenja knjižnice. Knjižnična praksa je vključila nova področja menedžerske dejavnosti: menedžment, trženje, strateško načrtovanje, inoviranje in druga, ki zahtevajo teoretično razumevanje in sprejemanje ustreznih metodoloških odločitev.

zvezni zakon z dne 29. decembra 1994 št. 78-FZ "O knjižničarstvu" (Poglavje VII. Gospodarska ureditev na področju knjižničarstva, 26. člen. Delovna razmerja knjižničnih delavcev) je bistveno razširil pravice in obveznosti vodij knjižnic.

Nov pristop k gospodarjenju vse bolj temelji na priznavanju prednosti posameznika pred proizvodnjo, dobičkom in pred interesi ustanove, podjetja in podjetja. Prav ta zastavitev vprašanja je tista, ki danes konstituira kulturo obnašanja. Zdaj samo intuicija in osebni interes nista dovolj, saj menedžer potrebuje znanstvena spoznanja o identiteti zaposlenega, profesionalen pristop delati s kadri. Osebnost je glavna stvar v človeku, njegova najpomembnejša družbena značilnost.

Vsak človek je edinstven in kompleksen svet: občutki, zaznave, mišljenje, ki ima svoje vrednote, individualno edinstvene lastnosti (temperament, samozavedanje).

Izbira teme »Motivacija knjižničnega osebja« ni naključna, saj aktualna tema pri vodenju knjižnice, saj je pot do učinkovitega poklicna dejavnost oseba laže skozi razumevanje svoje motivacije. Samo če vemo, kaj človeka motivira, kaj ga motivira za delovanje, kateri motivi so osnova njegovih dejanj, lahko poskušamo razviti učinkovit sistem oblik in metod za njegovo upravljanje. Za to morate vedeti, kako nastanejo določeni motivi oziroma kaj jih povzroča, kako in na kakšen način lahko motive udejanjimo, kako so ljudje motivirani.

Relevantnost teme tečajno delo je določena z vlogo kadrovskega menedžmenta knjižnice – kadrovska politika. Dejansko v uspešni izvedbi kadrovska politika pomembno vlogo igra vlogo pri motivaciji osebja, zagotavljanju čustvena navezanost instituciji interes za izboljšanje kakovosti reforme knjižničarstva.

V ta namen je predvideno omogočiti samoiniciativnost knjižničnih delavcev, ustvarjati učinkovito ekonomske spodbude povečanje produktivnosti in kakovosti dela (materialne spodbude, dodatki k osnovnim plačam, zagotavljanje denarne pomoči, izboljšanje delovnih in bivalnih razmer zaposlenih). Vodje se morajo vedno zavedati, da je treba ljudi motivirati za delo v organizaciji.

Zakaj ljudje delajo? Zakaj nekateri to počnejo? lahko delo in ostanejo nezadovoljni, drugi pa Trdo delo in dobiti zadovoljstvo? Kaj je treba storiti, da bodo ljudje delali bolje in bolj produktivno? Kako lahko naredite svoje delo bolj privlačno? Kaj človeka spodbudi k delu? Te in podobna vprašanja vedno aktualna v knjižničnem okolju. Vodstvo knjižnice lahko razvije odlične načrte in strategije, poišče optimalne strukture in ustvarja učinkovitih sistemov prenos in obdelavo informacij, vzpostaviti v organizaciji najbolj sodobno opremo in porabi največ najboljše tehnologije. Vse to pa bo izničeno, če člani organizacije ne bodo delovali pravilno, če se bodo slabo spoprijemali s svojimi obveznostmi in si s svojim delom ne bodo prizadevali prispevati k doseganju korporativnih ciljev in poslanstva organizacije. Človekova pripravljenost opravljati svoje delo je eden od ključni dejavniki uspeh katere koli organizacije.

Pomembnost te teme je tudi v tem, da bodo vodje knjižnic, ko bodo razumeli mehanizem oblikovanja motivacijske sfere osebe, lahko učinkovito upravljali osebje, povečali produktivnost dela z motiviranjem svojih zaposlenih; in pridobili predstavo o tem, kaj je motivacija in kaj naše pravi motivi, kakšen je dejanski mehanizem motivacije, bomo lahko učinkoviteje upravljali lastno življenje, ustrezno zaznavamo ne le ljudi okoli nas, ampak tudi celotno interakcijsko situacijo, uživamo v sedanjosti, prisluhnemo svojim potrebam in željam, delamo načrte za prihodnost, ki temeljijo na naših resničnih motivih.

Produktivnost dela je neposredno odvisna od stopnje motivacije delavcev za delo in vrste te motivacije.

Tako postaja iskanje načinov za povečanje produktivnosti, načinov za povečanje ustvarjalne pobude, pa tudi spodbujanje in motiviranje knjižničnih delavcev prednostna naloga v praksi ruskega menedžmenta, ustreznost izbrane teme pa je nedvomna.

Namen predmeta je torej preučiti delovno motivacijo na knjižničnem področju z vidika razvoja in izboljšanja dela knjižničnega osebja.

Glavna naloga je ugotoviti motivacijo knjižničnega osebja.

Predmet študije je bilo knjižnično osebje Nacionalne knjižnice Novosibirske državne tehnične univerze, predmet študije pa motivacija za delo in njen vpliv na učinkovitost osebja, ki prispeva k podobi knjižnice. cilja, je bilo potrebno rešiti naslednje probleme:

1. Opredelite pojme, vrste in metode motivacije.

2. Identificirati in analizirati oblike motivacije.

3. Razmislite o sredstvih motivacije, ki jih uporabljajo koncepti zadovoljevanja in povečevanja potreb posameznika, ki so osnova vsebinskih in proceduralnih teorij motivacije po A. Maslowu.

4. Analizirati oblike motivacije v knjižnični praksi.

5. Razmislite o oblikah motivacije knjižničnega osebja na NSTU.

Pri obravnavi te teme smo proučevali literaturo o managementu, knjižničarstvu, organizacijski kulturi in psihologiji, da bi ugotovili analizo oblik motivacije in neposredno povezavo z izboljšanjem kakovosti dela zaposlenih.

1.1 Pojem, vrste in metode motivacije

Nekoč je veljalo, da bo avtomatizirana tehnologija izrinila knjižničarja iz večine informacijskih procesov in dokončno vzpostavila premoč tehnologije nad delavcem. Čeprav je računalnik postal absolutni gospodar v mnogih tehnoloških in upravljavskih procesih, se vloga in pomen knjižničarja nista zmanjšala, temveč povečala. Ljudje so postali ne le najdragocenejši vir vsake organizacije, ampak tudi najdražji. Dobra organizacija si prizadeva čim bolj učinkovito izkoristiti potenciale svojih strokovnjakov, pri čemer ustvarja vse pogoje za njihov največji učinek pri delu in intenziven razvoj njihovih sposobnosti. Glede na to glavni cilj sistemi upravljanja s kadri: zagotavljanje kadrov, njihova organizacija učinkovita uporaba, strokovni in socialni razvoj.

Teorijo, ki kadre obravnava kot strošek, ki ga je treba zmanjšati, je zamenjala teorija kadrovskega menedžmenta, to je človeških virov, po kateri je kader eden tistih virov, s katerim je treba kompetentno upravljati, ustvarjati pogoje za njegov razvoj in vlagati. sredstev vanj.

Nastale razmere v naši državi, spremembe družbeno-ekonomske realnosti hkrati predstavljajo tako velike priložnosti kot resno grožnjo vsakemu posamezniku, vzdržnosti njegovega obstoja in vnašajo precejšnjo mero negotovosti v življenje skoraj vsakega človeka. Kadrovski management v takšnih razmerah pridobi poseben pomen: kadrovski management omogoča posploševanje in izvajanje cele vrste vprašanj individualnega prilagajanja zunanje razmere, ob upoštevanju osebnega dejavnika pri izgradnji sistema upravljanja s kadri knjižnice.

Zato je motivacija zaposlenih postala eno osrednjih mest v kadrovskem menedžmentu, saj je neposredni vzrok njihovega vedenja. Usmerjanje zaposlenih k doseganju ciljev organizacije je v bistvu glavna naloga kadrovskega managementa. Psihologi veliko govorijo o tem, kako izbrati poklic, kako se mu prilagoditi, kako oceniti delo tima, kako izboljšati produktivnost, kako ustvariti delovno motivacijo.

Motivacija je v največji meri proces povezovanja ciljev organizacije in ciljev zaposlenega popolno zadovoljstvo potrebe obeh, gre za sistem različnih načinov vplivanja na kadre za doseganje zastavljenih ciljev.

Motivacija je kompleksen niz občutkov, ki je odvisen predvsem od posameznih lastnosti osebe. In ker dobro delo knjižnice določa predvsem visoka kvaliteta službe, mora uprava zelo resno obravnavati problem ustvarjanja ugodnega delovnega okolja za strokovno rast zaposlenih in podpirati prizadevanja vsakega člana kolektiva za uvajanje novih oblik knjižničnega dela.

Prvi dve metodi motivacije sta neposredni, saj vključujeta neposreden vpliv na človeka je tretja metoda - stimulacija - posredna, saj temelji na vplivu zunanji dejavniki- dražljaji.

Pojem "motiv" zavzema osrednje mesto v teoriji motivacije. Motiv je pretežno zavesten notranji nagon osebe, da se vključi v določeno vedenje, namenjeno zadovoljevanju določenih potreb. Motivi so pogosto opredeljeni kot sprva neuresničena pripravljenost osebe na določeno vedenje. Aktualizacija motiva pomeni njegovo spreminjanje v glavni impulz psihološka dejavnost, določanje vedenja. Katere vidike človekovega vedenja razkriva koncept motiva?

Motiv označuje predvsem voljno stran vedenja, tj. je neločljivo povezana s človekovo voljo. Lahko rečemo, da je motiv vzgib in razlog za človekovo dejavnost. Gre predvsem za zavestni impulz. Kljub temu, da številni motivi izvirajo iz podzavesti, pa postanejo gibalo, determinanta vedenja, šele ko so bolj ali manj zavestni. Motiv nastane zaradi določene potrebe, ki je končni vzrok človekovih dejanj. On je fenomen psihologije, subjektivne realnosti, tj. zavest in podzavest. Čeprav motiv izraža pripravljenost na dejanje in ga spodbuja, se morda ne razvije v dejanje ali vedenje; v tem primeru gre za boj motivov, v katerem zmaga in se uresniči najmočnejši med njimi.

obstajati različne načine motivacije, med katerimi imenujemo naslednje:

1 Normativna motivacija– napeljevanje osebe k določenemu vedenju z ideološkim in psihološkim vplivom: prepričevanje, sugestija, informacija, psihološka okužba itd.;

2 Prisilna motivacija, ki temelji na uporabi moči in grožnji poslabšanja zadovoljevanja potreb zaposlenega v primeru njegovega neizpolnjevanja ustreznih zahtev;

3 Stimulacija- vplivati ​​ne neposredno na posameznika, ampak na zunanje okoliščine s pomočjo ugodnosti - spodbud, ki zaposlenega spodbujajo k določenemu vedenju.

Obstajajo trije načini za povečanje vrednosti dela v očeh njegovih izvajalcev:

· izbor za zaposlenega področja delovanja, ki bi spodbudilo doseganje lastnih ciljev, to je, da je treba ustvariti pogoje za uveljavitev v procesu delovna dejavnost sposobnosti in individualna nagnjenja zaposlenega;

· pomoč zaposlenemu pri doseganju zadovoljstva z delom in dvigu samospoštovanja;

· spodbujanje dosežkov zaposlenih s sistemom zunanjega nagrajevanja, kot so napredovanje, povišanje plače ali denarno nagrajevanje. V praksi kadrovskega upravljanja je najpogostejša metoda materialne spodbude. Vendar, višja kot je stopnja razvoja socialnih in industrijskih odnosov, pogosteje člani kolektiva sami kažejo željo po sodelovanju v knjižničnih zadevah, to je potrebo po moralnem zadovoljstvu zaradi dobro opravljenega dela, od uvedbo nove ideje, poveča.

1.2 Motivacijski pristop tujih raziskovalcev

Motivacijski pristop je že dolgo razvit v tujem in domačem managementu. Vendar pa temelji na klasifikaciji osebnih potreb, ki so jo razvili tuji raziskovalci (na primer v delih A. Maslowa, D. McClellanda, F. Herzberga). Procesne teorije (teorija pričakovanja, teorija lastniškega kapitala, Porter-Lawlerjev model) preučujejo, kateri dejavniki in kako vplivajo na aktivnost oziroma pasivnost zaposlenega. Obstajajo tudi drugi koncepti motivacije: "teorija XY" D. McGregorja, v kateri je ključno mesto "ustvarjanje okolja, ki spodbuja manifestacijo najboljših lastnosti osebe."

Eden najbolj znanih in pogosto uporabljenih v managementu je koncept A. Maslowa, ki temelji na hierarhiji (piramidi) potreb, ki jo je razvil. Piramido A. Maslowa v zvezi s knjižnično ekipo si lahko razlagamo na naslednji način (tabela št. 1).

Tako sodobno upravljanje temelji na poglobljenem preučevanju potreb delovne osebe, ki se odražajo v motivaciji. Motivacijo razumemo kot željo ljudi, da se potrudijo za dosego ciljev organizacije in s tem zadovoljijo svoje lastne potrebe. Glavne funkcije motivacije so: motivacija za delovanje, usmerjanje dejavnosti, nadzor in vzdrževanje vedenja.

Motivacijski sistem temelji na načelih, med katerimi so ključni: večmotiviranost delovnega vedenja, hierarhična organiziranost motivov, načelo pravičnosti, načelo krepitve ter vključuje dejansko motivacijo posameznika in stimulacijo. V tem primeru je stimulacija zunanji vpliv v odnosu do zaposlenega, ki ni usmerjen neposredno na posameznika, temveč na zunanje okoliščine s pomočjo ugodnosti - spodbud, ki zaposlenega spodbujajo k določenemu vedenju.

Noben sistem vodenja ne bo deloval učinkovito, če ni razvit učinkovit motivacijski model, saj motivacija spodbuja določenega posameznika in tim kot celoto k doseganju osebnih in skupnih (organizacijskih) ciljev.

Sodobne teorije o motivaciji kadrov in njihova uporaba v praksi dokazujejo, da materialne spodbude človeka ne spodbujajo vedno k večjemu delu.

Resnične motive, ki vas silijo, da se maksimalno potrudite pri delu, je izjemno težko določiti. Ob obvladovanju sodobne tehnologije Z motivacijskimi aktivnostmi lahko vodja bistveno razširi svoje zmožnosti pri privabljanju zaposlenih k opravljanju nalog, namenjenih doseganju ciljev podjetja.

Ob vsej širini metod, s katerimi lahko motivirate zaposlene, mora vodja sam izbrati, kako bo vsakega zaposlenega spodbudil k uspešnosti. glavna naloga– preživetje knjižnic v težkih finančnih razmerah in kadrovski stiski. Če je ta izbira uspešna, dobi vodja priložnost, da uskladi prizadevanja mnogih ljudi in skupaj izvaja potencialne priložnosti skupina ljudi, ekipa v korist blaginje knjižnice in družbe kot celote.

2. Motivacija knjižničnega osebja

2.1. Analiza knjižničnega osebja

Osebje knjižnice ima določene lastnosti, ki jih določa predvsem dejstvo, da je delo v knjižnici v veliki meri ustvarjalne, hevristične narave, hkrati pa so v knjižničnem delu številne operacije ponavljajoče se, monotone, striktno urejeno naravo. To je protislovje knjižničarskega poklica, ki ustvarja določene težave pri izbiri in nameščanju kadrov. Primer so procesi obdelave knjižnice. Delo sistematizatorja in katalogizatorja, ki je v osnovi ustvarjalno, hkrati zahteva upoštevanje številnih standardov (strogo predpisanih), izjemno skrbnost in zbranost. Pomembna lastnina Knjižnično delo je njegova večnamenskost, medsebojna zamenljivost, kar vodi do potrebe po pogostem preklopu iz enega procesa v drugega in povzroča večjo utrujenost.

Naslednja značilnost izhaja iz dejstva, da je knjižnična dejavnost sama po sebi komunikacijska in vključuje komunikacijo z velikim številom ljudi z različnimi potrebami, zahtevami in edinstvenim načinom komunikacije. Zato so zahteve za osebje oblikovane kot: znanje in spretnosti na tem področju človeško komunikacijo, strokovno usposobljenost, erudicija - vse to se lahko šteje za manifestacijo sposobnosti; vzdržljivost, dobronamernost, sposobnost empatije, rahločutnost in druge osebne lastnosti (lastnosti), ki prispevajo k uspešni komunikaciji.

In končno glavna značilnost– to je dejstvo, da so knjižnične skupine pretežno ženske skupine, torej homogene. V takšnih timih so na prvem mestu težave medsebojnega komuniciranja, so psihično nestabilni, konfliktni ipd. pomembno vlogo osebne lastnosti članov ekipe igrajo večjo vlogo visoke zahteve velja za vodje na vseh ravneh, zlasti za višje. Treba je opozoriti, da spolni pristop k preučevanju knjižničnih skupin še ni bil dovolj razvit.

Poleg zgoraj omenjenih lastnosti knjižničnih timov postaja pod vplivom informacijske tehnologije v knjižnicah delovni proces bolj zapleten in neizogiben. na tej stopnji razslojenost ekipe glede na strokovno raven: en del intenzivno obvladuje nove tehnologije, vključno z delom z omrežnimi informacijskimi viri, drugi del dela s tradicionalnimi informacijskimi mediji tradicionalne metode. Raven strokovno znanje te skupine so zelo različne, kar vpliva na njihovo samozavest in zadovoljstvo pri delu. Odpravljanje teh nesorazmerij je nujna naloga kadrovskega menedžmenta in jo je mogoče rešiti na različne načine, med katerimi je seveda na prvem mestu izpopolnjevanje, lahko pa pomagajo tudi druga sredstva menedžmenta, predvsem sistem motivacije kadrov, usmerjen v osvajanje novih stvari. zmanjšati resnost problema Vse našteto Pri oblikovanju sistema motivacije zaposlenih je treba upoštevati lastnosti knjižničnega osebja.

Če obravnavamo knjižnico kot organizacijo, se je treba zavedati, da mora imeti vsaka knjižnica za uspešno upravljanje s kadri lasten sistem motiviranja in spodbujanja, ki upošteva tako zunanje dejavnike (socialno-ekonomske razmere delovanja knjižnice) kot značilnosti notranjega okolja: organizacijsko kulturo, specifiko knjižničnega dela, stil vodenja, predvsem pa potrebe in posameznika. tipološke lastnosti posameznika. Poleg tega je treba upoštevati »antistimulacije«, ki na eni strani razkrivajo pomanjkljivosti v sistemu motivacije in spodbud, na drugi strani pa odražajo možnosti izboljšanja motivacije zaposlenih. Najpomembnejše »antistimulacije« so: nizke plače, ki niso primerne usposobljenosti zaposlenega, stroškom in kakovosti njegovega dela; neprimerni delovni pogoji; slaba socialno-psihološka klima v ekipi; nepravičen (po mnenju zaposlenega) sistem ocenjevanja in stimulacije dela.

Kar zadeva kadrovsko politiko, je danes poudarek na mladih. Vendar jih je malo - od 10 do 30% celotnega knjižničnega osebja. Hraniti jih v knjižnici ni enostavno. Obstajajo načini za rešitev tega problema in pametni menedžerji jih praviloma najdejo. Med njimi so odprava »uravnilovke« v plačah, možnosti za rast delovnih mest, zadovoljstvo ob opravljenih funkcionalnih zadolžitvah, ustvarjanje pogojev za uresničevanje ustvarjalnih ambicij, možnosti za poklicne stike z lastnimi. starostna kategorija, pridobivanje novih znanj ob upoštevanju nagnjenj in interesov, različne oblike socialna podpora in varstvo, gibljiv urnik dela. Mimogrede, za mlade so zelo zanimive tudi informatizacija knjižničnih procesov in internetne tehnologije.

2.2 Sistem motivacije osebja NB NSTU

Od strokovne ravni knjižničnega delavca ni odvisno le, kakšne bodo knjižnice v prihodnosti, temveč tudi to, ali bo knjižnica v prihodnosti obstajala. Današnje zaposlovanje v industriji je najpomembnejši problem strokovno knjižnično skupnost. Znano je, da je osebje glavni vir vsake organizacije, njeno glavno bogastvo, ki določa uspeh vseh dejavnosti. V zvezi s tem je osnova koncepta upravljanja s kadri trenutno vse večja vloga osebnosti vsakega zaposlenega, poznavanje njegovih motivacijskih odnosov, sposobnost njihovega oblikovanja in usmerjanja v skladu z nalogami, s katerimi se sooča knjižnica.

Sistem motivacije osebja v znanstveni knjižnici Novosibirske državne tehnične univerze (NB NSTU) se je oblikoval več let in tega procesa ni mogoče šteti za dokončanega, saj obstaja stalne spremembe, tako v zunanjem kot notranjem okolju, ki vpliva na vrednostne usmeritve zaposlenih, zahteva nenehno »prilagajanje« motivacijskega sistema novim zahtevam in pričakovanjem kadrov, novim socialno-ekonomskim razmeram. Razmislimo o elementih, ki sestavljajo motivacijski sistem v knjižnici NSTU, na podlagi zgoraj predlagane razlage piramide potreb A. Maslowa. Najprej opozorimo, da motivacijski sistem temelji na materialnih in nematerialnih spodbudah, njihova kombinacija pa zagotavlja sistemu potrebno fleksibilnost. Materialne spodbude vključujejo sistem nagrajevanja in materialnih spodbud, nematerialne spodbude pa celotno paleto orodij upravljanja, namenjenih reševanju niza problemov, povezanih z ohranjanjem in razvojem kolektiva.

Prva raven potreb se zadovoljuje s sistemom nagrajevanja in materialnih spodbud. Znano je, da je osnova za prejemke (službena plača) tarifna stopnja, določena v skladu s tarifnimi načeli, določenimi v enotnem tarifnem seznamu (UTS), in kvalifikacijske zahteve zahteve za pripadajoče delovno mesto in plačilni razred. Ta osnovni model je skupen vsem proračunskim organizacijam in nima posebnih funkcij v knjižnici NSTU.

Za vzpostavitev osebnih bonusov se uporablja razvit sistem ocenjevalnih značilnosti, ki vam po eni strani omogoča določitev posebnosti dela na določenem delovnem mestu (to je dejansko certificiranje delovnega mesta v smislu vsebino in naravo dela), po drugi strani pa določa stopnjo usposobljenosti zaposlenega, ki opravlja delo na tem delovnem mestu.

S pomočjo osebnih olajšav se spodbuja razvoj novih tehnologij, drugih področij dela in razvoj ustvarjalnost(npr. sodelovanje pri projektih, raziskovanje, analitično delo, priprava javnih prireditev, člankov, poročil, delo v skupini učiteljev, ki z učenci izvajajo pouk o osnovah. informacijska kultura in itd.).

Torej nadtarifni del plače bistveno razlikuje med zaposlenimi, ki zasedajo ne samo različna delovna mesta, ampak tudi med tistimi, ki imajo enaka delovna mesta, a delajo na področjih z neenako intenzivnostjo, vsebino in delovnimi pogoji. Ta pristop omogoča diferenciacijo plač in spodbuja zaposlene, da se več naučijo kompleksno delo, medsebojna zamenljivost, ustvarjalni pristop k poslovanju, kar je nepogrešljiv pogoj za razvoj tako knjižnice kot celote kot posameznega posameznika.

Tako lahko zadovoljevanje osnovnih potreb ocenimo kot nezadostno. Kaj torej ljudi pritegne k delu v knjižnici, kateri dejavniki so za večino zaposlenih predvsem motivacijski? Nekateri zaposleni so šli delo iskat drugam, a so se vrnili.

Navsezadnje zadovoljevanje osnovnih potreb posameznika (prva in druga raven piramide) služi, kot je navedeno zgoraj, ne le z materialnimi spodbudami, temveč tudi z udobnimi, varnimi delovnimi pogoji. V tej smeri NB NSTU za Zadnja leta zgodile so se tudi pozitivne spremembe: izvedena je bila izboljšana prenova večine delovnih prostorov, delovna mesta so opremljena s sodobno računalniško opremo, specialnim pohištvom, nekatere pisarne pa so opremljene s klimatskimi napravami; Električna razsvetljava se sproti zamenjuje in toplotni pogoji so se bistveno izboljšali. Akutna težava Ostaja prostorska stiska, ki pogosto ne omogoča izpolnjevanja standardov, ki so določeni za posamezna delovna mesta, predvsem prostore, opremljene z računalniško opremo.

Univerza vsako leto sprejme sporazum o varstvu dela, v okviru izvajanja teh sporazumov uprava knjižnice skupaj s sindikalno organizacijo namensko sodeluje z vodstvom univerze za izboljšanje delovnih pogojev v knjižnici. Primeri vključujejo letno zdravniški pregledi zaposleni v knjižnici, ki delajo v nevarnih in neugodne razmere delo na stroške univerze, montaža klimatskih naprav, zamenjava električne razsvetljave itd.

Univerza je ustvarila in uspešno uporablja sistem socialno varstvo tim: plačilo bolniške, zagotovitev mest v vrtcih, letovanje, materialna pomoč, izboljšanje zdravja preko ambulant in rekreacijskih centrov Sharap in Erlogoli ter druge ugodnosti – vse to so pomembni motivatorji, predvsem za ženska ekipa.

Zadovoljevanje osnovnih potreb zagotavlja predvsem stabilnost tima, medtem ko potrebe tretje in četrte ter še posebej pete ravni, ki so potrebe po samoidentifikacije in samouresničevanju posameznika, prispevajo k razvoju tima. .

Znano je, da je delo v knjižnici, še posebej v veliki, pretežno skupinskega (kolektivnega) značaja, zato je tako pomembno ohranjati tovarištvo, kolektivizem in razvijati sposobnost timskega dela. To je popolnoma skladno s timsko metodo dela, katere glavno načelo je zamenljivost (v v razumnih mejah) in medsebojno pomoč. Poleg timske metode dela je treba oblikovati veščine timskega dela, medsebojnega razumevanja, kohezije ter samoizražanja in razvoja. ustvarjalni potencial posameznike spodbujamo k ustvarjanju začasnih kreativnih skupin strokovnjakov iz različnih oddelkov za reševanje najrazličnejših problemov: priprava in izvedba projektov, opravljanje del, povezanih z implementacijo računalniških tehnologij, izvajanje različnih študij, usposabljanje uporabnikov.

Upoštevajte, da se timske metode pogosto uporabljajo v knjižnicah v tujini, kar po mnenju menedžerjev, ki uporabljajo ta obrazec organizacija dela, prispeva k prilagajanju knjižničnih storitev družbenim spremembam; poleg tega skupina različni ljudje, oblikovanje skupni interesi, vrednote, tradicije, mnenja, v teku skupne dejavnosti spremeni v skupnost. Ta skupnost je močan motivacijski dejavnik za samouresničitev posameznika, spodbuja njegov razvoj in razkritje ustvarjalnega potenciala.

Še enkrat je treba poudariti, da je specifika ženske ekipe takšna, da dober odnos v mikroskupini so prisotnost prijateljev in somišljenikov v njej, timska kohezija pogosto odločilni motiv za zaposlenega, ko se odloča za prehod v drug oddelek, na drugo področje dela. V knjižnici NSTU se spodbuja enotnost ekipe kot celote in v oddelkih skupno gospodarstvo prazniki (dan vseruske knjižnice, Novo leto). Zrelost ekipe in njena kohezija se kaže tudi v sposobnosti empatije, želji priskočiti na pomoč članom ekipe v težkih trenutkih. življenjske situacije(za pogreb ožjih sorodnikov).

Vsak človek želi biti pomemben, večino ljudi ne zanima le proces dela in nagrajevanje njegovih rezultatov, temveč tudi javno priznanje uspeha. Potreba po priznanju in spoštovanju se v Nacionalni knjižnici NSTU uresničuje s sistemom moralnih spodbud: podelitev častnih listin, diplom na podlagi rezultatov strokovnih tekmovanj (za najboljšo razstavo, pregled knjižnice, oglaševanje), zahvale in javno priznanje. zaslug zaposlenega na splošnih knjižničnih dogodkih, na sejah metodološkega sveta, vodstva itd. Knjižnica je pozorna na takšne motivatorje velika pozornost: vsako leto na vseruski dan knjižnic skupina zaposlenih prejme častne listine, zahvale in diplome.

Upoštevajoč nove zahteve bibliotekarskega poklica, spremenjeno paradigmo višja izobrazba, ki zahteva človekovo učenje vse življenje, postane najbolj dejanski problem izpopolnjevanje in prekvalifikacija knjižničnega osebja, kar ugotavljajo številni raziskovalci. Hkrati so izpopolnjevanje, možnost poklicne rasti in kariere pomembni spodbujevalni dejavniki, zato se tem vidikom motivacije osebja v knjižnici NSTU posveča precej pozornosti. Izpopolnjevanje v knjižnici se razlikuje ne le glede na izobrazbo, delovno dobo in vodstvene ravni, temveč tudi glede na funkcionalne odgovornosti začasnih skupin zaposlenih. poklicna rast Zaposleni so podprti z materialnimi in moralnimi spodbudami.

Kot že omenjeno, motivacijski sistem ni nekaj zamrznjenega, ustvarjenega enkrat za vselej, temveč mora biti dinamičen, sposoben prilagajanja spreminjajočim se zunanjim razmeram, zahtevam organizacije in ljudi.

Še enkrat ugotavljamo dobro tehnično opremljenost NSTU NB. Predvidevamo lahko, da zaposleni povezujejo tako razvoj knjižnice kot kvalitativne spremembe pri strežbi bralcem na podlagi novih informacijskih tehnologij in izboljšanju delovnih pogojev osebja na podlagi uporabe sodobnih tehnična sredstva. Možnost študija zanimiva stvar in pogoji za ustvarjalno in strokovno rast povzročajo občutek zadovoljstva pri večini knjižničnih delavcev.

Znano je, da ima psihološka klima pomembno vlogo pri organizaciji dela, saj je sestavni del organizacijske kulture kolektiva, v ženskem kolektivu pa je eden najpomembnejših motivatorjev. Sočutje in pomoč kritičnih situacijah najpomembnejši način združevanja ekipe.

Tako med dejavniki vzbujanje občutkov Zadovoljstvu z delom so na prvem mestu tiste, ki vplivajo na motivacijo potreb na višji ravni - potreba po priznanju in spoštovanju ter potreba po razkrivanju potenciala (četrta in peta stopnja piramide A. Maslowa). Raznolikost motivov, ki vplivajo na človeško vedenje, predpostavlja obstoj določenih povezav med njimi. Med motivi je mogoče vzpostaviti kompenzatorna razmerja: nezadostno moč (resnost) nekaterih motivov je mogoče kompenzirati ali uravnotežiti z delovanjem drugih. Po mojem mnenju rezultati raziskave, ki so jo opravili na NSTU, potrjujejo to tezo - nezadovoljstvo s plačilom kompenzirajo drugi dejavniki, ki za posameznika niso nič manj pomembni in pozitivno vplivajo na zadovoljstvo pri delu, zagotavljajo stabilnost in razvoj kolektiva.

Hkrati so dobljeni rezultati razkrili šibke točke v motivaciji (»antistimulacije«), kar zahteva določene prilagoditve tako obstoječega sistema motiviranja kot celotne kadrovske strategije knjižnice. Na koncu ugotavljam, da je motivacija osebja glavni dejavnik, ki določa uspeh kadrovske strategije. Vsi elementi kadrovske strategije: nameščanje in zadrževanje kadrov, racionalna raba človeških virov, sistem usposabljanja in izpopolnjevanja, ocenjevanje uspešnosti kadrov in drugi elementi so med seboj tesno povezani in temeljijo na motivacijskem sistemu kot osnovi. za upravljanje s kadri.

Zaključek:

V drugi polovici dvajsetega stoletja je sistem upravljanja doživel pomembne spremembe: oblikuje se koncept strateškega upravljanja, razvijajo se bistveno novi pristopi k osebju. Osebje se začne obravnavati kot glavni vir organizacije, ki določa uspeh vseh dejavnosti katere koli institucije. V skladu z novo paradigmo upravljanja oz. nova teorija Upravljanje s človeškimi viri je kadrovska strategija, pri kateri na kadre ne gledamo kot na strošek proizvodnje, temveč kot na človeški kapital, strateški vir, ki ga je treba učinkovito upravljati in v njegov razvoj vlagati znatna sredstva.

Človek telovadi določena dejanja v skladu s pritiskom nanj zaradi kombinacije notranjih in zunanjih sil. Kombinacija teh sil se imenuje motivacija.

Motivacija je proces spodbujanja osebe k določeni dejavnosti s pomočjo intrapersonalnih in zunanjih dejavnikov. Toda sam proces pri ljudeh še zdaleč ne povzroča enake reakcije. Zato je nemogoče nedvoumno opisati proces motivacije. Naloga vodje je oblikovati odgovorne sodelavce, ki so usmerjeni k rezultatom, visoko organizirani in stremijo k osebni samouresničitvi pri delu.

Obstajajo različni načini motivacije: normativna motivacija, prisilna motivacija, spodbude. Motiv je običajno zavestna notranja želja posameznika po določenem vedenju in nastane zaradi določene potrebe.

Motivi obstajajo v sistemski interakciji z drugimi psihološkimi pojavi in ​​tvorijo kompleksen mehanizem motivacije. Začetna povezava mehanizma je potreba, ki izraža potrebo, nujnost osebe po določenih dobrinah, predmetih ali oblikah vedenja, trditev in pričakovanj. Naslednja povezava mehanizma – oblike manifestacije potreb v korelaciji z okoljem.Drugi "pol" motivacijskega mehanizma je dražljaj. Dražljaj je usmerjen v zadovoljevanje potrebe, vpliva na človekovo vedenje.

Upoštevanje splošnega motivacijskega mehanizma v procesu upravljanja prispeva k bolj kompetentni izbiri vodstvenih oblik spodbud, pravilna definicija stopnja in hitrost njihovega vpliva na zaposlene, pravilna razlaga vzrokov za nizko učinkovitost spodbud. Hkrati mehanizem delovne motivacije, ki označuje le splošne povezave motivacijskega procesa, še ne daje smiselnih idej o oblikovanju, moči in trajanju delovanja, strukturi in podrejenosti, smeri in značilnostih interakcije različnih motivov. človeškega vedenja. Analiza teh vidikov procesov motiviranja osebe za organizacijsko dejavnost je vsebovana v teorijah delovne motivacije.

Glavni vzvodi motivacije so spodbude (na primer plača) in motivi (notranji odnos osebe).

Odnos do dela je odvisen od človekovega vrednostnega sistema, delovnih pogojev, ustvarjenih v podjetju, in uporabljenih spodbud.

Sistem motivacije na ravni podjetja mora zagotavljati:

Zaposlitev vseh delavcev;

Zagotavljanje enakih možnosti za poklicne in

Karierna rast;

Skladnost višine plačila z rezultati dela;

Ustvarjanje pogojev za varnost dela;

Ohranjanje ugodne psihološke klime v ekipi itd.

Tako je dražljaj neposredno usmerjen na potrebo, njeno zadovoljitev, medtem ko je motiv glavni vezni člen, »iskra«, ki določene pogoje skače med potrebo in dražljajem. Da pride do te »iskrice«, mora biti dražljaj bolj ali manj zavesten in s strani zaposlenega sprejet.

Motivacijske metode lahko razdelimo na:

Ekonomske (direktne) – časovne in akordne plače; nagrade za kakovost in kvantitativni kazalniki porod; udeležba v dohodku podjetja; šolnine itd.;

Ekonomsko (posredno) - zagotavljanje ugodnosti pri plačilu stanovanja, prevoznih storitev, hrane v podjetju;

Nedenarna – povečanje privlačnosti dela, napredovanje, sodelovanje pri odločanju za več visoka stopnja, izpopolnjevanje, prilagodljivi delovni urniki itd.

Za uspešno vodenje ljudi je potrebno njihovo delo motivirati. To je edini način za uspeh.

Tabela št. 1.

Piramida A. Maslowa v odnosu do knjižničnega osebja

Stopnice piramide	Načini za zadovoljevanje potreb knjižnice
1) Doseči mora svoj potencial	Sodelovanje pri pomembne projekte, razkrivanje lastnih ustvarjalnih sposobnosti, priložnost za učenje, podpora pobudi, načrtovanje kariere
2) Potreba po priznanju in spoštovanju	Sistem moralnih spodbud, ustrezno oceno delovni prispevek, možnost strokovne rasti
3) Potreba po pripadnosti skupini	Prisotnost prijateljev, prijetnih sodelavcev, cenjenih voditeljev in bralcev, možnost neformalne komunikacije
4) Potreba po varnosti	Varnost na delovnem mestu, prednosti in izplačila odškodnin, zdravstvena služba, pokojninsko zavarovanje, udoben delovni čas, dobra psihološka klima v ekipi
5) Fizične potrebe (finančno stanje)	Plačilo in sistem materialnih spodbud, udobje delovnega mesta, fizično udobje v delovnih prostorih, razpoložljivost lokalov s hrano, počivališča, psihološka olajšava

Bibliografija:

1. Bakewell, K. Upravljanje človeških virov v knjižnicah in informacijske storitve/ K. Bakewell // Knjižnično osebje: status, uporaba in stalno izobraževanje. – M., 1996. – Str. 56–68.

2. Bochkova, A. D. Preučevanje potreb regionalnih knjižnic po strokovnjakih in vprašanjih kvalifikacijske delitve dela / A. D. Bochkova // Oblikovanje kadrovske strukture sodobnih znanstvenih knjižnic. – Novosibirsk, 1989.

3. Vaneev, A. N. Knjižničarstvo. Teorija. Metodologija. Praksa / A. N. Vaneev; St. Petersburg država Univerza za kulturo in umetnost. - St. Petersburg. : Poklic, 2004. – 366, str. portret – str. 52–58. - (Knjižnica).

4. Vikhansky, O. S. Upravljanje: oseba, strategija, organizacija, proces: učbenik / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov - M.: Založba Moskovske državne univerze, 1995. - 416 str.

5. Galimova, E. Ya. Osnove organiziranja oblikovanja knjižnice / E. Ya. Galimova. – M.: FAIR, 2007. – 284, str. – (Posebni založniški projekt za knjižnice).

6. Gitelman, L. D. Transformativno upravljanje: vodje reorganizacije in svetovalci za upravljanje: učbenik. dodatek. / L. D. Gitelman - M.: Delo, 1999. - 496 str.

7. Drescher, Yu N. Biblioterapija: teorija in praksa: vadnica\ Yu. N. Drescher. - St. Petersburg. : Poklic, 2008. – 269, str.

8. Drigailo, V. G. Osnove vodenja knjižnice visokošolske ustanove: znanstvena.- praktični vodnik/ V. G. Drigailo, E. V. Bashun, V. N. Volynets. – M.: Liberea, 2004. – 327 str.

9. Dychenko, L. F. Psihologija in knjižničar: izobraževalni in praktični vodnik / L. F. Dychenko. – M.: LIBEREYA-BIBINFORM, 2006. – 143 str. – (Knjižničar in čas. XXI. stol. – št. 48)

10. Ždanova, T. A. Moderna strategija upravljanje knjižničnega osebja / T. A. Zhdanova // Bibliotekarstvo - 2001: Ruske knjižnice v svetovnem informacijskem in intelektualnem prostoru: povzetek. poročilo 6 medn. znanstveni konf. (Moskva, 26.–27. april 2001). – M., 2001. – 2. del. – Str. 215–216.

11. Klyuev, V. K. Tržna usmeritev knjižnične in informacijske dejavnosti. (Trženje v sistemu upravljanja knjižnic): učbenik za visoke in visoke šole za kulturo in umetnost / ur. izd. V. K. Kljueva. – M.: Založba MGUKI, 2002. – 143 str. bolan

12. Ilyaeva, I. A. Strateško upravljanje knjižnice: izobraževalna metoda. priročnik / I. A. Ilyaeva, V. N. Markova. – M.: KnoRus, 2008. – 181, str.

13. Glasilo RBA. / Ross. oprsnica izr. ; [urednik: V. N. Zaitsev (glavni urednik) itd.]. - St. Petersburg. : RBA, 2003 št. 24. – 192 str.

14. Kachanova, E. Yu. Inovativno in metodološko delo knjižnic / E. Yu. Kachanova; [znan. izd. A. N. Vanejev] ; Stil. država Inštitut za umetnost in kulturo. - St. Petersburg. : Poklic, 2007. – 335 str. bolan - (Knjižnica).

15.Kobjoll, K. Motivacija v akcijskem slogu. Užitek je nalezljiv / Klaus Kobjoll. – M.: Alpina Business Books, 2007. – 189 str.

16. Komorovskaya, T. V. Izpopolnjevanje kot eden od pogojev za razvoj osebja: izkušnje znanstvene in tehnične knjižnice Sibirsk državna univerza, Krasnoyarsk / T. V. Komorovskaya // Vodja knjižnice: stalno izobraževanje v pogojih sprememb: Materiali 1 Sib. seminar o kontinuiranem knjižničnem izobraževanju. – Novosibirsk, 2001. – P. 130–137.

17. Magura, M. I. Kadrovska delovna motivacija in učinkovitost upravljanja / M. I. Magura // Upravljanje osebja. – 2003. – Št. 6. – Str. 22–25.

18. Magura, M. I. Sodobne kadrovske tehnologije / M. I. Magura, M. B. Kurbatov // Upravljanje osebja. – 2003. – Št. 6. – Str. 65–68.

19. Mekson, m Osnove managementa: trans. iz angleščine / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Poslovanje, 1992. – 702 str.

20. Mikhailova, I. Značilnosti delovnih mest v knjižnici / I. Mikhailova // Knjižnično osebje: status, uporaba in nadaljnje izobraževanje. – M., 1996. – Str. 84–88.

21. Parshukova, G. B. Univerzitetni knjižničar: posebnosti dejavnosti in problemi izpopolnjevanja / G. B. Parshukova // Kadrovski potencial znanstvenih knjižnic. – Novosibirsk, 1992. – P. 120–127.

22. Psihologija managementa: potek predavanj / rep. Ed. M. V. Udalcova. – Novosibirsk: Založba NGAiU; INFRA-M, 2001. – 156 str.

23. Pugačev, V. P. Kadrovsko upravljanje organizacije: učbenik / V. P. Pugačev. – M.: Aspect Press, 1999. – 279 str. - (Kadrovski management).

24.Skrivnosti spretnega voditelja / comp. I. V. Lipsits. – M.: Ekonomija, 2006. – 340 str.

25. Zbirka gradiva za poveljujoče osebje knjižnične skupnosti in njihovih podrejenih. vol. 2: (tudi knjiga) M.: BIBKOM, 2006 158 str. bolan

26. Zbirka gradiva za poveljstvo knjižnične skupnosti in njim podrejene. vol. 3: (super knjiga) M.: BIBKOM, 2007 158 str. bolan

27. Sokolov, A. V. Samoupravljanje knjižnic v tržnem gospodarstvu / A. V. Sokolov // Organizacijski temelji knjižnic v novih razmerah: zbirka. znanstveni tr. – St. Petersburg, 1991. – Št. 1. – str. 10–23.

28. Referenčna knjiga knjižničarja / znanstvena. izd. A. N. Vaneev, V. A. Minkina. - St. Petersburg. : Poklic, 2005. – 495 str. - (Knjižnica).

29. Sukiasyan, E.R. Knjižnično osebje kot socialno-psihološka skupina / E.R. Sukiasyan // Sociolog in psiholog v otroški in mladinski knjižnici: zbirka. gradiva Vseros. Delovno srečanje 27.-28.4. 1999 – M., 1999. – Str. 68-71.

30. Suslova, I. M. Vodja knjižnice: zahteve za poklic in osebnost / I. M. Suslova. – 2. izd., predelana. in dodatno – M.: Založba MGUKI, 2000. – 144 str. – (Sodobna knjižnica ; št. 6).

31. Suslova, I. M. Osnove vodenja knjižnice: izobraževalna in praktična. dodatek / I. M. Suslova. – M.: Liberea, 2000. – 231 str.

32. Vodenje knjižnice: izobraževalno in praktično delo. dodatek / [komp. : S. A. Averjanov in drugi]. - St. Petersburg. : Poklic, 2002. – 302 str. - (Knjižnica).

33. Sodobno upravljanje knjižnice: vodstveni priročnik / All-Russian. Država b-ka v. lit. njim. M. I. Rudomino; izd. E. A. Azarova, S. V. Puškova. – M.: Založba OGI, 2000. – 130 str.

34. Chuprina, N. T. Univerzalna knjižnica: inovativna dejavnost v strokovni praksi: znanstveni in praktični vodnik. / N. T. Chuprina. – M.: Liberija, 2004. – št. 100, št. 13. – 98 str. – (Knjižničar in čas. 21. stoletje).

35. Yablokova, E. A. Psihološke težave nastanek poklicna etika in poklicne spretnosti / E. A. Yablokova // Svet knjižnic danes. – M., 1996. – Izd. 4. – str. 8–14.

36. Kozhevnikova, L. A. Knjižnica v strukturi osnovnih družbeno-ekonomskih procesov ozemlja: [monografija] / L. A. Kozhevnikova; Sib. Oddelek Ruske akademije znanosti, drž. objav. znanstveno-tehnično b-ka. – Novosibirsk: GPNTB SB RAS, 2004. – 178 str. tabela

37. Boddy, D. Osnove managementa: [prev. iz angleščine] / D. Boddy, R. Payton. - St. Petersburg. : Peter, 1999. – 809 str. bolan – (Teorija in praksa managementa)

38.Volgin, V.V. Sprejemnik avtomobilskih servisov: praktični vodnik / V.V. Volgin. – M.: Daškov in K°, 2007. – 634, str. tabela

39. Druzhinina, Yu V. Sociologija organizacij in upravljanja: delavnica v specialitetah 040200 - "Sociologija", 030301 - "Psihologija" in 040102 - "Socialna antropologija" / Yu V. Druzhinina; Novosib. država tehn. univ. – Novosibirsk: Založba NSTU, 2007. – 33, str.

40. Drucker, P. F. Praksa upravljanja: [prev. iz angleščine] / Peter F. Drucker. – M.: Williams, 2003. – 397 str.

41. Efimova, N. S. Osnove splošna psihologija: [učbenik za srednje poklicno izobraževanje] / N. S. Efimova. – M.: FORUM: Infra-M, 2007. – 287 str. bolan (strokovna izobrazba)

42. Ligostaev, A. G. O motivaciji dejanj ruskih "oblasti" / A. G. Ligostaev // Svobodna misel 2008 št. 2 (1585). – 149–154 strani.

43. McClelland, D. Človekova motivacija / D. McClelland; znanstveni izd. vozni pas E. P. Iljina. –SPb. : Peter, 2007. – 669 str. mulj, miza – (magistri psihologije)

44.Mullins, L. Vodenje in organizacijsko vedenje: izobraževalni in praktični vodnik: [prev. iz angleščine] / Laurie Mullins. – Minsk: Novo znanje, 2003. – 1038 str. bolan

45. Nemov, R. S. Psihologija. V 3 knjigah. . Knjiga 1: učbenik za višjo pedagoško izobraževalne ustanove/ R. S. Nemov. – M.: VLADOS, 2007. – 686, str. bolan

46. ​​​​Pereverzev, M. P. Management: učbenik za univerze v ekonomskih in vodstvenih specialitetah / M. P. Pereverzev, N. A. Shaidenko, L. E. Basovski; pod splošno izd. M. P. Pereverzeva; Država Tula ped. Univerza poimenovana po L. N. Tolstoj. – M.: Infra-M, 2003. – 286, str. ilustr., tabela. - (Višja izobrazba).

47. Polukarov, V. L. Osnove managementa: učbenik za univerze / V. L. Polukarov; Moskva finančno-industrijski akad., Inštitut za management in izobraževati. tehnologije. – M.: KnoRus, 2007. – 238, str. ilustr., tabela.

48. Polukarov, V. L. Psihologija upravljanja: učbenik / V. L. Polukarov, V. I. Petrushin; Družba zvezni prednostni podporni center. nacionalni projekt "Izobraževanje" [in drugi]. – M.: KnoRus, 2008. – 271, str. bolan

49. Pugačev, V. P. Testi, poslovne igre, usposabljanje za upravljanje osebja: učbenik za univerze / V. P. Pugachev. – M.: Aspect Press, 2001. – 284, str. tabela - (Kadrovski management).

50. Pustynnikova, E. V. Osnove managementa: učbenik / E. V. Pustynnikova. – M.: KnoRus, 2008. – 314, str. bolan

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Dobro opravljeno na spletno mesto">

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Vloga in pomen motivacije zaposlenih. Metode stimuliranja osebja. Cilji psihološko svetovanje V organizaciji. Modeli organizacijski razvoj. Svetovanje vodje o vprašanjih povečanja delovne motivacije zaposlenih.

diplomsko delo, dodano 10.6.2012


Motivacija kot kompleksno psihofiziološko stanje, skupek dinamično hierarhiziranih človekovih motivacij za dejavnost. Koncept človekovih motivov in potreb. Razvoj skupine, njene splošne lastnosti. Koncept motivacije skupinskega osebja.

test, dodan 09.11.2010


Problem notranje in zunanje motivacije v psihologiji učenja. Značilnosti in bistvo motivacijskih teorij. Primerjalna analiza usmeritev motivacije v odvisnosti od učinkovitosti usposabljanja Struktura motivacije in njene funkcije v izobraževalnem procesu.

test, dodan 19.11.2013


Problem motivacije zaposlenih v delih tujih in domačih avtorjev. Eksperimentalna študija vpliv pozitivne in negativne motivacije na produktivnost osebja trgovskega podjetja. Eksperimentalni postopek.

predmetno delo, dodano 26.11.2010


Teoretični vidiki upravljanje delovne motivacije v psihološkem raziskovanju. Psihološka analiza delovna dejavnost. Temeljna načela humanistične psihologije pri preučevanju motivacije kadrov. Mehanizmi in dejavniki motivacije.

tečajna naloga, dodana 25.09.2014


Bistvo, vrste in funkcije motivacije kot problema psihološke raziskave. Izobraževalne tehnologije razvoj motivacijskih temeljev za pouk fizična kultura. Študija odvisnosti motivacije za ukvarjanje s športom starostne značilnostištudenti.

tečajna naloga, dodana 28.05.2014


Osnovne teorije motivacije. Motivacija, njene značilnosti in stopnje. Nepredvidljive in neredne nagrade. Javno priznanje dejavnosti skupine. Narava odnosa med osebjem in udeleženci v delovnem procesu. Glavne spodbude.

tečajna naloga, dodana 20.09.2013


Motivacija kot ena vodilnih funkcij managementa. Motivacija posameznikove dejavnosti v organizaciji. Oblike in dejavniki motivacije kadrov v organizacijah. Osebne potrebe zaposlenih kot motivacijski dejavniki. Skladnost z zakonskimi zahtevami.

Motiviranje in spodbujanje delovne aktivnosti knjižničnega osebja

Tatjana Sergejevna Makarenko,
vodilni strokovnjak Ruske državne knjižnice za mladino,
Kandidat pedagoških znanosti

Problem motivacije za delovno aktivnost zaposlenih se aktivno obravnava na straneh periodičnih publikacij, v tej smeri se izvajajo znanstvene, teoretične in praktične raziskave, objavljajo se monografije, učbeniki, zagovarjajo se disertacije. Vse to odseva sodobne družbenopolitične realnosti, za katere je značilno dramatične spremembe. Na trgu dela so se ekonomske in socialne prioritete glede sektorjev gospodarstva, panog in poklicev korenito spremenile; modeli ustvarjanja dohodka so se spremenili; Raven poklicnih želja sodobnih mladih strokovnjakov se je povečala. In še ni jasno, ali se bo to stanje spremenilo v kontekstu trenutne krize, s katero se mnogi socialne težave. Med njimi na primer zaposlitev, dostop do osnovnega in dodatnega izobraževanja, stanovanjski problem itd.

Tržne reforme, ki se v državi izvajajo od začetka devetdesetih let prejšnjega stoletja, so zdaj bolj socialno usmerjene kot prej. Med prednostnimi cilji na tem področju, kot meni, zlasti E.A. Mitrofanov, »zagotavljanje človekovih pravic do dostojnega dela, izboljšanje kakovosti življenja delavcev in njihovih družin na podlagi povečanja učinkovitosti domačega gospodarstva. In za doseganje teh ciljev na področju upravljanja s kadri v različne vrste Organizacije morajo krepiti motivacijo za delo na podlagi oblikovanja in uporabe spodbud, ki zaposlene spodbujajo k učinkovitemu, visoko produktivnemu delu. Od učinkovitosti trenutni sistem Motiviranje in spodbujanje delovne aktivnosti kadrov je v veliki meri odvisno od delovne, socialne in ustvarjalne aktivnosti vsakega zaposlenega, kar bo na koncu pozitivno vplivalo na končne rezultate vseh proizvodnih in gospodarskih dejavnosti organizacije.«

Nekaj ​​zaključkov o dinamiki znanstvenega preučevanja tega problema je mogoče narediti s selektivno analizo tem disertacijskega raziskovanja v zadnjih šestih letih, v katerem je bilo obravnavano s štirih glavnih vidikov: sociološkega, psihološkega, pedagoškega in ekonomskega. Torej, v letih 2000-2004. problem je bil preučen z vseh zgoraj navedenih vidikov [ , , , , ]; leta 20042005 aktivno se začenja proučevati ne le ob upoštevanju njegovih psiholoških in pedagoških temeljev [ , , ], temveč tudi kot managerski, torej ob upoštevanju ekonomskih dejavnikov [ , ], že leta 2005 pa vsekakor prevladuje ekonomski vidik. tukaj [ , , ]. In v letih 2006-2007. Sociološke in psihološke raziskovalne perspektive se spet zdijo glavne [ , , , , ].

V šestih letih, ki so minila med temeljnimi doktorskimi disertacijami D.A. Ashirova (2002) in E.I. Mitrofanova (2008) so bile raziskane številne strukturne in druge značilnosti poklicna motivacija: vrednostno usmerjena, motivacijsko-vrednostna, poklicno samoizpopolnjevanje in samoodločanje [, ] itd. Prišlo je do prehoda od proučevanja osnovnih elementov poklicne motivacije na splošno k aktivnemu razvoju ti pozitivnih delovna motivacija kadrov kot dejavnik razvoja sodobne organizacije, njene politike in sistema upravljanja s kadri, ki se obravnava kot rezultat aktiven razvoj upravljanje s kadri [ , , , ]. V današnjem času, ko je očitno, da se struktura delovne motivacije spreminja v smeri pomembne krepitve njenih materialnih vidikov, raziskovalce zanima predvsem metodologija spodbujanja tako imenovane pozitivne delovne motivacije, razmerje med stopnjo aspiracij, motivacijo za dosežke. in samospoštovanje posameznika na stopnji njegovega poklicnega razvoja. Raziskovanje disertacije je vedno bolj usmerjeno v razvoj motivacijskega sistema, uporabo celostnega pristopa k njegovemu oblikovanju ali utemeljitev razmerja med izobraževalno, poklicno in osebno motivacijo. To kaže na problem krepitve in celo prevlade materialnih spodbud za delo, ki vpliva na razvoj tako posameznik, in družbe kot celote, raziskovalci še zdaleč niso ravnodušni. Navsezadnje bi morala življenjska dejavnost in razvoj posameznika in družbe potekati ne le na ravni zadovoljevanja primarnega fiziološke potrebe, ampak tudi na ravni popolno razkritje potencial, ki je lasten človeku in družbi. Zato ima sistemski pristop vse pomembnejšo vlogo v razvoju teorije in analizi prakse poklicnega motiviranja in spodbujanja delovne aktivnosti. Prispeva naj k uravnoteženemu razvoju tako osnovnih (ekonomskih) kot višjih duhovnih in moralnih potreb človeka.«

Ko začnemo analizo trenutnega stanja v knjižničarstvu, se najprej obrnemo na mnenje V.K. Kljuev, ki meni, zlasti da v sodobni Ruska družba obstaja trend postopen prehod od kaotično-impulzivnih dejanj večnivojskih menedžerjev »dobe perestrojke« in »divjega tržnega obdobja« do stabilnega in spoštljivega upravljanja delovne sile ob upoštevanju inovativnih strategij za uporabo in razvoj človeških virov.

Zdi se, da je tako večplasten in kompleksen problem, kot je delovna motivacija, osrednji v kadrovskem menedžmentu, saj je povezana s številnimi drugimi področji dela z njim. Zato o tem problemu vse pogosteje razmišljajo tako teoretiki kot praktiki knjižničarstva. Hkrati pa to ni prvo leto, da operirajo s konceptoma, kot sta »motivacija« in »stimulacija«, sprejeta v teoriji upravljanja s kadri, kjer se pojem »motivacija« razlaga kot proces aktiviranja motivi zaposlenih (notranja motivacija) in ustvarjanje spodbud (zunanja motivacija), ki spodbujajo učinkovito delovno aktivnost.

Zdi se primerno analizirati objave na dveh glavnih, dopolnjujočih se stališčih. Prvi je, kaj in kako narediti s sistemom motivacije zaposlenih. Drugo pa je, kaj in kako se tu dejansko počne.

Kaj in kako narediti

Učiteljsko osebje kulturnih univerz aktivno deluje v tej smeri skupaj s svojimi študenti, podiplomskimi študenti in kandidati. Vsa dela, analizirana v tem razdelku, lahko razvrstimo kot znanstvena in pedagoška. V zvezi s tem je veliko naredil I.M. Suslova in V.K. Klyuev. Pomemben dogodek v knjižničarskem izobraževanju je bil na primer izid leta 2009 njihovega učbenika za visoke kulturne in umetniške fakultete »Management knjižnične in informacijske dejavnosti«. VI. poglavje je v celoti posvečeno upravljanju s kadri v knjižnici. Vendar pa je delo s kadri obravnavano tudi v drugih razdelkih in poglavjih učbenika, kjer so razkriti koncept in sistem knjižnične kadrovske strategije, vprašanja prilagajanja kadrov, delegiranja pooblastil, oblikovanja organizacijske kulture, upravljanja kakovosti informacijske in knjižnične dejavnosti. .

Razmislimo o glavnih določbah, navedenih v učbeniku.

V okviru nadaljnje predstavitve je posebej zanimivo poglavje Motivacija in stimulacija kadrov, ki obravnava naslednje probleme: motivacija kot funkcija kadrovskega menedžmenta; razvoj konceptov motivacije; vsebinske in procesne teorije motivacije; metodologija ocenjevanja osebja. Obravnava motivacije kot procesa temelji na klasični razlagi tega pojma, izposojeni iz teorije kadrovskega menedžmenta: motivacija je strateška usmeritev dejavnosti katere koli organizacije, saj gre za dolgoročen vpliv na zaposlenega z namenom, da spreminjanje strukture vrednotnih usmeritev in interesov glede na dane parametre, oblikovanje ustreznega motivacijskega jedra in na tej podlagi razvoj delovnega potenciala. V nasprotju z motivacijo je stimulacija kot taktika dejavnosti usmerjenost k dejanski strukturi vrednotnih usmeritev in interesov zaposlenega, k popolnejši realizaciji obstoječega delovnega potenciala.

Motivacija in stimulacija kot metodi vodenja dela se dopolnjujeta in bogatita. Lahko sovpadajo in se medsebojno krepijo. Motivacije, ki glede na cilje raziskave določajo posameznikovo primarno osredotočenost na zadovoljevanje določenih potreb, je lahko veliko, vendar je bolj priporočljivo uporabiti tipologijo, splošno priznano v teoriji kadrovskega managementa, kjer je glavna značilnost tipizacije so potrebe posameznika. Tu izstopamo predvsem: delavci, osredotočeni predvsem na vsebino in ustvarjalni začetki pri delu; delavci, ki dajejo prednost plačam in drugim materialnim ugodnostim, ter tisti, pri katerih je pomen različnih motivacij uravnotežen. Žal je očitno (predvsem glede starostne sestave knjižničnega osebja) navedeno, da večino delavcev (vsaj 80 %) trenutno lahko uvrstimo v drugo vrsto.

Ključni indikatorji v motivacijskem procesu so njegovi indikatorji, ki vključujejo odnos do dela in njegovih posameznih komponent ter zadovoljstvo pri delu, ki ga razlagamo kot ravnovesje zahtev zaposlenega po vsebini, naravi, delovnih pogojih in subjektivna ocena možnosti uresničitve teh zahtev. Ta čustveno-ocenjevalni odnos posameznika do opravljenega dela v veliki meri določa učinkovitost delovnega vedenja. Glede kriterijev zadovoljstva zaposlenih (ki bi jih moral imeti v mislih vsak vodja) I.M. Suslova vključuje: 1) dobre plače; 2) možnost napredovanja oz karierna rast; 3) stil vodenja; 4) stopnja sodelovanja pri odločanju; 5) raznolikost dejavnosti; 6) možnost stikov s sodelavci itd. .

Povečanje potenciala zaposlenih velja za pomemben strateški cilj knjižnice, njeni kadri pa s tem pristopom postanejo predmet strateškega upravljanja, ki jim omogoča doseganje določenih prednosti pri razvoju knjižnične dejavnosti.

Upravljanje človeških virov je tesno povezano z drugimi funkcijami upravljanja. Ne glede na to, na katerih področjih delovanja knjižnice se vodstvene odločitve nanašajo na nabavo, vzdrževanje, finance itd., v vseh primerih se tako ali drugače izražajo v delovnem obnašanju zaposlenih. In če vodstvo knjižnice razmišlja veliko in dolgoročno, potem bi moralo vse vodstvene odločitve podrediti človeški dimenziji.

Teoretične osnove motivacijski proces N.E. Andreeva to razkriva v obliki dialoga z vodjo, kot da bi njegovo pozornost usmerila na nekatere značilnosti motivacije. To je nekakšno priporočilo vodjem knjižnic pri raziskovanju najboljše načine spodbujanje zaposlenih k samoizpopolnjevanju in produktivnemu delu. Predlagana je naslednja gradacija potencialnih zaposlenih v knjižnici glede na kriterije usposobljenosti in motiviranosti: kompetentni in motivirani; motiviran, a ne dovolj kompetenten; kompetenten, a ne dovolj motiviran; premalo kompetenten in premalo motiviran.«

NE. Andreeva motivacijo razlaga kot proces vplivanja na človeka, da bi ga spodbudili k konkretna dejanja in ponuja gradacijo delovnih motivov glede na potrebe, ki jih razlagamo kot željo ljudi po določene rezultate. Med njimi: motivi za smiselno delo; motivi za njegovo družbeno uporabnost; statusni motivi, povezani z javnim priznanjem plodnosti te delovne dejavnosti; motivi za prejem materialne dobrine; motivi, usmerjeni v doseganje določene intenzivnosti dela.

Motivacija, ki jo obravnava N.E. Andreeva kot proces je predstavljena v obliki številnih zaporednih stopenj, vključno z: nastankom potreb, iskanjem načinov za njihovo zadovoljitev ali zatiranje; določitev ciljev (smeri) delovanja v teh smereh; izvajanje akcije, med katero lahko pride do prilagajanja ciljev; prejemanje nagrad za izvedbo akcije; odprava potrebe.

Knjižnične delavce bo morda še posebej zanimal seznam nematerialnih dejavnikov, ki jih motivirajo k učinkovitejšemu delu: možnosti napredovanja karierna lestvica in ustvarjalnost; dejavniki osebni zgled vodja in »vaše mesto«.

Nedavni dejavniki N.E. Andreev velja za enega najpomembnejših, saj predvideva zavedanje zaposlenega o lastni pomembnosti, koristnosti in zadovoljstvu z njegovim delom, kar bo na koncu služilo kot močan motivator za njegovo izboljšanje.

Študija razvoja teoretičnih idej o vsebini in regulaciji motivacijskih procesov v svetu dela po E.M. Yastrebova, nam omogoča ugotoviti, da se s socialno-ekonomskim napredkom družbe spreminja tudi vektor motivacijskih vplivov. Sprva je bila usmeritev usmerjena izključno v povečanje produktivnosti dela zaposlenega, tj. telesna aktivnost. Šele postopoma je motivacija prešla v sfero izboljšanja kakovosti dela, spodbujanja ustvarjalnosti, iniciativnosti in ohranjanja zaposlenih v organizaciji. Motivi za delo v razmerah, kjer so ljudje bolj izobraženi in premožni kot v preteklosti, so postali bolj kompleksni, zaposleni so zdaj vedno bolj dovzetni za vse vplive posredno, zato vplivanje na motivacijske procese zahteva visoko usposobljene managerje.

Tako kot drugi avtorji, ki se ukvarjajo s to problematiko, je E.M. Yastrebova oblikuje lastno idejo o celoti motivov za delovno dejavnost. Omenja njeno vsebino, družbeno koristnost, status, povezan z javnim priznanjem rezultatov dela, pa tudi motive za pridobivanje materialnih koristi ter kolektivizem, pravičnost, tekmovalnost itd.

Glede na načelo motivacije se razlikujejo tudi vrste zaposlenih. Da, "instrumentalno" motiviran zaposleni je osredotočen samo na služenje denarja, medtem ko »poklicno« motivirana oseba razmišlja najpomembnejši pogoj aktivnosti za uresničevanje svojih poklicnih sposobnosti, znanj in zmožnosti. Osnova motivacije za delo za tip "domoljuba" so visoke ideološke in človeške vrednote (z drugimi besedami, tisto, kar je prej veljalo za socialistični tip osebe). Tip lumpen delavca ima raje izenačevanje, ne mara odgovornosti in temu primerno posamezne oblike delo in distribucija.

JEJ. Yastrebova predlaga ukrepe, ki bodo po njenem mnenju pripomogli k večji učinkovitosti motivacijskih dejavnosti. Meni na primer, da pohvala na zaposlenega veliko bolj vpliva kot graja in nekonstruktivna kritika, nagrada za dobro delo pa naj bo oprijemljiva, po možnosti takojšnja in nepričakovana. Hkrati je treba spodbujati zaposlenega pri doseganju tudi vmesnih ciljev. Ni priporočljivo posegati v samozavest zaposlenih, pomagati jim moramo »ohraniti obraz«. Bolje je spodbujati pogosteje velika količina delavcev, kot da bi to počeli manj pogosto za manj njih; Koristno je tudi vzdrževati razumno notranjo konkurenco, saj tekmovalni duh prispeva k nadaljnji rasti organizacije.

Že leta 1998 je T.E. Eremchuk je zaključil, da je problem motiviranja knjižničnih delavcev eden novih in aktualnih, vendar ga vodilni strokovnjaki bibliotekarstva praktično ne razvijajo, zato ni strokovne literature o motivaciji dela v knjižnici. Ta avtor je skoraj prvič na podlagi gradiva Centralne knjižnične službe Rostov na Donu obravnaval delovno motivacijo osebja Centralne knjižnične službe kot enega najpomembnejših in zanimivih, a najmanj raziskanih vidikov delo metodologov [, 17].

Kaj in kako narediti s sistemom motivacije osebja

Torej, »motivacija je ustvarjanje in izboljšanje okolja in delovnih pogojev, da zaposleni ustvari željo po delu za rezultate«.

V 2000-ih se je knjižnično osebje začelo aktivno razvijati v tej smeri obstoječega potenciala, ki z ustvarjanjem še naprej dokazuje svoj pomen za družbo najboljši pogoji za delo bralcev. In motivacija zaposlenih je bila tukaj velik pomen, ki je zahtevalo kakovostno delo vodij knjižnic, kadrovnikov in psihologov (kjer so se pojavili). V številnih knjižnicah so se kadrovske službe preimenovale v kadrovske službe, kar pa ni vedno pomenilo bistvene spremembe kakovosti dela s knjižničnimi delavci. Analiza knjižničnih kadrovskih služb I.S. Kilpyakova, omogočila izgradnjo modela današnje kadrovske službe knjižnice in oblikovanje priporočil za izboljšanje kakovosti tistih s 100 in več zaposlenimi. Med njimi: oblikovanje kadrovske politike, določitev njenih glavnih usmeritev v skladu s strategijo razvoja knjižnice in ukrepi za njeno uresničevanje ter druge vrste dejavnosti (kadrovec namestnik direktorja za kadre); vodenje evidence osebja knjižnice ali knjižničnega sistema, njegovih oddelkov v skladu z enotnimi oblikami primarne računovodske dokumentacije (kadrovski inšpektor); organiziranje izbire kadrov v skladu s splošnimi cilji razvoja knjižnice (sistema) in posledično zagotavljanje kadrovske zasedenosti s potrebnimi specialnostmi; izvajanje ocenjevanja uspešnosti zaposlenih, certificiranje, natečaji za zasedbo prostih delovnih mest (position recruiter); zagotavljanje stalnega izboljševanja ravni strokovnega znanja, spretnosti in sposobnosti knjižničnega osebja v skladu z usmeritvami in stopnjo razvoja znanosti za doseganje in podpiranje visoka učinkovitost delo za izdelavo konkurenčnih knjižnično-informacijskih izdelkov ali storitev ter druge kadrovske razvojne dejavnosti (zaposleni za razvoj kadrov).

Kot neodvisna usmeritev kadrovske politike I.S. Kilpyakova je orisala motivacijo za delo in s tem potrebo po uvajanju ustreznih strokovnjakov v knjižnično osebje. Verjetno bomo dodali govorimo o o potrebi po pridobitvi ustreznih znanj za vse vodje knjižnic.

Praksa dela s knjižničnim osebjem se je ob upoštevanju motivacijske osnove dejavnosti začela bolj odražati v različnih dokumentih, ki urejajo delo z osebjem. Takšni dokumenti, kot so "Pravilnik o knjižnični kadrovski službi", "Pravilnik o kadrovski rezervi", "Pravilnik o mentorstvu", "Pravilnik o tekmovanju". znanstvena dela na področju knjižničarstva«, »Pravilnik o kroženju kadrov«; Programi »Šola voditelja«, »Šola kompetentnega knjižničarja« in »Šola knjižničarja začetnika« so podani kot priloga k članku E.S. Bocharnikova, ki temelji na izkušnjah Belgorodske državne raziskovalne knjižnice.

Problemi motivacije se najbolj jasno odražajo v tistih publikacijah 2000-2008, ki se nanašajo na oblike in metode dela z mladimi strokovnjaki. Na primeru te skupine praktiki razkrivajo pristope k motiviranju dela in izbiri poklica knjižničarja, oblikovanju knjižnične kariere. Naj opozorimo, da se je sam ta koncept v našem strokovnem leksikonu pojavil razmeroma nedavno, ker je bil prej povezan z bolj "statusnimi" in prestižnimi področji družbene prakse. Največ pozornosti Iz očitnih razlogov sta revija »Mladi v knjižničarstvu« in »Informacijski bilten Ruskega knjižničarskega združenja« (poročila oddelka »Mladi v knjižničarstvu«) namenila pozornost praktičnim vidikom motivacije.

Eden prvih mladih strokovnjakov, ki je v zgodnjih 2000-ih identificiral motivacijski objekt, je bil G.I. Kalašnikov, ob upoštevanju te dejavnosti, ki je zelo pomembna, kot dejavnik posodabljanja dela knjižnic [, ,]. Tri metode, ki jih predlaga ta avtor za povečanje vrednosti dela v očeh njegovih izvajalcev, lahko vzamemo kot vodilo za ukrepanje. Med njimi: izbor za zaposlenega področja dejavnosti, ki bi spodbujalo doseganje lastnih ciljev, tj. ustvarjanje pogojev za uresničevanje svojih sposobnosti in individualnih nagnjenj v procesu dela; pomoč pri pridobivanju zadovoljstva pri delu in posledično dvigu osebne samozavesti; stimuliranje dosežkov s sistemom zunanjega nagrajevanja, kot so napredovanja, povišanja plač ipd.

Prav te metode so bile vključene v sistem dela z mladimi knjižničarji, razvit in implementiran v Centralni knjižnici Gubkina v regiji Belgorod, ki je vključeval rast njihovih produkcijskih sposobnosti v okviru programa »Prilagajanje mladih strokovnjakov«.

Strateški kadrovski management, ki praviloma vključuje vidike motivacije in stimulacije, se vse bolj aktivno uvaja v knjižnično prakso, saj se vodje vedno bolj zavedajo, da motivacija in stimulacija prežemata vse vidike kadrovskega managementa: tovrstni programi se vse pogosteje pojavljajo v knjižnicah. knjižnice na različnih ravneh zvezne in regionalne ter občinske.

En primer tukaj je kadrovska strategija države Don javna knjižnica. Njegovih pet razdelkov-podprogramov odraža glavne usmeritve dela z osebjem, ki temelji na spremljanju knjižničnega osebja. Še več, tretji podprogram, kot meni E.M. Kolesnikova, "Motivacija kadrovskih dejavnosti", skupaj z vsemi drugimi, vključuje preučevanje motivov, usposabljanje osebja, načrtovanje in izvajanje kariere in kariernih premikov. To se nanaša na oblikovanje kadrovske rezerve, njeno usposabljanje, certificiranje; kompilacija individualni načrti osebni in profesionalni razvoj s strani najbolj ustvarjalnih strokovnjakov; prenos pooblastil; zunanje in notranje nagrajevanje kot priznanje za rezultate in uspehe zaposlenih.

Občinske knjižnice so bile prve v poznih devetdesetih letih. Občinske knjižnice so se za problem motivacije zaposlenih začele zanimati predvsem zato, ker je tam situacija s kadri najtežja [,]. V začetku leta 2000. Ta sklop problemov je praviloma vključen v dokumente konceptualne narave, ki so bodisi posvečeni organizacijski zasnovi teh knjižnic kot celote bodisi se nanašajo samo na njihovo kadrovsko politiko. Takšen koncept je na primer leta 2003 pripravila Centralna banka Kuntsevo (Moskva) pod vodstvom M.S. Butkovskaja. Vsebuje razdelke in pododdelke, ki so namenjeni oblikovanju in razvoju sistema motivacije osebja; Poleg tega se upošteva v splošni kadrovski strategiji. Kot eno glavnih smeri.

Izkušnje programsko-ciljnega načrtovanja v knjižničarstvu kažejo, da se knjižnični programi in projekti vse bolj »uvrščajo« v širši kontekst – splošnokulturni, regionalni kot celoto. Enako je razvidno iz programskih dokumentov, ki so posebej namenjeni upravljanju, vključno z motivacijo zaposlenih. Tako so se leta 2006 pojavile informacije o triletnem programu dela z osebjem kulturnih ustanov mesta Satka "Metodologija upravljanja, razvoja in motivacije osebja", ki je namenjen tudi osebju knjižnic centralne mestne knjižnice. . Imena njegovih glavnih sklopov zvenijo zelo sodobno: spodbujanje inovativnosti; podpora kariernim željam; moralna stimulacija; Ustvarjanje udobne razmere porod; ustvarjanje moralne in psihološke klime v ekipi; ustvarjanje korporativnega duha; socialno varstvo .

O praksi izvajanja omenjenih in podobnih programov je še težko podati utemeljene sklepe, tovrstnih objav je zelo malo. Za zdaj je logično domnevati, da postopek je v teku obvladovanje znanja, ki so ga pridobili tako teoretiki kot praktiki in je novo v knjižnični realnosti.

To dejstvo je leta 2007 navedel zlasti E.A. Potanin, ki je analiziral razvoj problema delovne motivacije z uporabo materialov iz devetdesetih in zgodnjih 2000-ih. Priznava, da v znanosti (očitno »veliki«) obstaja veliko konceptov motivacije in da se klasifikacija motivatorjev vedenja izboljšuje. Vendar pa je oblikovanje sistema motivacije za delo v posameznih organizacijah še vedno pomembno. Razloge za to stanje vidi E.A. Potanina, prvič, v večstopenjski naravi samega motivacijskega sistema (to vključuje na primer vprašanja prilagajanja, certificiranja in ocenjevanja dela zaposlenih, plačila in nagrajevanja, napredovanja osebja in načrtovanja poklicne rasti itd.). Drugič, motivacijske programe je treba zgraditi ob upoštevanju ne le psiholoških in socialne lastnosti osebnosti, temveč tudi, kot poudarjajo številni znanstveniki, biološke. Tretjič, ne smemo pozabiti na razlike med motivacijskimi sistemi podjetja (organizacije) in posameznika.

Avtor poudarja pomen izkušnje tovrstnega dela v posameznih timih za managerje, avtor pa to izkušnjo obravnava z vidika: vprašanja motivacije v programih upravljanja s kadri; začetna stopnja preučevanja motivov dela; motivacijska vloga certificiranja; strokovna rast knjižničnih delavcev; finančna in nefinančna motivacija.

Na primer, na začetni fazi proučevanje motivov za delo zahteva analizo vprašalnikov prijavljenih, v strokovni bibliotekarski literaturi pa žal ni govora o tem, ali se tovrstni vprašalniki uporabljajo v knjižnicah, kakšna vprašanja vsebujejo, ali sploh obstajajo, in če da, kdo dela na njihovi kompilaciji. Žal so bila ugotovljena temeljna neskladja v priporočilih glede števila vprašanj, potrebnih pri sestavljanju vprašalnika (zapisana so npr. v Priročniku za knjižničarja) in prakse upravljanja. Pomemben vir informacij o motivaciji lahko štejemo tudi teste ali razgovore med zaposlitvijo. V različnih vidikih jih razkriva I.K. Džerelievskaja, E.R. Sukiasyan.

Predmet raziskave, ki je po svoji problematiki tesno povezana z motivacijo, je bila prilagoditev mladih zaposlenih v knjižnici kot pomembna točka v svojem poklicnem razvoju. O tem področju dela s kadri je bilo že kar nekaj napisanega, vendar se novi vidiki še raziskujejo. Torej, I.K. Fomicheva obravnava izbrane rezultate študije »Prilagajanje osebja univerzitetne knjižnice na Informacijska tehnologija kot posledica upravljanja s kadri«, ki najbolj indikativno označujejo proces prilagajanja kadrov Znanstvene knjižnice. N.I. Kazanska državna univerza Lobačevskega do novih knjižničnih in informacijskih tehnologij. I.P. obravnava štiri stopnje prilagajanja knjižničnega osebja kot neke vrste tehnologijo. Kilpyakova in naredi naslednji pomemben zaključek: če je proces prilagajanja urejen, potem lahko stopnja polnega delovanja zaposlenih nastopi v nekaj mesecih in ne po enem do letu in pol dela, kot je pri spontanem razvoju tega procesa, ki bo povečal učinkovitost posamezne strukturne enote in knjižnice nasploh.

Ob metodološki študiji procesa certificiranja je T.A. Ždanova. Problemi, ki ovirajo učinkovitost certificiranja kot enega od načinov vplivanja na motivacijo knjižničarjev, pa še niso dovolj raziskani. Eden od razlogov, ki zmanjšuje motivacijsko vlogo certificiranja, je osebne lastnosti certificiranje menedžerjev: bojijo se nevede narediti napak pri odločitvah, ki bi lahko vplivale na prihodnjo delovno aktivnost zaposlenega in poslabšale konstruktivne delovne odnose v timu. Drugim resen dejavnik, ki zmanjšuje učinkovitost certificiranja, je po njegovem mnenju lahko ti administrativna nagnjenost overiteljev, ki se kaže v štirih različicah. To je povprečje ocen (po mnenju ocenjevalcev bo pomagalo preprečiti resne napake pri ocenjevanju dejavnosti knjižničarjev); pretirana prizanesljivost ali strogost (knjižničarji, ki nezasluženo prejmejo visoke ali, nasprotno, nizke ocene, enako izgubijo spodbudo, da bi se izboljšali; »halo učinek« (pri ocenjevanju nekaterih lastnosti zaposlenega, ki pritegnejo certifikacijsko komisijo, ignorirajo druge, ki lahko igrajo vlogo). večja vloga v njegovi motivaciji); simpatije ali antipatije do posameznih kandidatov. Tem pojavom so se v Stavropolski regionalni mladinski knjižnici skušali izogniti z uvedbo dvostopenjskega certificiranja, katerega eden od rezultatov je zlasti oblikovanje seznama kadrovske rezerve ... Oblikovanje kadrovske rezerve je neposredno povezano s kompetentnim in sistematičnim usposabljanjem in motivacijo vseh kadrov ter z učinkovitim vodenjem.Rezultat tega postulata je bila utemeljena kadrovska politika Centralne banke RS. mestno okrožje Zlatoust, katerega ena od povezav je bila kadrovska rezerva, sestavljena iz dveh skupin: rezervnih strokovnjakov z bogatimi delovnimi izkušnjami in obetavnih rezervnih mladih zaposlenih z vodstvenim potencialom.

N.I. Tyulina je upoštevala ameriško izkušnjo certificiranja v pisanje. V tem primeru vodja certificiranega zaposlenega sestavi seznam njegovih lastnosti, ki omogoča primerjavo rezultatov več certificiranj, ločenih v času, pri čemer med takšno primerjavo ugotovi težave pri delu in stopnjo zadovoljstva zaposlenega. zaposleni z njim.

Vloga dostojno plačilo dela (plače, bonitete, denarne pomoči, dodatki za delovno dobo, intenzivnost dela ipd.) kot motivacijski dejavnik je očiten, kot tudi dejstvo, da plačilo v knjižnici ne sme biti odvisno od položaja, ampak ga določa kakovost. dela (o tem so T. A. Zhdanova, A. A. Kapterev in drugi govorili v letih 1980-90). Zato je učinkovitost plačne reforme zaposlenih v javnem sektorju v letih 2008-2009. s prvotnimi minimalnimi plačami še vedno dvomljivo.

Prenos pooblastil ob pravilni uporabi, ki od vodje zahteva določeno spretnost, ima pomembno oblikovati motivacijo. Vendar se analiza tovrstnih izkušenj v knjižničarstvu slabo odraža v dokumentnem toku. Tukaj je na primer izkušnja Pskovske OUNL vredna pozornosti pri razkrivanju tega problema za knjižničarje, kar se odraža v metodološki publikaciji »Stopnje lestve uspeha. Hitro pojdi skozi njih!« [ , ].

Ta problem je kot znanstveni navedel na primer T.E. Dubenok, ki je posebej razkril cilje, cilje in mehanizme delovanja v tem vidiku motivacije, je podal gradacijo vrst prenesenih pooblastil (linearna, osebna, svetovalna). Lahko se strinjamo z njeno izjavo, da je delegiranje pooblastil »najvišja akrobatika« managerja.

Analiza pretoka dokumentov tudi kaže, da v Rusiji že nekaj let poteka proces oživljanja takšne strukture, kot so sveti mladih strokovnjakov, ki delujejo tako na ravni knjižnice kot na regionalni (regionalni, ozemeljski) ravni. Njihovo delovanje temelji med drugim na načelih prenosa pooblastil. Njihove cilje, naloge in delo sistematično spremlja revija Mladi v knjižničarstvu.

Pomen kultura podjetja motivirati delo, po E.A. Potanina, očitno prispeva k enotnosti ekipe in jo spreminja v ekipo podobno mislečih ljudi. Trenutno je dovolj publikacij o problemih korporativne kulture, kljub dejstvu, da se je sam koncept pojavil ne tako dolgo nazaj (zlasti v zvezi s knjižničarstvom). Vendar se je postopek tukaj, kot pravijo, začel. Eno prvih večjih študij o tem problemu, izvedenih v ONB Kemerovo, je predstavil O.E. Blynskaya, revija "Mladi v knjižničarstvu" posveča veliko pozornosti korporativni kulturi (pet člankov za 2003-2005), ena najnovejših izdaj leta 2008, "Priročnik o korporativni kulturi knjižnic" E.M. Jastrebova.

Če vodja zna najti motiv, ki bi podrejenega spodbudil, da hitro in učinkovito opravi proizvodno nalogo, potem je uspeh zagotovljen. Na podobnem stališču vztrajajo tako tuji kot ruski vodje knjižnic (o tem govori zlasti E.A. Potanina). »Nič ne bo dolgo motiviralo zaposlenih, če jih ne zanima doseganje lastnih ciljev, in ravno tega vidika motivacije se morajo držati vodje knjižnic, ugibati osebni motivi svojih podrejenih v procesu opravljanja določenih proizvodnih nalog. In to zahteva nenehno preučevanje potreb in motivov osebja. Zato ima klasik na področju delovne motivacije D. McGregor prav, ko prepričuje, da je najbolj ploden pristop k kadrovskemu delu »kmetijski«: zagotoviti primerno klimo in gnojila ter pustiti ljudem, da rastejo sami.«

Motivi	Sestavine motivacijskega sistema	Knjižnični timi z uporabo komponent motivacijskega sistema in virov objav o izkušnjah
Kolektivizem (potreba biti v timu). Potreba po "delanju v dobra ekipa« po mnenju psihologov še vedno sodi v vodilno skupino usmerjenosti zaposlenih.	Razvoj korporativne kulture knjižnice;
Motiv osebne samopotrditve in samoizražanja je značilen za velik del mladih in zrelih delavcev.	Ustvarjanje ustvarjalnih skupin; vključevanje zaposlenih v odločanje; knjižnični sistem javnega prepoznavanja; ustvarjanje pogojev za karierno rast; prepoznavanje vodij in zagotavljanje njihove podpore; ustanovitev strokovnih knjižničnih združenj	Nacionalna knjižnica Sibirske države. Tehnična univerza (Krasnoyarsk).
Motiv neodvisnosti je neločljivo povezan z zaposlenimi z "gospodarsko" motivacijo, ki so pripravljeni žrtvovati stabilnost in visoke plače.	Oblikovanje avtonomnih delovnih skupin ali delovnih področij.	Nacionalna knjižnica države Astrahan. Tehnična univerza;
Motiv zanesljivosti (stabilnosti) življenja in delovanja	Knjižnica kot stabilna struktura z določenim »socialnim paketom«.	Regionalna mladinska knjižnica Kemerovo.
Motiv za pridobivanje novega znanja	Sistem izpopolnjevanja in prekvalifikacije osebja; Informiranje zaposlenih, informiranje zaposlenih o delu knjižnice.	Regionalna znanstvena medicinska knjižnica Kurgan; Nacionalna knjižnica države Astrahan. Tehnična univerza; Centralna mestna bolnišnica Gukovo, Rostovska regija; Centralna bančna služba Gubkin, regija Belgorod;
Tekmovalni motiv Vsakemu človeku je lastna določena stopnja tekmovalnosti.	Izvajanje ustvarjalnih in strokovnih tekmovanj, tekmovanj med oddelki	Regionalna mladinska knjižnica Kemerovo; Centralna bančna služba Gubkin, regija Belgorod; MU "Knjižnica", Centralna knjižnica Kirov; Nacionalna knjižnica Sibirske države. Tehnična univerza (Krasnoyarsk).

Kot je razvidno iz tabele, se knjižnice pri delu z zaposlenimi opirajo na različne motive. Vsaka knjižnica lahko tukaj zgradi svojo lastno shemo na podlagi študija osebja (po možnosti v načinu spremljanja).

Ugotavljamo, da tabela odraža samo motive, ki so večkrat omenjeni v publikacijah. So pa še drugi, o katerih se šele začenja razpravljati. Eden od njih (o njem na primer piše I. Yu. Matveeva) je ustvarjalnost kot motiv za poklicno dejavnost strokovnjakov, vključno z mladimi [,].

Uvedba upravljanja kakovosti v knjižnicah je okrepila delo na proučevanju motivacije zaposlenih. Prvi, ki sledi poti, ki jo je razvil L.A. Dubrovina in prejeli konkretne rezultate Pskov in Sverdlovsk OUNB poimenovana po. V.G. Belinski. Med študijem osebja oddelka za sredstva in storitve Sverdlovske OUNB poimenovane po. V.G. Belinsky, v okviru izvajanja upravljanja kakovosti (TQM) v knjižnici so anketirance prosili, kot piše T. Muravyova, da ocenijo stopnjo zadovoljstva s svojim delom; dejavniki, ki vplivajo na povečanje njegove učinkovitosti; dejavniki motivacije osebja. Rezultati raziskave so pokazali, da največje zadovoljstvo pri delu prinašajo naslednji parametri delovne aktivnosti (na podlagi njihove ocene po štiritočkovnem sistemu): razviti stiki z neposrednim nadrejenim povprečna vrednost 3,6; spodbude pri delu, kot so brezplačen dostop do knjižnične zbirke, dostop do interneta preko knjižničnih računalnikov povprečna vrednost 3,5; razvita interakcija s člani tima 3,47; udoben urnik dela 3.3.

Zaposleni so bili najmanj zadovoljni z: višino plače 1,3; plačati pravičnost 1,9; uveljavljen družbeni ugled njihovega dela 2.1.

Najpomembnejši dejavniki za povečanje delovne učinkovitosti so bili navedeni: povečanje plač za 76 %; skupno odločanje z vodstvom 6 %; redno izobraževanje zaposlenih 6 %.

Kot minimalno pomembne v tem kontekstu so navedeni naslednji dejavniki: sprememba vsebine dela v bolj kreativno, pestro 24 %; izboljšanje socialno-psihološke klime v kolektivu 21%; redno strokovno izpopolnjevanje 17 %; sprememba plač 17 %; povečanje samostojnosti in iniciativnosti 13 %; sodelovanje pri izdelavi vodstvene odločitve 8 %.

Analiza rezultatov ta študija, vodil I.M. Suslova ji je omogočila, da je prišla do naslednjega zaključka: »...zadovoljstvo zaposlenih pri delu je eden od slabosti aktivnosti, kar sovpada s podatki iz podobnih raziskav za večino ruskih knjižnic."

Prosilci za akademske nazive imajo praviloma možnost bolj poglobljeno raziskovati določene probleme kot knjižničarji praktiki. Med temi problemi se zadnja leta pojavlja motivacija knjižničnega osebja. Torej, M.P. Zakharenko s tega vidika dela z mladimi bibliotekarji. Predvideva sociološko študijo o ta težava ob upoštevanju potrebe po njenem raznolikem upoštevanju in izboljšanju metodološke podlage za preučevanje vprašanj delovne motivacije knjižnične mladine kot sestavnega dela kadrovskega upravljanja sodobne knjižnice, pa tudi marketinškega pristopa k ciljnemu vplivu na mlade knjižnične strokovnjake in vse to ob upoštevanju lastne izkušnje poklicna motivacija.

Zanimiva je gradacija vrst kadrovskih politik, ki jih je razvil ta avtor pri oblikovanju pozitivnega interesa mladih kadrov za delo. Njegove sestavine: prevlada sistema spodbujevalnih vplivov (v tem primeru je poudarek na uporabi različnih spodbud (običajno materialnih) za povečanje interesa zaposlenih za delovno učinkovitost; prevlada sistema motivacijskega upravljanja (v ta tip kadrovska politika naj bi se osredotočala na »ideološke« aktivnosti vodstva knjižnice, ki bi jih posodabljala na nesebičnem entuziazmu zaposlenih), harmonična kombinacija kompleks stimulativnih vplivov in motivacijski kadrovski management kot najbolj optimalen, pri čemer se odstranijo očitne skrajnosti prvih dveh. Tovrstno politiko lahko še posebej uspešno izvajamo v velikih knjižnicah, kjer sta že oblikovana vrednostna podjetniška kultura in ustrezen mehanizem razdeljevanja materialnih koristi.

Drugi pristopi vodenja mladinske kadrovske politike v krizno obdobje temeljijo na prepričanju, da ima korporativna kultura, vključno z metodami upravljanja motivacije zaposlenih, v kontekstu nizkoproračunskega financiranja knjižnic močnejšo podlago od materialnih spodbud. Očitno bo ta pristop knjižnici omogočil, da v času krize ohrani učinkovitost zaposlenih. In to verjetno ne bo mogoče doseči, če bo osnova zanimanja za delo le visoka plača in bonusi.

Motivacija, kot pravilno ugotavlja E.A. Potanin, ob upoštevanju izkušenj Centralne mestne knjižnice poimenovane po. V.V. Majakovskega, Kurgan je dinamičen, mobilen in se spreminja ne le med aktivnim delom posamezna oseba, ampak tudi kot se izboljša sama delovna aktivnost. To dokazuje zgodovina ruskih knjižnic, ki jih je proučevala s tega vidika od 10. do 17. stoletja. do 20. stoletja Študija je pokazala, da motivi knjižničarjev v različnih zgodovinskih obdobjih niso bili le različni, ampak včasih povsem nasprotni.

Tako so bili na stopnji oblikovanja države s prevlado religioznega mišljenja osnova motivacije etični motivi dolžnosti, odgovornosti, ki predpostavljajo vero v koristnost opravljene dejavnosti za družbo. V obdobju razvoja meščanskih odnosov in hitrega razvoja znanosti so v ospredje stopili intelektualni motivi, ki so nakazovali reševanje zanimivih in kompleksnih ustvarjalnih problemov. Revolucionarno gibanje je povzročilo nastanek ideološke motivacije, ki je dolga leta, vse do sredine 20. stoletja, določala navdušenje knjižničnih delavcev. Razvoj feminističnih idej je povzročil pojav žensk v knjižnici in prispeval k nastanku tradicionalne in instrumentalne motivacije. V začetku 20. stol. Naraščanje števila knjižničarjev in proučevanje motivov njihovega dela je omogočilo govoriti o poklicni motivaciji. Knjižnice so težka vojna leta preživele zahvaljujoč obujanju etične motivacije svojih delavcev. V letih stagnacije je bila prisilna motivacija posledica odnosa med delodajalcem in delojemalcem. O začetku 21. stoletja. s tega vidika lahko govorimo le na podlagi premisleka trenutno stanje problemi, ki so posebej analizirani v tem članku. K njeni preučenosti seveda prispevajo tudi rezultati raziskave, ki je bila izvedena v letih 2004–2005. Chelyabinsk GAKI med knjižnicami Uralske regije (regije Kurgan, Sverdlovsk, Chelyabinsk, Tyumen). Pokazalo se je, kako o tem piše E.A. Potanina, da knjižnica kot delovno mesto zadovoljuje le določen del prejetih strokovnjakov ustrezno izobrazbo. Ugotovljeno je bilo naslednje negativne lastnosti situacije:

povečanje letne fluktuacije osebja s 6 % v zgodnjih 1990-ih na 12 % v letih 20012003. (po drugih virih je ocenjena na 3040% letno). Hkrati je visok prag tako imenovane predfluidnosti, torej pripravljenosti zamenjati knjižničarski poklic za drugega, takoj ko se ponudi priložnost. Ko strokovni delavci zapustijo knjižnice, njihova mesta najpogosteje zasedejo delavci brez posebne izobrazbe (približno 20-36 % delovnih mest), ki večinoma menijo, da je knjižnično delo mogoče obvladati tudi brez posebne izobrazbe; profesionalizacija knjižničarstva je šibka, saj zaposluje majhno število strokovnjakov z višjo bibliotekarsko izobrazbo, saj so glavni viri kadrovskega dopolnjevanja knjižnic neknjižnične organizacije in ustanove ter srednje šole. Po knjižnični statistiki ima od 35% do 50% delavcev srednjo specializirano izobrazbo, od 16,4 do 60% zaposlenih ima višjo knjižnično izobrazbo. različne regije država, pa tudi mesto in podeželje; zaradi šibkega dotoka mladih strokovnjakov, povprečna starost knjižnično osebje se vsako leto poveča za šest mesecev. Od leta 1990 se je povprečna starost knjižničarjev dvignila s 35 na 50 let. Mladih (mlajših od 30 let) je le 1617 % knjižnic. Naslednja starostna skupina (»srednja starost«) je prav tako majhna, saj le majhen del mladih strokovnjakov, ki se jim pridruži, ostane dolgo časa delati v knjižnicah.

V študiji Chelyabinsk GAKI so bila postavljena vprašanja o značilnostih poklicne skupine v smislu motivacije kot celote; o razlogih in motivih, zakaj knjižničarji kljub mizernim plačam ne zapuščajo službe; prevladujoči motivi med strokovnjaki in nestrokovnjaki knjižničarstva, ki so v knjižnicah pristali po spletu življenjskih okoliščin

Pomen rezultatov te študije je še večji zaradi dejstva, da so jih organizatorji poskušali razlikovati ob upoštevanju prisotnosti med anketiranci predstavnikov več psihološki tipi. Med njimi:

Genofilna 74,8 %, za katero so značilni pomisleki različnih vrst družinske težave. Za anketirance te vrste materialno blaginjo družina eden glavnih motivov za delo; knjižničarke raziskovalke, ki stremijo k ustvarjalnosti in so pripravljene uvajati novosti (10,2 %); altruista odlikuje prijaznost do drugih, nesebičnost (6,9 %); prevladujejo to knjižnični delavci potencialni vodje (le 2 % vprašanih).

Koeficienti pomembnosti motivov, izračunani kot rezultat te študije, imajo pomemben znanstveni in praktični pomen (zlasti za vodje), saj omogočajo oceno zadovoljstva ali nezadovoljstva zaposlenih z njihovim delom glede na izobrazbo, starost in delovno dobo v knjižnica, pa tudi določen osebne potrebe. Posledično so bili sprejeti naslednji zaključki:

potrebe po priznanju in komunikaciji so najbolj potešene (želja po priznanju je bolj potešena pri zaposlenih z višjo neknjižnično izobrazbo in izkušnjami, ki so s strani vodstva pogosteje »prijazni«); Sledi potreba po varnosti (delavci brez posebne izobrazbe, pa tudi knjižničarji, mlajši od 30 let in z malo izkušnjami, se močno zavedajo svojega negotovega položaja v knjižnici). Zaskrbljenost glede položaja knjižničarjev z 10 do 20 letnimi izkušnjami temelji predvsem na njihovem zavedanju, da so premalo pripravljeni na področje novih informacijskih tehnologij in njihove uporabe; materialne potrebe in potrebe po samoizražanju so najmanj potešene. Hkrati je najvišji odstotek tistih, ki so v knjižnici delali več kot tri leta.

"Tako meni E.A. Potanin kljub razliki med piramido potreb knjižničnih delavcev in klasični model A. Maslow, njen vrh potreba po samouresničenju ostaja nedostopna.«

Vendar pa nam rezultati študije, izvedene v Moskvi, omogočajo pogled ta problem drugače. Njeni anketiranci so najpogosteje ugotavljali, da se najbolje uresničijo pri delu in v komunikaciji s prijatelji. Morda so odstopanja v dobljenih rezultatih posledica dejstva, da so v moskovsko študijo vključevale predvsem mestne knjižnice, ki imajo razmeroma bogate zbirke in sodobno tehnična oprema, slednji pa predstavlja povečane zahteve na kvalifikacije delavcev in v večji meri prispeva k razkritju njihovega ustvarjalnega potenciala. Očitno je pomembno tudi, da so zaposleni v moskovskih občinskih knjižnicah, ki jih podpira mestna uprava, finančno na boljšem.

Analiza pretoka publikacij je pokazala, da se tema »Motivacije za delo knjižničnega osebja« na splošno redko omenja, posamezna dela na to temo so se začela pojavljati šele v poznih 90. in zgodnjih 2000. letih. Za sodobno obdobje je značilno naraščanje zanimanja zanj tako med teoretiki kot med praktiki knjižničarstva.

Spodbujanje delovne aktivnosti knjižničnega osebja

Motivacija in stimulacija sta, kot že omenjeno, v kontekstu kadrovskega menedžmenta med seboj tesno povezana in soodvisna procesa, a v bistvu dvoumna. Čeprav, kot ugotavlja M.P. Zakharenko, jih vodje v praksi pogosto uporabljajo kot bližnje po pomenu ali sopomenke, to pomeni, da pojem "motivacija" opredeljujejo s pojmom "stimulacija" in obratno. In ker marsikdo spodbudo povezuje le s plačo, je po njenem mnenju posledica neskladja med pomensko percepcijo in identifikacijo pojmov.

Stimuliranje knjižničnega osebja vključuje, sodeč po rezultatih analize dokumentnega toka profila, tri sklope problemov: pravno ureditev delovnih razmerij; ekonomske spodbude (materialne spodbude); nematerialne spodbude.

Pravna ureditev delovnih razmerij je v osnovi usmerjena v spodbujanje učinkovitejše delovne dejavnosti in jo je treba obravnavati na treh ravneh: nacionalne (zvezne) zakonodaje; območna knjižnična zakonodaja, kakor tudi notranji knjižnični pravilnik.

Zvezni zakoni vsebujejo splošne pravna podlaga dejavnosti knjižnic, ki so podrobneje in razvite v regionalnih zakonih, ki upoštevajo lokalne posebnosti.

Nekaj ​​dejstev o zakonodaji zvezni ravni, ki so neposredno povezane s knjižnicami, navaja O.F. Boykova “... Pomembne spremembe in dopolnitve k delovni zakonik Ruska federacija, priznanje nekaterih normativnih pravnih aktov ZSSR kot neveljavnih na ozemlju Ruske federacije in razveljavitev nekaterih zakonodajnih aktov (določb zakonodajnih aktov) Ruske federacije" (30.06.2006 št. 94-FZ) Spremembe in dodatki tega zakona so vplivali na več kot 300 členov delovnega zakonika Ruske federacije. Številni njegovi členi zdaj jasneje določajo pravice in obveznosti delodajalcev pri urejanju delovnih razmerij, vloga lokalnih predpisov pri urejanju delovnih razmerij pa se pojasnjuje, krepi in širi.«

Profilna regionalna zakonodaja pomaga povečati ugled knjižnic na ustreznih ozemljih, krepi njihovo pravno in finančno neodvisnost, kar pozitivno vpliva na socialno varnost zaposlenih. Analizo regionalne knjižnične zakonodaje na temo motiviranja in spodbujanja delovne dejavnosti je opravila M.P. Zakharenko, odgovoriti na primer na vprašanja, kot so: ali zakoni o regionalnih knjižnicah odražajo sredstva, ki motivirajo in spodbujajo izbiro knjižnice kot kraja dela in proizvodne dejavnosti zaposlenih v knjižnici in ali vplivajo na oblikovanje poklicne motivacije. Ugotovljeno je bilo, da nekateri regionalni zakoni posebej obravnavajo poklicne pravice knjižničnih delavcev. V šestnajstih je zaradi varstva socialnih in poklicnih pravic ter spodbujanja razvoja knjižničarstva nasploh zapisana pravica knjižnic do združevanja v strokovne skupnosti. Potreba po periodičnem certificiranju knjižničnega osebja je zapisana v osmih zakonih. In samo trije regionalni zakonodajni akti določajo, da so javni organi dolžni zagotoviti usposabljanje in prekvalifikacijo knjižničnih strokovnjakov (avtonomno okrožje Komi-Permyak, regije Kirov in Perm). Vendar se zdi očitno, da se slednje nanaša na vital pomembne naloge in podporni dejavniki učinkovit razvoj industrija.

Regionalna knjižnična zakonodaja na široko odraža oblike socialne zaščite knjižničnih delavcev in ugodnosti, ki so jim zagotovljene. Med njimi: premium za stalne izkušnje delo in povzetek / popolna izkušnja delo; dodatni plačani dopust za dolgo službovanje; ustanovitev različnih vrst spodbujevalnih potrdil in bonusov s strani regionalnih uprav; dvig kategorije ETS za nagrajence strokovnih tekmovanj; dodelitev povišanega ETS ranga odličnim diplomantom; možnost skrajšanja delovnega časa; vzpostavitev dodatnih plačil zaposlenim osrednje knjižnice za izvajanje metodoloških in koordinacijskih funkcij; nudenje finančne pomoči; bonus ali dodatni plačani dopust za častne nazive; zagotavljanje finančne pomoči ob odhodu na dopust; pravica do stanovanja; zdraviliško zdravljenje; druga plačila iz nadtarifnega sklada.

Najpogostejši ukrep socialne podpore je dodatek (ali dodatni dopust) za neprekinjeno delovno dobo (49,2 %). Tako je dodatek za neprekinjene delovne izkušnje zapisan v zakonih 18 sestavnih subjektov Ruske federacije, zlasti v prvih petih letih je določen od 5% (avtonomno okrožje Khanty-Mansi) do 25% (regija Kaluga) in 5 % za vsakih naslednjih pet let. Dodatek za skupne delovne izkušnje je določen v osmih regionalnih zakonih, čeprav na žalost v številnih zakonih to socialno jamstvo je samo deklarirano. Dodatni plačani dopust za dolgo službovanje v regiji Kurgan na primer prejmejo zaposleni z izkušnjami od 2 do 5 let 5 delovnih dni, od 5 do 10 let 10 in več kot deset 15 delovnih dni. V regiji Oryol, poleg naslednji dopust za dolgo delovno dobo se prizna 1 dan za vsakih 5 let neprekinjene delovne dobe.

Dodatna plačila zaposlenim v centralnih knjižnicah za opravljanje metodoloških in koordinacijskih funkcij so določena v zakonih 15 sestavnih subjektov Ruske federacije.

Bonus za naziv "Častni delavec kulture Ruske federacije" je določen na Tjumenska regija, avtonomno okrožje Khanty-Mansi, Krasnojarsko ozemlje in v regiji Tula je v tem primeru zagotovljen dodaten plačan dopust.

Denarna pomoč ob odhodu na dopust dejansko zagotovljena v v redkih primerih. Med vodilnimi tukaj so Republika Severna Osetija-Alanija, Tjumen, Kaluga in Oryolska regija. V Tulski regiji zaposleni v državnih in občinskih knjižnicah prejemajo ugodnosti za sanatorijsko in letoviško zdravljenje v višini svoje uradne plače.

V nekaterih zakonih (Primorski in Krasnoyarsk regija, regije Tyumen, Tula in Voronezh) je zagotovljena pravica uprave, da skrajša delovni dan knjižničnih delavcev, katerih delovna intenzivnost presega uveljavljene standarde za oskrbo uporabnikov.

Ugodnosti, ki spodbujajo knjižnične delavce, so določene v ločenih členih v zakonu regije Belgorod ("Plačilo in materialne spodbude za delo zaposlenih v knjižnicah", " Finančne koristi knjižnični delavci").

Nekateri regionalni zakoni pomagajo podpirati in obdržati mlade strokovnjake. Predvideva neposredne in posredne ekonomske ukrepe, ki jih uporabljajo tudi mladi zaposleni. Ti vključujejo: povečanje kategorije ETS za zmagovalce strokovnih tekmovanj (zapisano v zakonih Primorskega ozemlja, regij Belgorod in Novgorod); dodelitev povečane kategorije ETS odličnim diplomantom (v regiji Novgorod); ustanovitev certifikatov in nagrad (Primorsko ozemlje, regije Vladimir in Belgorod); bonitete diplomanti posebnih izobraževalnih ustanov (avtonomno okrožje Hanti-Mansi, regije Novgorod in Astrahan); zmanjšanje pod določenimi pogoji delovnega dne (Primorsko in Krasnojarsko ozemlje, regije Tyumen, Tula in Voronezh); dodatna plačila zaposlenim v osrednjih knjižnicah za opravljanje metodoloških in koordinacijskih funkcij (15 regij); materialna pomoč (regiji Voronež in Vladimir); dodatek/materialna pomoč ob odhodu na dopust (regije Tjumen, Kaluga in Orjol, Republika Severna Osetija-Alanija).

Zadržati mlade strokovnjake v knjižnicah in jim zagotoviti stanovanje. Zakoni Republike Hakasije in Kurske regije določajo, da se delavcem knjižnice zagotovi stanovanje na račun proračuna ali s plačilom nadomestila za individualno gradnjo. V skladu z zakonom avtonomnega okrožja Khanty-Mansi so diplomanti kulturnih, izobraževalnih in izobraževalnih ustanov izobraževalne ustanove višje in srednje strokovne izobrazbe, ki so začeli delati po svoji specialnosti v državnih ali občinskih knjižnicah, imajo prednostno pravico do prejemanja brezobrestnih subvencij za gradnjo ali nakup stanovanja in so tudi plačani v okviru dodeljenih sredstev. pavšalni dodatek v višini šestih uradnih plač, mesečna doplačila pa se določijo za tri leta v višini tarifne stopnje 1. kategorije UTS. Navedena zakonsko določena jamstva in ugodnosti ustvarjajo dobro motivacijsko podlago za mlade bibliotekarje za dolgotrajno in plodno delo v knjižnici.

Žal številni regionalni zakoni ne določajo stimulativnih in motivacijskih vidikov kadrovske politike. V takšnih primerih je pričakovati, da bodo shranjeni v interni knjižnici predpisi urejanje delovna razmerja. IN nova izdaja Delovni zakonik Ruske federacije, as državni akt status znotrajorganizacijske in s tem znotrajknjižnične regulative je zelo visok, kar daje vodjem in upravi posameznih knjižnic določene pravice in mehanizme za ustvarjanje sistema stimuliranja dela zaposlenih in s tem krepitve njihove pozitivne motivacije. Na primeru TsNSKhB V.K. Klyuev in N.P. Abbakumov je prepričljivo prikazal možnosti notranjih knjižničnih zakonodajnih aktov. V tej knjižnici je cel blok regulativni dokumenti urejanje pravic in obveznosti tako uprave kot članov delovni kolektiv. Z vidika tega članka so zanimivi predvsem: »Notranji delovni red državne znanstvene ustanove Centralne znanstvene kmetijske knjižnice. Ruska akademija kmetijskih znanosti (Centralna znanstvena kmetijska knjižnica Ruske kmetijske akademije)", "Pravilnik o materialnih spodbudah za zaposlene v državni znanstveni ustanovi Centralna znanstvena kmetijska knjižnica Ruske kmetijske akademije" (razvil računovodski oddelek Centralne znanstvene kmetijske knjižnice , dogovorjen s sindikalnim odborom in odobren s strani direktorja knjižnice) in "Pravilnik o certifikacijski komisiji državne znanstvene ustanove Centralne znanstvene kmetijske knjižnice Ruske kmetijske akademije." Analiza teh dokumentov pomaga ustvariti idejo o mehanizmu spodbujanja dela, katerega elementi lahko obstajajo v drugih knjižnicah.

T. Muravyov, ki temelji na izkušnjah Sverdlovske OUNB poimenovane po. V.G. Belinsky, izraža mnenje o potrebi po uporabi različnih spodbud. Med tako imenovane eksterne prišteva denarne nagrade in karierno napredovanje, med notranje pa zdravo ambicioznost, uspešnost pri doseganju cilja in čast, prejeto s samim delom. Tako kot drugi avtorji tudi T. Muravyova zagovarja smotrnost celostnega pristopa k upravljanju motivacije, ki vključuje uporabo čim širšega spektra spodbud. Na motivacijo zaposlenih skupaj vpliva organizacijska kultura knjižnice, to je njena strukturna in tehnološka izboljšava, materialne spodbude, individualni pristop na zaposlenega, organizacijo njegovega delovnega mesta, stanje komunalnih storitev itd. .

Različne oblike Moralne in materialne spodbude za zaposlene se uporabljajo tudi v centralni bančni službi mesta Zlatoust v regiji Čeljabinsk. Takole v zvezi s tem piše L.A. Gologudina: »Priložnost so najpogosteje osebni jubileji, obletnice delovnih izkušenj v centralni banki, pomembne dogodke v življenju enega ali drugega specialista. Častne listine in Zahvalna pisma, dragocena darila ter preprosto lepe besede, pravijo sodelavci, prispevajo k ustvarjanju posebnega vzdušja v kolektivu. Obstajajo različne oblike spodbud: izkušeni zaposleni, ki so prispevali k razvoju knjižničnega sistema, prejmejo naziv »Častni delavec kulture Ruske federacije«. Drugim se podelijo nagrade in štipendije načelnika mestne uprave, osebne nagrade na podlagi rezultatov mestnih tekmovanj za najboljši projekti in kulturne ustanove. Zaposleni v sistemu prejmejo brezplačne bone za sanatorijsko in letoviško zdravljenje. Posebej velja opozoriti na obliko, kot je nagrada za inovativnost, imenovana po bivši direktor Centralni knjižnični sistem Irine Evgenievne Aleksejeve, ki je veliko naredila za razvoj inovacijska dejavnost v mestnih knjižnicah."

Vsaka knjižnica, kot kaže analiza pretoka dokumentov, gradi svoj sistem moralnih in materialnih spodbud, ki učinkovito deluje ob upoštevanju osebne kvalitete zaposleni v knjižnici ter razmerje med rezultati nagrajevanja in kaznovanja.

Torej, S.A. Sergeeva v članku »Novi trendi motiviranja univerzitetnega knjižničnega osebja«, ki temelji na izkušnjah Znanstvene knjižnice Astrahanske državne tehnične univerze, meni, da so najpomembnejši motivacijski dejavniki: višina plače, ki ohranja prestiž knjižničarja; možnost izpopolnjevanja; dodatne spodbude za dosežene rezultate v informacijski in knjižnični dejavnosti; zadovoljevanje želje po predajanju izkušenj in znanja mladim knjižničarjem; komuniciranje in izmenjava izkušenj s sodelavci itd.

Analiza publikacij nam omogoča, da je nesporna naslednja ugotovitev: plačilo je osnova ekonomske motivacije za delo knjižničnega osebja. Zagotavlja povezavo med rezultati dela in njegovim procesom, ki odraža količino in kakovost dela delavcev. In tovrstni izračuni so precej zapleteni. Zanimiva izkušnja Zlasti Znanstvena knjižnica Sibirske državne tehnične univerze je razvila sistem plačil v okviru nadtarifnega dela plačila. Za različne kategorije delavcev, po mnenju T.V. Komorowski, ima vsak od elementov nadtarifnega dela prejemkov drugačna teža. Osebni bonusi so določeni ob upoštevanju sistema ocenjevalnih značilnosti, razvitega v tej knjižnici, ki omogoča tako določitev posebnosti dela na določenem delovnem mestu (to je v resnici certificiranje delovnega mesta v smislu vsebine in narava dela) in ugotoviti stopnjo usposobljenosti zaposlenega, ki ga opravlja. Vsaka izmed delovnih lastnosti je ocenjena z določenim številom točk. Med njimi: intenzivnost dela (več operacij, visok tempo, fizični, duševni in/ali psiho-čustveni stres, monotonija); ustvarjalna narava(negotovost, hevristika dela, analitično delo, vodenje, delo učitelja itd.); odgovornost za odločanje na različnih ravneh, organiziranost in varnost zaposlenih, materialna sredstva itd.; interakcija v delovnem procesu (zunaj univerze, z oddelki univerze, znotraj knjižnice med oddelki, znotraj oddelka, vključno z zamenljivostjo); kvalifikacije (izobrazba, delovne izkušnje v knjižnici Sibirske državne tehnične univerze, usposabljanje drugih zaposlenih, mentorstvo). Osebni dodatki se določijo praviloma enkrat letno in se prilagodijo v primeru bistvenih sprememb značilnosti dela.

Ta izkušnja je še posebej pomembna v kontekstu tekoče reforme sistema nagrajevanja delavcev v javnem sektorju.

K večji vlogi nematerialnih spodbud lahko pripomore na primer tako dolgoletni in dobro znani dokument, kot je kolektivna pogodba. Na Astrahanski državni tehnični univerzi so na primer tu zapisane dodatne socialne in delavske pravice ter jamstva, ki izboljšujejo položaj delavcev, vključno s knjižničarji. Vpliv na povečanje zanimanja zaposlenih za učinkovitost in povečanje produktivnosti dela se dosega tudi s številnimi ugodnostmi (izobraževanje otrok zaposlenih na fakulteti v breme univerze, zagotavljanje brezobrestnih posojil, zagotavljanje dodatnega plačanega dopusta in marsikaj). več).

Udobno knjižnično okolje (besedna zveza, ki se v strokovni literaturi pogosto uporablja od zgodnjih devetdesetih let prejšnjega stoletja), stanje »prostora« knjižnice ni pomembno le za njene bralce (uporabnike), ampak nič manj tudi za zaposlene. T. V. se strinja s to izjavo, upoštevajoč izkušnje Nacionalne knjižnice Sibirske državne tehnične univerze. Komorovskaja. Izboljšana prenova skoraj vseh delovnih prostorov, oprema delovnih mest s sodobno računalniško opremo, specialnim pohištvom, nekatere pisarne pa s klimatizacijo, predvidena zamenjava električne razsvetljave, bistvena izboljšava toplotni režim vse to pripomore k zadovoljstvu osnovna potreba osebnosti v udobnem in varne razmere porod.

V znanstveni knjižnici Sibirske državne tehnične univerze se ob upoštevanju rezultatov certificiranja delovnega mesta vsako leto sprejme sporazum o varstvu dela, v okviru katerega uprava knjižnice in njena sindikalna organizacija aktivno sodelujeta z vodstvom univerze za izboljšanje dela. razmere v knjižnici. Vsako leto se na stroške univerze izvajajo zdravstveni pregledi zaposlenih v knjižnici, ki delajo v škodljivih in neugodnih razmerah.

Pomembna motivacijska spodbuda (zlasti za žensko ekipo, vključno z mladimi materami) je sistem socialne zaščite, ustvarjen na univerzi, ki vključuje: materialno pomoč; izboljšanje zdravja z zdravljenjem v dispanzerju in sanatoriju; dodatne počitnice za nenormalen delovni čas za delo brez bolniški dopust, zadaj škodljive razmere delo, gibljiv urnik dela; šestintrideset ur delovni teden in druge ugodnosti. Vsi praviloma niso le deklarirani, ampak tudi dejansko izvedeni.

V kontekstu vse večje vloge lokalnih oblasti pri upravljanju kulture, vključno s knjižnicami, so izkušnje socialne podpore knjižničarjem s strani regionalne uprave zelo zanimive. V regiji Kemerovo, na primer, kot o tem piše L.A. Barannikov, s sklepom deželnega guvernerja so ohranjeni vsi dodatki, ugodnosti in jamstva za kulturne delavce. To pomeni: dodatek k plači za delovno dobo od 10 do 40 %, odvisno od delovne dobe; fiksno povišanje plače, tako imenovana "Tuleevskaya", je mesečno in se izračuna glede na kategorijo od 90 do 650 rubljev; dodatki zaposlenim v skladu s »Pravilnikom o izplačilih dodatkov delavcem in o postopku za ugotavljanje dodatkov in dodatkov«, ki ga je potrdil kolektiv iz diferenciranega sklada plač v višini 20% poleg sklada plač. Poleg tega so izdani kompleti zelenjave v vrednosti 500 rubljev. enkrat letno družine z nizkimi dohodki; ciljno posojilo za nakup osnovnih dobrin za mlade družine, ki delajo v javnem sektorju in mlajše od 30 let (za 3 leta do 15 tisoč rubljev s 5% letno). Kulturnikom so zagotovljena tudi ciljna posojila za nakup stanovanja do 10 let s 5 % letno (avans znaša 10 % cene stanovanja) in brezplačne subvencije za tiste, ki potrebujejo izboljšavo. Življenjski pogoji. Mladi strokovnjaki, ki so prišli v kulturne ustanove z višjo in srednjo posebno izobraževanje, stopnja ni nižja od 8. kategorije UTS. Enajst zaposlenih v OYB Kemerovo leta 2004 brezplačni boni izboljšali svoje zdravje v zdravilišču Kuzbass v Belokurikhi in zdravstvenem centru Eligomed. V letu 2005 je bil v čast knjižničarjev dvakrat prirejen guvernerjev sprejem, na katerem so bili nagrajeni najboljši knjižničarji regije: z medaljami, dragocena darila, turistični paketi v tujini, boni za zdravilišča in letovišča, častne listine, denarne nagrade.

Tako lahko celoten sistem ekonomskih spodbud za delo knjižničnih delavcev, kot izhaja iz prejšnje predstavitve, shematsko predstavimo v obliki več blokov. Med njimi: denar, čas, prosti čas/zdravje, izobraževanje.

Denar je plačilo knjižničnega osebja, ki ga na splošno sestavljajo: stopnja/plača (uradniško); dodatki; dodatna plačila; bonusi; državna/regijska, znotrajknjižnična; Guvernerjeve nagrade; Personalizirane nagrade (nagrada po imenu A.B. Bočkova Sverdlovska regija, nagrada poimenovana po S.A. Sbitneva regija Kemerovo); materialna pomoč; odškodnina; promocija; brezobrestna posojila za stanovanja, blago, neke vrste nadomestilo za stroške gradnje individualnih stanovanj

Čas je treba obravnavati kot enakovreden gotovinska plačila. Na ta način se na primer kompenzira nereden, tog delovni urnik. V okviru tega sklopa je primerno razmisliti o skrajšanem delovnem dnevu ali dodatnem prostem dnevu, letnem podaljšanem (dodatnem) plačanem dopustu, fleksibilnem delovniku za optimalno združevanje socialnih, osebnih in ekonomskih interesov s proizvodnjo. tiste.

Vse ugodnosti v sklopu bloka Rekreacija/zdravje (boni za počitniške domove, zdravilišča, turistične (brezplačne); preventivni zdravstveni pregledi; dietna prehrana; izdaja prehranskih paketov ipd.) imajo povsem realno stroškovno protivrednost.

V Izobraževalnem bloku / intelektualni razvoj zaposleni in njihovi družinski člani so praviloma vključeni strokovno izobraževanje, in regionalni pravni akti zagotavljajo usposabljanje in izpopolnjevanje knjižničnih delavcev z ohranitvijo plače za obdobje usposabljanja; prekvalifikacija/drugo izobraževanje; podiplomski študij (ciljni); pridobivanje dodatnih znanj, veščin in spretnosti, potrebnih za delo (študij tuji jeziki, delo z računalnikom, montaža, oblikovanje itd.); pripravništva/konference (ruske in tuje); brezplačen dostop do knjižničnih informacijskih virov.

Naj še enkrat opozorimo, da imajo elementi, ki sestavljajo zgornje sklope ugodnosti/spodbud, denarni ekvivalent in jih je zato mogoče obravnavati v kontekstu ekonomskih spodbud.

Sredstva, vložena v spodbujanje gospodarstva, se lahko porazdelijo relativno nenamensko in ciljno. V prvem primeru mislimo na tiste, ki spodbujajo kolektiv kot celoto, v drugem pa vsakega zaposlenega osebno.

Naj najprej naštejemo nekaj tistih, ki spadajo v prvo skupino. To so: počitnice korporativnih knjižnic; zagotavljanje potnih vozovnic zaposlenim; zagotavljanje uniform in delovnih oblačil na določenih delovnih mestih; Nudenje wellness vstopnic; izboljšanje delovnih pogojev na delovnem mestu, to je opremljenost z računalniki, fotokopirnimi stroji, klimatizacijo, udobno razsvetljavo in ogrevanjem, zvočno izolacijo itd.

To lahko vključuje tudi izboljšanje oblikovanja knjižničnega okolja in drugih estetskih vidikov njene organizacije ter zagotovitev določenim kategorijam zaposlenih (študentom, upokojencem, mladim mamicam) pravice do prednostnega ali skrajšanega delovnega časa, krajšega delovnega časa, delo po rotacijskem ali prilagodljivem urniku.

Razdelijo se: državni bonusi; nagrade za guvernerje in župane; brezobrestni krediti za izboljšanje stanovanjskih razmer in nakup trajnih dobrin; denarna pomoč v zvezi z rojstvom otroka, poroko, hudo boleznijo bližnjih sorodnikov ali njihovo smrtjo); usposabljanje na stroške knjižnice; celotno ali delno plačilo potovanja na počitniški kraj ali same počitnice; plačilo vavčerjev za posamezne zaposlene in njihove družinske člane za zdravljenje, rekreacijo, izlete in potovanja; pomoč pri namestitvi otrok zaposlenih v rekreacijske tabore in izobraževalne ustanove (vrtci, šole); nudenje službenih vozil; plačilo Mobilni telefoni, Internet (če jih delavec uporablja v službene namene).

Nematerialne (ali moralne) spodbude, torej tiste, ki ne zahtevajo naložbe organizacije, so zdaj precej razširjene. Sem spadajo: rojstnodnevne čestitke; »Častna lista« ali »Izkaznica uspeha«; zastavice in skodelice najboljši specialist, oddelek, mentor; vključevanje zaposlenih v proces odločanja, upoštevanje njihovih predlogov; pohvala: verbalna občni zbor in proslava, podelitev častnih listin; hvaležnost; častni znaki (brez materialnega nadomestila v zvezi z znakom), državne medalje, ukazi (brez materialnega nadomestila v zvezi z njimi); državni častni nazivi; zagotavljanje največje možne samostojnosti pri delu s samokontrolo nad njegovo kakovostjo in rezultati.

Mnenje, da so moralne spodbude brezplačne, je le deloma pravilno, saj njihovo kopičenje praviloma vodi do napredovanj in bonusov, ki imajo povsem materialen izraz.

Kot kaže analiza dokumentarnega toka, postajata motivacija in stimulacija knjižničnih delavcev v zadnjih letih vse bolj relativno samostojen znanstveni in praktični problem, ki se obravnava v splošni kontekst temeljne določbe upravljanja knjižničnega osebja. Opazno narašča vrsta moralnih vzgibov in spodbud, ki prebujajo dolgoročne in učinkovito delo v knjižnicah. Ob tem pa je očitno, da se struktura delovnih motivov kljub svoji raznolikosti spreminja v smeri krepitve materialnih vidikov, med spodbudami, ki postajajo vse bolj usmerjene, pa ostajajo glavne ekonomske. Upati moramo tako na krepitev odnosov med knjižnicami in javnostjo (predvsem z lokalnimi oblastmi) kot na vse večje razumevanje »moči« vloge knjižnic pri oblikovanju informacijske družbe. in družbe znanja v Rusiji, ki naj bi se med drugim izrazila v izboljšanju financiranja knjižnično-informacijske dejavnosti.

1. Andreeva N.E. Program motiviranja kot sredstvo za povečanje učinkovitosti knjižničnega osebja. / NE. Andrejeva. // Knjižničarstvo 2006: Skvortsov branja: gradiva enajste mednarodne. znanstveni konf. (19.-20. april 2006). M., 2006. 1. del. Str. 125-131.
2. Aširov D.A. Metodologija razvoja motivacije in stimulacije kadrov: Socialno-ekonomski vidiki: Diplomsko delo... doktor ekonomije. znanosti: 08.00.05. M., 2002. 334 str.: ilustr. Bibliografija: str. 315-334.
3. Barannikova L.A. Delovna motivacija knjižničarjev v kontekstu družbenih prioritet mladih. // Mladi v knjižničarstvu. 2006. št. 5-6. Str. 45-49.
4. Blynskaya O.E. Korporativna kultura regije Kemerovo znanstvena knjižnica njim. V.D. Fedorova // Znanstvene in tehnične knjižnice. 2002. št. 6. str. 44-56.
5. Boykova O.F. Spodbujanje dela zaposlenih // Samostojni knjižnični pravnik. 2007. št. 4. str. 50-52.
6. Bocharnikova E.S. Načrtovanje in razvoj kariere mladih bibliotekarskih strokovnjakov v Belgorodski državni univerzalni knjižnici // Mladi v knjižničarstvu. 2007. št. 1-2. Str. 46-70.
7. Vasilenko I.S. Dinamika motivacije za strokovno samoizpopolnjevanje pri inovacijski proces: Dis ... kand. sociol. znanosti: 22.00.06. Rostov na Donu, 2003. 191 str.: ilustr. Bibliografija: str. 156-172.
8. Vasiljeva T.V. Menedžment knjižničnega kadra: pogled strokovnjaka. // Obvestiti. Bilten RBA. 2008. št. 46. str. 67-69.
9. Volynskaya L.B. O prilagajanju in življenjskih usmeritvah moskovskih knjižničarjev / L.B. Volynskaya // SOCIS. 2009. št. 1. str. 127-130.
10. Gavreev A.A. Vrednostni vidiki motivacije za poklicno dejavnost: Dis ... Cand. sociol. znanosti: 22.00.08. M., 2006. 186 str.: ilustr. Bibliografija: str. 143-152.
11. Gainutdinova L.I. Sistem motivacije osebja kot dejavnik razvoja organizacije: Dis… Cand. gospodarstvo znanosti: 08.00.05. M., 2005. 235 str.: ilustr. Bibliografija: str. 168-176.
12. Gologudina L.A. Zlata rezerva Zlatoust. Načini izvajanja kadrovske politike // Knjižničarstvo. 2008. št. 22. str. 5-7.
13. Dubenok T.E. Delegiranje pooblastil kot dejavnik učinkovite organizacije upravljanja sodobne knjižnice // Bibliotekarstvo 2004: Univerzalna dostopnost informacij. Gradivo devete internacionale. znanstveni konferenca (22., 24. april 2004) M., MGUKI, 2004. P. 170-171.
14. Dubrovina L.A. Minimalni nadzor, maksimalni nadzor. Vodjem knjižnic o celovitem upravljanju kakovosti. M.: Fair Press, 2004. 400 str.
15. Ezhova L.S. Inovativne metode kadrovske politike // Imenik vodij kulturnih ustanov. 2006. št. 1. str. 64-84.
16. Eremčuk T.E. Motivacija dejavnosti zaposlenih v Osrednji knjižnici // Danes v knjižnicah regije. Rostov na Donu, 1999. Izd. 10. 23 str.
17. To je ona. Motivacija dejavnosti osebja centralne banke. Rostov na Donu, 1998. 28 str. Bibliografija: 20 naslovov. (rokopis).
18. Ermolenko T. Želite obvladati računalnik? Preprosto je / T. Ermolenko, O. Kukva // Knjižnica. 2007. št. 5. str. 67-69.
19. Efremova S.V. Oblikovanje in razvoj motivacijskega sistema upravljanja osebja v podjetju: dis. ...kand. ekon. Znanosti: 08.00.05 / S.V. Efremova; Ross. država socialni univ. M., 2004. 224 str.: ilustr. Bibliografija: str. 150-155.
20. Še enkrat o delegiranju pooblastil. // “Stopnice po lestvici uspeha. Hitro pojdi skozi njih!« Informacijski portfelj inovacij / Sestavil: E.A. Aleksejeva; Pskovska regija Univ. znanstveni b-ka. 2008. št. 12. str. 6-11.
21. Zakharenko M.P. Poklicna motivacija mladih specialistov kot pomembna komponenta Trženje knjižničnega osebja // Rumyantsev Readings. Zgodovinske in kulturne tradicije ter inovativne transformacije Rusije. Vzgojna odgovornost knjižnic. 2. del: gradiva mednar. Znanstveno konf. (2123 april 2009): [ob 2 uri] / Ruska država. B-ka; [sestavil: L.N. Tikhonova, I.I. Šestopalov]. M.: Paškova hiša, 2009. Str.53-56.
22. To je ona. Poklicna motivacija mladih bibliotekarjev : postavitev problema // Bibliotekarstvo 2008 : b-ki in prof. informacijsko izobraževanje otok: sob. Umetnost. po gradivu s trinajste mednar konf. (23.-24. april 2008, Moskva) / znanstveno. ur.: G.A. Ivanova, E.O. Matveeva. M., MGUKI, 2008. 1. del. C/ 187-191.
23. Ona je tudi ... Regionalna knjižnična zakonodaja in poklicna motivacija mladih bibliotekarjev / M.P. Zakharenko // Mladi v bibliotekarstvu. 2008. št. 8. str.14-19.
24. Kalašnikova G.I. Motiviranje dejavnosti mladih strokovnjakov kot dejavnik posodabljanja knjižnic. // Mladi v bibliotekarstvu : kadrovska politika : zbornik. gradiva I. mednar znanstveno-praktične konf. "Mladi v knjižničarstvu" (23.-24. april 2001, Moskva) in srečanja sekcije RBA "Mladi v knjižničarstvu" (23. maj 2001, Saratov). / Ministrstvo za kulturo Ruske federacije, BBF, RBA, Centralna knjižnica "Kuncevo" v Moskvi; komp. in oz. na številko T.S. Makarenko; znanstveni izd. L.M. Inkova. M., 2002, št. 1, str. 130-134.
25. To je ona. Motiviranje dejavnosti mladih strokovnjakov kot dejavnik posodabljanja knjižnic. // Vseros. Šola knjižničarske inovativnosti (2. 11. oktober 2000; 15. in 24. oktober 2001; 20. in 30. oktober 2002): izobraževalna gradiva. programi. Belgorod: Belgorod. univerze. znanstveni b-ka, 2002. Str. 101-108.
26. To je ona. Motivacija za dejavnosti mladih strokovnjakov kot dejavnik posodabljanja knjižnic // Knjižnično življenje Belgorodske regije: zbirka. Belgorod, 2001. št. II (12). Str. 4-21.
27. Kargina E.M. Oblikovanje poklicne motivacije bodočih strokovnjakov: na primeru združenja "Univerzitetni izobraževalni kompleks": Dis… Cand. ped. znanosti: 13.00.08. Penza, 2004. 190 str.: ilustr. Bibliografija: str. 176-191.
28. Kilpyakova I.S. Prilagoditev knjižničnega osebja kot kadrovske tehnologije // Knjižničarska znanost 2009: tradicije in inovacije razvoja v informacijski družbi (29.-24. april 2009, Moskva). del II. M.: MGUKI, 2009, str. 48-51.
29. To je ona. Oblikovanje knjižničnih kadrovskih služb. // Knjižničarstvo2008: knjižnice in prof. informacijsko izobraževanje otok: sob. Umetnost. po gradivu s trinajste mednar konf. (23.-24. april 2008, Moskva) / znanstveno. izd. G.A. Ivanova, E.O. Matveeva.- M.: MGUKI, 2008. 1. del. P. 194-196.
30. Klyuev V.K. Materialna baza knjižničnega osebja / V.K. Klyuev // Neodvisni knjižnični odvetnik. 2007. št. 4 (46). Str. 14-18.
31. To je on. Sodoben sistem dodatna stimulacija virov knjižničnega osebja // Ekonomika upravljanja ruske knjižnice: tema. sob. priljub. dela / Medn. akad. informatizacija, Oddelek za bibliotekarstvo; Moskva država Univerza za kulturo in umetnost, Center. gore b-ka-spomin. center "Gogoljeva hiša"; avto vstop Umetnost. Yu.A. Gorškova. M.: SEJEM, 2007. Str. 91-105.
32. Kovalev M.S. Motivacija in stimulacija osebja v sistemu kadrovske politike organizacije: Dis… Cand. gospodarstvo znanosti: 08.00.05. M., 2005. 174 str.: ilustr. Bibliografija: str. 159-167.
33. Kovtun S.N. Motivacija osebja kot funkcija vodenja sodobne organizacije: Dis ... Cand. gospodarstvo znanosti: 08.00.05. M., 2005. 173 str.: ilustr. Bibliografija: str. 156-172.
34. Kolesnikova E.M. Spremljanje knjižničnega osebja kot osnova za razvoj kadrovske strategije Donske državne javne knjižnice // Upravljanje in osebje. Materiali vseruskega srečanja vodij zveznih in centralnih knjižnic sestavnih subjektov Ruske federacije, Moskva 23. in 30. novembra 2001 / Ross. država b-ka. M.: Paškova hiša, 2002. P.239-244.
35. Komorovskaya T.V. Motivacija kot osnova kadrovske strategije knjižnice // Materiali tretjega sibirskega seminarja o kontinuiranem knjižničarstvu. izobraževanje (24.-28. avgust 2003, Novosibirsk Gornoaltaisk) / RBA, Državna javna knjižnica za znanost in tehnologijo SB RAS; oz. izd. E.B. Artemjeva. Novosibirsk, 2004. Str. 64-77.
36. To je ona. Spodbudno strokovno in ustvarjalni razvoj mladi zaposleni v pogojih univerzitetne knjižnice // Mladi v knjižničarstvu: inovacije mladih prednost za razvoj družbe / Agencija za kulturo adm. Krasnojarsk robovi; Klub mladih režiserjev. b-k Sibirija, Krasnojar. regijske mladine b-ka. Krasnojarsk, 2007. Str. 24-30.
37. Matveeva I. In Šved, in žetev, in igralec na cevi. Knjižnična ustvarjalnost kot osnova inovativne dejavnosti // Bibliotekarstvo. 2008. št. 22. Str. 12-13.
38. To je ona. Ustvarjalnost kot motiv za poklicno dejavnost mladih strokovnjakov // Mladi v bibliotekarstvu. 2008. št. 7. str.16-18.
39. Medžidova K.O. Razmerje med izobraževalno in poklicno motivacijo in osebni razvoj univerzitetni študenti: dis... kand. psihol. znanosti: 19.00.01. Soči, 2007. 2003 str.: ilustr. Bibliografija: str. 165-184.
40. Mitrofanova E.A. Razvoj sistema motivacije in spodbujanja delovne aktivnosti osebja organizacije: teorija, metodologija, praksa: Povzetek disertacije. dis...dok. gospodarstvo znanosti: 08.00.05. M., 2008. 40 str.: ilustr. Bibliografija: 65 naslovov.
41. Muravyova T. Kadrovski kapital in razvojni vir. // Knjižnica. 2006. št. 8. str. 27-32.
42. Mukhortov P.P. Metodologija za spodbujanje pozitivne delovne motivacije osebja organizacije: Dis… Cand. ekon. znanosti: 08.00.05. M., 2004. 141 str.: ilustr. Bibliografija: str. 133-141.
43. Novikov K.I. Kompleksen pristop k oblikovanju motivacijskega mehanizma za upravljanje osebja: Dis.. Cand. sociol. znanosti: 22.00.08. M., 2006. 145 str. Bibliografija: str. 131-137.
44. Potanina E.A. Kdo dela v knjižnici? // SOCIS. 2007. - št. 3, str. 107-111.
45. To je ona. Motivacija dela v knjižnicah : (po straneh strokovnih publikacij). /E.A. Potanin. // Knjižničarstvo. 2007. št. 4. str. 118-124.
46. To je ona. Motivi za delo v knjižnici: O konfliktu med nujnostjo in željo // Bibliotekarstvo. 2006. št. 11 (47). Str. 33-36. (Bibliografija: 26 naslovov)
47. Ruskih E.G. Knjižničar: o motivaciji ... in ne samo // Nova knjižnica. 2006. št. 11 (71). Str.23-27.
48. Sergeeva S.A. Novi trendi pri motiviranju zaposlenih v univerzitetni knjižnici. / S.A. Sergejeva. // Obvestiti. Bilten RBA. 2007. št. 42. str. 77-79.
49. Serezetdinov I.I. Oblikovanje motivacijskih in vrednostnih odnosov srednješolcev do pedagoškega poklica v procesu umetniške in estetske vzgoje: Dis ... Cand. ped. znanosti: 13.00.01. Lipetsk, 2004. 193 str. Bibliografija: str. 161-175.
50. Sorokina N.V. Oblikovanje motivacije poklicna samoodločbaštudenti srednjih specializiranih izobraževalnih ustanov: Dis ... cand. psihol. znanosti: 19.00.07. Tula, 2004. 231 str. Bibliografija: str. 160-176.
51. Starodubceva L.S. Oblikovanje motivacijske vključenosti študentov v izobraževalne dejavnosti kot dejavnik prilagajanja poklicu: Na podlagi gradiva Pedagoške fakultete: Dis... Cand. psihol. znanosti: 19.00.07. Samara, 2006. 187 str.: ilustr. Bibliografija: 150-165.
52. Suslova I.M. Management knjižnične in informacijske dejavnosti: učbenik. za visoke šole za kulturo in umetnost / I.M. Suslova, V.K. Klyuev; pod splošno izd. NJIM. Suslova; MGUKI. St. Petersburg. : Poklic, 2009. 600 str.
53. To je ona. Motivacija kot dejavnik izboljšanja upravljanja osebja / I.M. Suslova // Znanstvene in tehnične knjižnice. 2006. št. 12. str. 5-12.
54. Trendi sprememb kadrovske politike bibliotekarske stroke. Razdelek II. // Organizacijska zasnova: izkušnje strateškega upravljanja knjižnic Centralne knjižnice Kuntsevo: zbirka. dokumenti in gradiva Centralne banke "Kuntsevo" / ur. I.V. Harkov; komp. GOSPA. Butkovskaya, I.V. Kharkov, Yu.V. Pranulis. M.: FAIR PRESS, 2003. Str. 7-17. (Posebni založniški projekt za knjižnice)
55. Teoretične podlage za motivacijo knjižničnega osebja, težnje in trendi (1. poglavje); Glavne smeri motivacije osebja na Japonskem in v ZDA, možnosti uporabe v ruskih knjižnicah (oddelek 2) // Upravljanje osebja knjižnice: novi pristopi: metoda. dodatek / Min. prir. in znanost Ruske federacije, Državna javna knjižnica za znanost in tehnologijo Rusije; Comp. JEJ. Jastrebova. M., 2004. Str. 2-20.
56. Tyulina N.I. Ocena uspešnosti osebja v zahodnem sistemu upravljanja knjižnic // Svet knjižnic danes. 1994. št. 1. str. 47-57.
57. Fedjajev A.A. Korelacija ravni aspiracij, motivacije za dosežke in samospoštovanja na stopnji razvoja poklicne osebnosti: disertacija ... Cand. psihol. znanosti: 19.00.13. Sankt Peterburg, 2005. 229 str.: ilustr. Bibliografija: str. 169-183.
58. Fomicheva I.K. Prilagoditev osebja univerzitetne knjižnice informacijskim tehnologijam kot rezultat upravljanja s kadri // Mladi v bibliotekarstvu. 2007. št. 3-4. Str. 49-56.
59. Khabaeva L.M. Vpliv vrednotnih usmeritev na razvoj poklicne motivacije študentov: Dis ... Cand. psihol. znanosti: 19.00.13. M., 2002. 158 str.: ilustr. Bibliografija: str. 133-143.
60. Tsvetkova R.I. Motivacijska sfera osebnosti sodobnega študenta: dejavniki, pogoji in sredstva za njeno oblikovanje v procesu poklicnega razvoja: disertacija ... doktor psihologije. znanosti: 19.00.07. Khabarovsk, 2007. 530 str.: ilustr. Bibliografija: str. 452-484.
61. Yastrebova E.M. Priročnik o korporativni kulturi knjižnic / Min. prir. in znanosti Ruske federacije, Državna javna knjižnica za znanost in tehnologijo Rusije M., 2008. 122 str.

Diplomsko delo: Stimulacija in motivacija zaposlenih v knjižnici B. Rucheva

Uvod…………………………………………………………………………………………. 3

Poglavje 1. Teoretične osnove za spodbujanje in motiviranje dela kadrov v organizaciji na področju kulture………………………………………………………… 7

1.1. Stimulacija in motivacija kadrov: koncept, bistvo, glavni pristopi……………………………………………………………………………………. 7

1.2. Spodbuda kot funkcija motivacije osebja…………………… 17

1.3. Strategija za spodbujanje dejavnosti zaposlenih v organizaciji na področju kulture…………………………………………………………….. 30

Poglavje 2. Sistem spodbud in motivacije osebja v Centralni mestni knjižnici poimenovana po. B.Ručeva……………………………………………. 39

2.1. Organizacija in analiza problemov spodbujanja dejavnosti osebja v Osrednji mestni knjižnici poim. B.Ručeva………………………... 39

Zaključek………………………………………………………………………………… 61

Bibliografija………………………………………………………………………. 65

Aplikacije…………………………………………………………………………………… 70

Bibliografija

1. Pravni akti
1. Civilni zakonik Ruska federacija: I. del: Zvezni zakon z dne 30. novembra 1994 št. 51-FZ (s spremembami 6. decembra 2007) // Zbirka zakonodaje Ruske federacije. 1994. št. 32. Umetnost. 3301; ruski časopis. 2007. 7. december.
2. Zakonik o delu Ruske federacije: Zvezni zakon z dne 30. decembra 2001 št. 197-FZ. Sprejela Državna duma Ruske federacije 21. decembra 2001. (s spremembami 1. decembra 2007) // Zbirka zakonodaje Ruske federacije. 2002. št. 1. člen 3.; ruski časopis. 2007. 5. december.
2. Literatura
3. Bazarov T.Yu., Eremin B.S. Upravljanje osebja. M.: Lan, 2003. 546 str.
4. Balashov Yu.K. Kadrovska politika zahodnoevropskih podjetij // Delo v tujini. 2004. št. 4. Str.51-66.
5. Blinov A.O. Kako kadri odločajo o vsem // Business. 2005. št. 1. str. 43 – 47.
6. Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. Poslovodsko svetovanje za korporativne organizacije. M.: Dashkov in Co., 2005. 148 str.
7. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umetnost upravljanja s kadri. M.: Eksmo, 2006. 344 str.
8. Blinov A.O., Yurchenko A.A. Svetovalne storitve pri upravljanju organizacij // Revija za delničarje. 2003. št. 9. str.11 -15.
9. Valuev Yu.L., Ignatieva A.V. Organizacijski management. M.: Dashkov in Co., 2005. 412 str.
10. Volgin N. Porazdelitev dela in lastnine: problemi, možnosti, priporočila // Človek in delo. – 2003. – št. 5–6. – strani 84–91.
11. Woodcock M., Francis D. Osvobojeni menedžer. M.: Knorus, 2007. 510 str.
12. Gončarov V.V. Vodnik za vodstveno osebje. M.: Logos, 2007. 384 str.
13. Gromyko V.V. Kadrovska politika v sistemu upravljanja podjetij. M.: Knorus, 2006. 448 str.
14. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Tehnologija upravljanja s kadri. M.: Flinta, 2007. 612 str.
15. Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Upravljanje osebja v podjetju: osebni management. Sankt Peterburg: Peter, 2003. 492 str.
16. Zankovski A.N. Analiza osnovnih "koordinat" organizacijskih kultur: kognitivne reprezentacije organizacijskih konceptov v glavah ruskih in japonskih menedžerjev // Psychological Journal. - 2006. - št. 3. - Str. 26-36.
17. Zeldovich B.Z. Organizacijsko vedenje. M.: Terra, 2006. 322 str.
18. Ivancevič D.M., Lobanov A.A. Upravljanje s človeškimi viri. Osnove upravljanja s kadri. M.: Formula, 2003. 382 str.
19. Kabachenko T.S. Psihologija v upravljanju človeških virov. M.: Akademija, 2003. 310 str.
20. Kartashova L.V., Nikolaeva T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko vedenje. M.: Ast-press, 2008. 414 str.
21. Kibanov A.Y., Zakharov D.K. Organizacija upravljanja osebja v podjetju. M.: FiS, 2004. 244 str.
22. Komarova N. Motivacija za delo in povečanje delovne učinkovitosti // Človek in delo. 2002. št. 10. strani 90–92.
23. Korolevsky K.Yu. Spodbujanje povečanja delovne učinkovitosti v tržnih razmerah. M.: TsNIEIugol, 2006. 147 str.
24. Kokhno P. A. et al. Management. M.: Finance in statistika, 2003. 188 str.
25. Krasovski Yu.D. Upravljanje vedenja v podjetju: učinki in paradoksi. M.: Infra-M, 2007. 292 str.
26. Kupriyanova Z. Kako se spreminja odnos do dela // Človek in delo. 2006. št. 2. strani 118–124.
27. Kurochin V.K. Ocenjevanje in spodbujanje vodstvenih aktivnosti v industrijske proizvodnje. Saratov: SSU, 2006. 156 str.
28. Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Osnove managementa. Sankt Peterburg: NDMiM, 2006. 340 str.
29. Mausov K.K., Kokorev I.A., Lamskaya O.M. Motivacija in kariera osebja. M.: Delo, 2008. 236 str.
30. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa. M.: Delo, 2008. 702 str.
31. Milner B.Z. Organizacijska teorija. M.: Flinta, 2004. 342 str.
32. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osebja. Sankt Peterburg: Peter, 2007. 412 str.
33. Panasyuk A. Yu. Komunikacija upravljanja. M.: Algon, 2006. 244 str.
34. Ponin S.S. Motivacija in stimulacija dela zaposlenih. M.: MSU, 2006. 267 str.
35. Prigozhy A.I. Metode razvoja organizacij. M.: Norma, 2003. 212 str.
36. Redin V.S. Motivacija osebja organizacije. M.: Akademija, 2005. 564 str.
37. Rumyantseva Z. P., Salomatin N. A. et al. Organizacijsko upravljanje. M: INFRA-M, 2002. 366 str.
38. Saakyan A.K., Zaitsev G.G., Dyagileva N.V. Upravljanje osebja v organizaciji. Sankt Peterburg: Peter, 2007. 280 str.
39. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Upravljanje osebja. Rostov na Donu: Phoenix, 2005. 282 str.
40. Simonenko V. D. Osnove upravljanja: Kratek tečaj predavanja. Bryansk: BSPU, 2007. 176 str.
41. Skripičnikova I.V. Korporativna kultura podjetja kot predmet organizacijskega svetovanja // Organizacijsko svetovanje kot vir razvoja družbe, države, politike in poslovanja: Povzetki znanstvene in praktične konference. - M.: RPO, 2005. - Str. 26-28.
42. Skuratova V.V. Organizacijska kultura v kontekstu upravljanja podjetij // Psihološki in akmeološki problemi vodstvenih dejavnosti / Ed. Yu.V.Sinyagina, I.V.Kalinina. - Ulyanovsk: Založba SVNTs, 2007. - Str. 134-138.
43. Socialni management: Učbenik za univerze / S.D. Ilyenkova, V.N. Zhuravleva, L.L. Kozlova in drugi; Ed. S.D. Ilyenkova. – M.: Banke in menjalnice, UNITY, 2003. – 471 str.
44. Spivak V.A. Organizacijsko vedenje in upravljanje s kadri. Sankt Peterburg: Peter, 2007. 542 str.
45. Starobinsky E.E. Kako upravljati osebje? M.: Daškov, 2005. 412 str.
46. ​​​​Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja s kadri. M.: Dashkov in Co., 2005. 246 str.
47. Upravljanje sodobnega podjetja / Ed. B. Milner in F. Liis. M.: Eksmo, 2006. 410 str.
48. Upravljanje organizacije / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. M.: Infra-M, 2002. 668 str.
49. Utkin E. A. Tečaj upravljanja. M: Ogledalo, 2007. 430 str.
50. Filin A.A. Organizacijsko kadrovsko upravljanje. M.: Logos, 2004. 602 str.
51. Filippov A.V. Delo z osebjem. M.: Logos, 2002. 248 str.
52. Huchek M. Strategija upravljanja delovnega potenciala podjetja. M.: Flinta, 2008. 332 str.
53. Shekshnya S.V. Kadrovski management sodobne organizacije. M .: Poslovna šola "Intel-Sintez", 2006. 302 str.
54. Šuvanov V. I. Socialna psihologija upravljanje. M.: Norma, 2007. 288 str.
55. Ekonomika podjetja / Ed. O.I.Volkova. M.: Infra-M, 2002. 842 str.
56. Jusupov A. Plača je odvisna od kakovosti dela in ne obratno // Človek in delo. 2002. št. 10. str.72–73.
57. Yakobson V.M. Motivacija osebja. M.: Infra-M, 2003. 608 str.

V pogojih spremenljivosti okolju Da bi knjižnice ohranile in okrepile svoje položaje na knjižničnem in informacijskem trgu, morajo biti sposobne predvideti spremembe, spremljati ruske in svetovne trende, uvajati nove tehnologije in izboljševati ponujene storitve/izdelke, da bi zadovoljile sedanje in prihodnje potrebe uporabnikov. pri čemer dobra vrednost saj ima knjižnica človeški kapital, saj so zaposleni tisti, ki določajo uspešnost njene dejavnosti. Vsaka knjižnica za doseganje svojih strateških ciljev potrebuje osebje z določenimi lastnostmi, ki ji omogočajo učinkovito opravljanje nalog. Za učinkovito upravljanje knjižnice mora vodstvo poznati zmožnosti osebja, se posvetiti Posebna pozornost njeno študijo, in sicer ugotavljanje obstoječih človeških kompetenc zaposlenih. S tem bo zagotovljena usklajenost med strateškimi cilji knjižnice in kompetencami zaposlenih.

Človeški dejavnik je sistemski objekt, ki ima kompleksno strukturo, v kateri so različne: poklicne skupine, ki neposredno zagotavljajo delovanje knjižnic vseh vrst in vrst (knjižničarski delavci); družbene skupine tisti, ki izvajajo reprodukcijo knjižničnega osebja (učitelji in študenti višjih in srednjih izobraževalnih ustanov); skupina knjižničarjev, ki jo sestavljajo knjižničarji raziskovalci in visokošolski učitelji, poklicani k ustvarjalnemu razvoju knjižničarstva.

Usklajene dejavnosti naštetih skupin potrebnih za preživetje knjižnice kot socialni zavod, vključno s prakso, izobraževanjem in znanostjo. Za človeški faktor uspešno deloval na ravni praktične dejavnosti, biti mora ustrezno usposobljen in izobražen, imeti mora pridobljene rezultate bibliotekarstva.

V sodobnem času poteka kadrovski management dramatične spremembe. Teorijo, ki na kadre gleda kot na strošek, ki ga je treba zmanjšati, je nadomestila teorija upravljanja s človeškimi viri. V skladu s to teorijo je kader eden od virov, s katerim je treba kompetentno upravljati, ustvarjati pogoje za njegov razvoj in vanj vlagati sredstva.

Osebje je najkompleksnejši objekt upravljanja v organizaciji, saj je za razliko od materialnega dejavnika proizvodnje »živ«, ima sposobnost samostojnega odločanja, kritičnega ocenjevanja zahtev, ki se mu postavljajo, delovanja, ima subjektivne interese in je zelo občutljiva na vodstveni vpliv, odziv na katerega je negotov. Naj opozorimo, da je koncept kadrovskega menedžmenta »sistem teoretičnih in metodoloških pogledov na razumevanje in opredelitev bistva, vsebine, ciljev, ciljev, meril, načel in metod kadrovskega menedžmenta ter organizacijskih in praktičnih pristopov k oblikovanju mehanizma za njegovo izvajanje v specifičnih pogojih delovanja organizacij«.

Znanost o upravljanju osebja ima globoke zgodovinske korenine. Teorija in praksa managementa sta privedli do oblikovanja različnih pristopov k upravljanju kadrov. Temeljijo na evoluciji pogledov na mesto in vlogo osebe v organizaciji. Vse to nam omogoča drugačen pogled na sodobne metodološke značilnosti upravljanja s kadri nasploh in njegov vpliv na učinkovitost knjižnične dejavnosti.

Sodobne tržne razmere upravljanja osebja različnih kategorij zahtevajo sistematično analizo in oceno vseh vrst knjižnične dejavnosti, predvsem pa delovnih dosežkov zaposlenih. Na podlagi analize vsebine delovne aktivnosti in ocene kazalnikov delovne uspešnosti je mogoče ugotoviti prispevek vsakega zaposlenega oz. delovna skupina V splošni rezultati celotno knjižnico. Glavno merilo za ocenjevanje osebnega prispevka zaposlenih bi morali biti ob drugih enakih pogojih kazalniki uspešnosti njihovega delovnega delovanja, kakovosti opravljanja dodeljenega dela oziroma uveljavljenih delovnih funkcij.

Upravljanje osebja je sredstvo za izvajanje kadrovske politike organizacije. V obravnavanem sistemu upravljanja osebja se resen pomen pripisuje oceni produktivnosti dela. Za povečanje objektivnosti, zanesljivosti in točnosti izvornih podatkov je zagotovljena skladnost z naslednjimi osnovnimi zahtevami:

Utemeljitev standardov delovne uspešnosti in kriterijev ocenjevanja za posamezno delovno mesto;

Razvoj postopka za izvajanje certificiranja, ki določa, kdo, kdaj in kako ga bo izvajal;

Določitev zaposlenih osebno odgovornih za ocenjevanje dela;

Zbiranje potrebnih podatkov o uspešnosti certificiranih delavcev;

Izračun glavnih kazalnikov uspešnosti zaposlenih in utemeljitev ocene;

Pogovor o oceni z zaposlenimi in odločitev o rezultatih certificiranja.

Stanje osebja knjižnične in informacijske organizacije, raven njegove usposobljenosti in strokovnosti, sposobnost najetih delavcev optimalno reševanje proizvodnih problemov, s katerimi se sooča, je neposredno odvisno od teh teoretičnih pristopov in praktične metode delo z ljudmi, ki jih vodje knjižnic uporabljajo pri vsakdanjem delu. Povedano drugače, povezani so s kadrovsko strategijo, ki jo izvaja knjižnica.

Kadrovska strategija je v prvi vrsti koncept dela s kadri, koncept oblikovanja, uporabe in razvoja človeški viri. To je splošna linija pri delu s kadri, ki vključuje razvoj sestave in zaporedja odločitev, sprejetih za doseganje ciljev, ki jih določa sistem upravljanja s kadri; to je načrt organizacije za njeno prihodnost na področju upravljanja s kadri.

Ocena kadrov je vedno personalizirana in služi kot osnova za razvoj vsake knjižnice, še posebej v obdobju reorganizacije ali prestrukturiranja. Vodstvo se mora osredotočiti na nove razmere, nove vrednotne prioritete, vrednotiti lastne zmožnosti in zmožnosti zaposlenih, saj so za delo v sodobnih težkih socialno-ekonomskih razmerah potrebni visoko usposobljeni kadri.

Ocenjevanje kadrov rešuje naslednje probleme: ugotavljanje funkcionalne vloge ocenjevanega delavca in izbira njegovega mesta v organizacijski strukturi; razvoj možne načine izboljšanje poslovnih ali osebnostnih kvalitet zaposlenega; ugotavljanje stopnje izpolnjevanja določenih meril za plačilo in ugotavljanje njegove vrednosti. Obstajajo trije glavni, tradicionalno uporabljeni bloki metod ocenjevanja osebja: ocenjevanje s poslovne lastnosti(točkovovano ali netočkovovano, tj. ocenjevanje na podlagi izbire možnosti lastnosti, ki se najbolj ujemajo z osebnostjo ocenjevanega); ocenjevanje na podlagi rezultatov delovanja, zlasti glede na stopnjo izpolnjevanja postavljenih nalog, ob upoštevanju njihovega pomena; sistem preskusne metode ocene (metoda skaliranja, ko je vrednostna značilnost določena na lestvici za vsakega zaposlenega; metoda rangiranja, pri kateri je več ocen razvrščenih v rangirani niz glede na eno vrednoto; metoda alternativnih karakteristik, ki predpostavlja, da je posamezni zaposleni označen v glede na prisotnost ali odsotnost predlagane vrednosti kazalnika).

Na podlagi analize vsebine delovne aktivnosti in ocene kazalnikov delovne uspešnosti je mogoče ugotoviti prispevek posameznega zaposlenega ali posamezne delovne skupine k skupnim rezultatom celotne knjižnice. Glavno merilo za ocenjevanje osebnega prispevka zaposlenih bi morali biti ob drugih enakih pogojih kazalniki uspešnosti njihovega delovnega delovanja, kakovosti opravljanja dodeljenega dela oziroma uveljavljenih delovnih funkcij.

Za povečanje objektivnosti, zanesljivosti in točnosti izhodiščnih podatkov za ocenjevanje delovne uspešnosti so predvidene naslednje osnovne zahteve: utemeljitev standardov delovne uspešnosti in kriterijev ocenjevanja za vsako delovno mesto; razvoj postopka certificiranja, ki določa, kdo, kdaj in kako ga bo izvajal; identifikacijo osebno odgovornih delavcev za ocenjevanje dela; zbiranje potrebnih podatkov o produktivnosti dela certificiranih delavcev; izračun glavnih kazalnikov uspešnosti zaposlenih in utemeljitev ocene; pogovor o oceni z zaposlenimi in odločanje o rezultatih certificiranja.

Za izvedbo določene kadrovske strategije je treba izvesti objektivna analiza dinamika sprememb kadrovske situacije v knjižnicah. Zaposlene v organizaciji danes obravnavamo kot kapital, institucijo pa kot nekakšno zbirko znanja in sposobnosti zaposlenih. Pri tem se postavlja problem, kako identificirati in ustvariti pogoje, ki vodijo do čim bolj popolne realizacije človeškega kapitala. V poklicnih dejavnostih od celotnega nabora sposobnosti, znanj, sposobnosti, veščin človeka potrebuje le nekaj, kar se bo pokazalo v vedenju in vplivalo na učinkovitost dejavnosti ter s tem oblikovalo kompetenco zaposlenega. Torej, v sodobne razmere kompetenca postane predmet ocenjevanja.

Pri opisovanju možnosti strateškega razvoja organizacije se pogosto uporablja izraz »kompetenca«, ki je osrednji koncept celoten koncept upravljanja s kadri. Kompetence so v sodobnem času najbolj relevanten predmet ocenjevanja kadrov.

Glede opredelitve, vsebine in uporabe kompetenc obstajajo različna stališča. IN znanstvena literatura kompetence razvrščamo v dve skupini: kompetence določena oseba delo v organizaciji - posamezne kompetence, pa tudi organizacijske (korporacijske), imenujemo jih tudi ključne ali razlikovalne. Te skupine kompetenc so med seboj povezane in se ne izključujejo, zato menimo, da je treba upoštevati organizacijske in nato individualne kompetence.

Pod organizacijsko sposobnostjo avtorji V. S. Efremov in I. A. Khanykov razumejo " posebne lastnosti informacijski vir, ki vsebuje izkušnje, znanja in veščine o načinu organiziranja in upravljanja z viri in poslovnimi procesi (organizacijske sposobnosti) za doseganje zastavljenih ciljev, katerih nosilec so zaposleni posamezno ali kolektivno.«

Strategija razvoja organizacije določa zahteve po kadrovskih oziroma posameznih kompetencah. Ko so določeni, institucija prejme enotno podlago za reševanje glavnih nalog dela s kadri: izbor, ocenjevanje, razvoj itd. To pomeni, da se na podlagi določenega nabora kompetenc razvijejo posebne metode in postopki za dejavnosti upravljanja. Zajemajo:

Proces spreminjanja korporativne kulture. Vključuje aktivnosti za spreminjanje vrednot, odnosov, prepričanj in odnosov (tako med zaposlenimi v organizaciji kot z zunanjimi potrošniki itd.), ki tvorijo kontekst za vse, kar se v organizaciji počne. Nekatere vidike korporativne kulture je mogoče analizirati na podlagi informacij o kompetencah in njihovi ravni posameznih zaposlenih;

Postopki zaposlovanja in selekcije. Ocena potrebe po kompetentnih sodelavcih in izbor izmed več kandidatov poteka na podlagi ugotovljenih kompetenc, ki jih morajo imeti zaposleni v organizaciji, ter dodatnih kompetenc, ki so značilne za posamezno delovno mesto;

Postopek ocenjevanja osebja. Redno ocenjevanje zaposlenih se izvaja kot preverjanje, ali usposobljenost posameznega zaposlenega ustreza zahtevani ravni;

Razvojni proces. Načrtovanje in izvajanje aktivnosti razvoja zaposlenih sta usmerjena tudi v doseganje zahtevane ravni usposobljenosti zaposlenih v organizaciji. V ta namen se razvija dolgoročni program, kar vsebuje različne vrste razvijanje dejavnosti (o tem bomo podrobneje govorili v drugem poglavju);

Sistem nagrajevanja (motivacija). Sistem nagrajevanja naj motivira zaposlenega, da razvija določene lastnosti in vedenjske značilnosti, ki predstavljajo osnovo kompetenc;

Delo s kadrovsko rezervo. To so vodstveni ukrepi za ustvarjanje kadrovske rezerve organizacije. Ta skupina vključuje zaposlene z naborom kompetenc in zanje je predvidena shema kariernega razvoja.

Lahko rečemo, da je kompetenca integralna značilnost zaposleni, ki ga predstavlja kompleks sposobnosti, znanj, spretnosti, sposobnosti in motivov osebe, ki se izkazujejo v vedenju in mu omogočajo učinkovito opravljanje trenutnih in prihodnjih poklicnih nalog v določeni organizaciji.

Kompetence je veliko, vendar je za vsako delovno mesto ali poklic določen seznam kompetenc, ki vplivajo na razliko med povprečnim rezultatom uspešnosti in visokim rezultatom. Oseba ima danes lahko določen nabor kompetenc, a od teh imajo na delovnem mestu vrednost samo tiste, ki ustrezajo zahtevam položaja in organizacijskega konteksta, zato obstajajo kompetence, ki jih oseba na določenem delovnem mestu ne uporablja. V tem primeru lahko poskusite razširiti področje kompetenc, po katerih bo povpraševanje v dejavnosti, ali spremeniti dejavnost tako, da se uporabi čim več obstoječih kompetenc določene osebe.

Zdi se nam, da bi moral v nastajajoči sociokulturni situaciji danes imeti kompetenčni pristop pomembno vlogo pri razvoju novih pristopov k upravljanju knjižničnega osebja. Izpolnjevanje te poklicne naloge zahteva od knjižničarjev predvsem veščino visoka stopnja dva glavna sklopa kompetenc: iskanje informacij in služba za uporabnike (bralce) Uvajanje sodobnih računalniških tehnologij v knjižničarstvo, hiter razvoj sistemov za iskanje informacij seveda zahteva od knjižničnega osebja dvig ravni računalniške pismenosti in, nič manj pomembno, , da bi lahko učili bralce, uporabite različne metode iskanja.

Ocenjevanje kadrov je torej načrten, strogo formaliziran in standardiziran postopek ocenjevanja zaposlenih kot članov organizacije na določenih položajih, ki se izvaja v določenih časovnih presledkih. Sistematično premišljeno ocenjevanje postane pomembno orodje kadrovski razvoj.

Ocena osebja se imenuje " ciljno usmerjen proces ugotavljanje skladnosti kakovostne lastnosti kadrov (sposobnosti, motivacije in lastnosti) zahtevam položaja ali delovnega mesta.« Poleg izraza »ocenjevanje« se v teoriji in praksi upravljanja s kadri pogosto uporablja izraz »certificiranje« kot »presoja o učinkovitosti dela zaposlenega«. Vsak vodja si nenehno ustvarja mnenje o svojih podrejenih in jih v tem smislu certificira.

Ocena kadrov običajno pomeni načrtovan, strogo formaliziran in standardiziran postopek ocenjevanja zaposlenih v organizaciji, ki zasedajo določena delovna mesta, ki se izvaja v določenih intervalih. Vendar pa bi bilo napačno takšno presojo zmanjšati le na ugotavljanje stopnje skladnosti zaposlenega z zasedanim položajem. Sistematično, premišljeno ocenjevanje postaja pomembno orodje za razvoj kadrov.

V zvezi s tem je ocenjevanje kadrov vedno personalizirano, ni le najpomembnejši problem kadrovske politike, ampak je osnova za razvoj katere koli knjižnice, zlasti v obdobju reorganizacije ali prestrukturiranja. Vodstvo se mora osredotočiti na nove razmere, nove vrednotne prioritete, oceniti lastne zmožnosti in zmožnosti zaposlenih, saj so za delo v današnjih težkih socialno-ekonomskih razmerah potrebni »novi sodelavci«.

Pravilna uporaba kadrovske ocene prispeva k reševanju knjižničnih problemov in konfliktne situacije. Ocena ustvarja jasnost v interakciji, služi kot dodatna varnostna mreža pri upravljanju kadrov in, ne da bi nadomestila osebno mnenje vodje, še vedno vpliva na njegovo oblikovanje.

Vloga ocenjevanja osebja ni omejena na to. Njena nujnost je neposredno povezana z učinkovitostjo celotne organizacije. Konec koncev je ocena tista, ki ustvarja osnovo za odločitev, kdo bo uporabil za reševanje katerega problema.

Ob tem je treba upoštevati, da je ocenjevanje ljudi občutljivo področje, a je potreben element v sistemu upravljanja s kadri. V vodilnih organizacijah je postal aktiven del celotnega sistema vodenja, saj vam omogoča videti prihodnost in določiti smeri razvoja človeških virov.

Ocenjevanje osebja rešuje predvsem naslednje naloge:

Ugotavljanje funkcionalne vloge ocenjevanega delavca in izbira mesta zanj v organizacijski strukturi;

Razvoj možnih načinov za izboljšanje poslovnih ali osebnih lastnosti zaposlenega;

Ugotavljanje stopnje izpolnjevanja določenih meril za plačilo in ugotavljanje njegove vrednosti.

Ocenjevanje kadrov je torej načrten, strogo formaliziran in standardiziran postopek ocenjevanja zaposlenih kot članov organizacije na določenih položajih, ki se izvaja v določenih časovnih presledkih. Vključuje uporabo širokega sistema kazalnikov in metod. Sistematično, premišljeno ocenjevanje postaja pomembno orodje za razvoj knjižničnega osebja.