Что должен знать начинающий руководитель. Как превзойти ожидания окружающих. Советы начинающему руководителю

Каждый большой руководитель когда-то окончил университет и пришел в компанию воплощать в жизнь свои мечты и зарабатывать деньги. И каждый большой руководитель прошел колоссальный путь от мечтательного бывшего подростка до эффективного менеджера.

Каждый руководитель, у которого сейчас мечтают взять интервью разные издания, наступал на грабли. Набор граблей у каждого свой. Кто-то шёл по ним быстрее, кто-то медленнее. Кто-то наступал на них по три раза, кому-то хватало и одного. Всех руководителей объединяет одно: ошибки совершал каждый, каждый ходил и продолжает ходить по граблям.

«Грабли» начинающего руководителя - самые простые из всех, которые встречаются на пути профессионального менеджера. Но и самые трудные: не пройдешь их - и дальше путь закрыт.

Грабли №1 Как только появятся подчинённые, появится и свободное время на новые проекты, на собственное развитие. Да просто смогу уходить с работы вовремя.

Реальность

Руководить - это не просто раздавать задачи и контролировать их выполнение. Руководить - это общаться с людьми. И если хотите, чтобы задача была выполнена качественно и в срок, иногда нужно немало времени провести с сотрудником, чтобы убедиться, что и задачу, и способы её выполнения вы понимаете одинаково.

А если сотрудник не один, то время нужно уделить каждому.

И сами сотрудники по своей инициативе будут в вас нуждаться. А ведь есть еще коллеги, есть начальство. Так что «задергали» - это теперь про вас, про начинающего руководителя.

Раньше, когда вы были обычным специалистом, вы всё делали сами и могли отвечать за результат своей работы. А теперь вы отвечаете за результат всего отдела. И очень многие руководители предпочитают всё делать самостоятельно вместо того, чтобы доверить работу подчинённым.

Когда у меня появились подчиненные, я всех, конечно, считала дураками, а себя - самой умной. Поэтому я вообще без выходных работала: без меня ведь не справятся, а за результат отвечать мне. Но через несколько месяцев такой жизни я решила позволить себе выходные и увидела, что без меня люди работают даже лучше - я их не ограничиваю. И тогда я поняла, где взять больше свободного времени.

- Анна, управляющая сетью магазинов

Раньше, когда я работала менеджером по продажам, я все время уделяла звонкам и встречам с клиентами. Думала, у меня не было свободного времени. Сейчас, когда я стала руководить отделом, в котором работала, я поняла, что времени у меня нет на самом деле сейчас. И звонки кажутся маленькой частью. У меня появилась ответственность не только перед собой, но и перед другими людьми. И если я раньше чего-то не делала, то по большому счёту страдала только я. А теперь от меня напрямую зависят другие люди. Большая ответственность требует большего вложения времени. ​

Татьяна, руководитель отдела продаж

Когда времени «в обрез», можно сделать следующее. Возьмите лист бумаги и выпишите на него все ваши задачи: и рабочие, и личные. По каждой задаче ответьте на два вопроса.

Что случится, если это не делать совсем? Если ответили «ничего» - смело убирайте эту задачу.

1. ​Кто еще может выполнить эту задачу? Напишите список имен и делегируйте эти задачи.

После этого останутся только те задачи, которые делаете вы. Распланируйте их и увидите, что у вас высвободилось достаточное количество времени непосредственно для руководства и для новых проектов.

Грабли №2 Сотрудники должны делать то, что я скажу.

Реальность

Это работает только в армии. В организациях же, сколь бы авторитарной ни была система управления, сотрудники не станут беспрекословно выполнять приказы руководителя. Более того, куда эффективнее, когда задачу сотрудник ставит себе сам. А руководитель должен создать благоприятные для этого условия: мотивацию, информацию, контроль.

Вдумайтесь в слово «должны». Вас повысили, вам предложили повышение - и вы сами согласились. Это решение приняли вы, но в связи с этим теперь кто-то должен вам. Кажется, здесь нет логики. А вот заблуждение такое - очень даже есть. И оно может иметь неприятные последствия.

Есть у меня один знакомый, назовём его Николай. Он недавно стал руководителем и очень этим гордился и радовался, что теперь он быстрее может достичь целей, которые сам себе ставит. Он будет говорить людям, что делать, а они будут всё выполнять и приведут к желаемой цели. Но через какое-то время от него начали уходить сотрудники.

Они не приняли такого способа общения с ними. Сначала они объединились против нового руководителя, саботировали работу, отказывались выполнять задачи, а потом поняли, что проще поменять работу. И тогда он стал нанимать новых специалистов. Но уже таких, которые не станут сопротивляться и будут согласны всё делать. И они действительно всё делали, ждали от своего руководителя новых указаний - и делали.

Однажды я заглянула в офис к Николаю. Его сотрудники откровенно ничего не делали: кто-то болтал по телефону, кто-то пил чай, кто-то сидел в соцсетях. «Коля, - говорю я. - А почему у тебя люди не работают? Работы нет?» - «Нет, - говорит он. - У меня просто времени не хватает поставить им задачи».

Получилось так: Николай сам генерировал идеи, принимал решения, выстраивал схему достижения результата, а сотрудникам делегировал лишь конкретные маленькие задачи.

По большому счёту, они даже не были в курсе, для чего они всё это делают. В итоге он пожаловался мне, что не может сходить в отпуск, не может пойти на больничный, но самое главное - он не может от сотрудников добиться никакой инициативы. Никакой.

Уважайте людей, с которыми работаете. Помните, что кроме рук у них есть еще и голова - светлая голова, которую вы сами приняли на работу. Спрашивайте у сотрудников как бы они поступили, как они видят достижение результата, какие им нужны ресурсы для выполнения плана, что они думают о том или ином вопросе?

Спрашивать нужно чаще, чем давать указания. Слушайте, что говорят люди. Если они поймут, что их слова что-то значат, они с удовольствием будут делиться своими мыслями.

Грабли №3 Если я руководитель, значит, я должен быть лучшим экспертом во всех вопросах моего отдела.

Реальность

Руководители-«главные эксперты» - это такие начальники-всезнайки, которые умудряются раздавать указания даже тем сотрудникам, детали работы которых вообще не знают, в сферах, в которых они вообще никогда не работали.

Они не умеют слушать, не могут считаться с чужим мнением. Для них главный вопрос - вопрос авторитета, а раз уж сотрудники ниже по статусу - то и авторитет у них соответствующий. Наступая на эти грабли, руководитель очень ограничивает в развитии компанию, в которой работает. Его сотрудники не развиваются и рискуют не успеть за тенденциями рынка.

Константин был главным экспертом в своем отделе. Он очень старался развивать и поддерживать именно этот статус. У него было очень много задач - и управленческих, и экспертных. Он постоянно переключался от одной работы к другой и, надо сказать, 100% результата у него не было ни в чем.

Руководителем он проработал около года. Он не желал прощаться со статусом эксперта и все задачи, требующие его экспертизы, замыкал на себе. В конце концов результативность его отдела снизилась, а исправить это Константин не мог - управленческих компетенций так он в себе и не развил. Сейчас в этом отделе уже совсем другой руководитель.

Хотите быть самым главным экспертом? Главная задача руководителя - руководить, то есть принимать решения, распределять ресурсы, направлять потоки информации, внедрять изменения, настраивать коммуникации и прочее. И для этого не нужно быть экспертом в каждом вопросе. Главное - быть экспертом в подборе лучших специалистов для своей команды.

Грабли №4 Чтобы быть хорошим руководителем, нужно завоевать любовь всех моих подчиненных. Я должен учитывать мнение каждого при принятии решения.

Реальность

Если начать завоевывать любовь сотрудников вместо того, чтобы добиваться результатов в бизнесе, - можно смело поставить крест и на любви, и на карьере (в этой компании точно).

Сотрудники должны понимать решения своего руководителя. Точнее, не так. Руководитель должен стараться сделать так, чтобы сотрудникам были понятны его решения. Руководитель должен уметь принимать решения в условиях недостаточной информации, переизбытка информации, когда решения не всем нравятся или не нравятся вообще никому. И объяснять, почему он поступил именно так.

Сотрудники должны уважать руководителя? Руководитель должен уважать сотрудников, а потому не искать в них любви к себе, а стараться развить их сильные стороны настолько, чтобы команда смогла добиться самых смелых результатов в бизнесе. И тогда сотрудники будут и уважать, и любить своего руководителя. И защищать, если вдруг его решения будут не самыми популярными.

Грабли №5 Нужно сохранить прежние отношения с бывшими коллегами - теперь подчинёнными.

Реальность

Если вас повысили в должности, и теперь вы руководите отделом, в котором работали сами, коллеги становятся подчиненными. Раньше вы были не просто коллегами - друзьями, обсуждали в кулуарах то, что происходит на работе, ворчали вместе на своего руководителя, веселились по пятницам после работы.

А теперь бывают ситуации, когда следует вести себя как руководитель, а не как друг. Теперь вы даете не только положительную обратную связь, но и корректирующую (а многие видят в ней один негатив).

Человек, который раньше был равным, а сейчас стал руководителем, часто осуждается бывшими коллегами. Сам молодой руководитель может начать испытывать чувство вины - его повысили, а остальных нет, от его слов лицо коллеги становится грустным. И такой комплекс вины с радостью будет поддержан подчиненными - проще управлять руководителем, который заведомо неправ.

А ещё начинающий руководитель удивляется: о том, что весь отдел гудел в пятницу после работы в соседнем баре, он узнал только в понедельник. Его не позвали.

Мы живем в такой культуре, где между руководителем и подчиненными устанавливается заведомо большая дистанция. Если пытаться сохранить дружбу во что бы то ни стало, может пострадать бизнес. Руководитель, который дружит, а не сотрудничает, добьется того, что решения будут принимать сотрудники, а вся ответственность достанется ему.

Роль изменилась: коллега стал начальником. Теперь в соответствии с этой ролью нужно менять и поведение. А возможное осуждение со стороны подчинённых лучше принять как неизбежное - тогда оно не будет столь травматичным.

Появляется дистанция - это, можно сказать, плата за повышение. И теперь, возможно, придётся искать новый круг дружеского рабочего общения - руководителей вашего уровня. А с подчиненными устанавливать добрые отношения здорового сотрудничества и партнерства: вы ведь по-прежнему в одной лодке.

Проведите «установочную сессию» с бывшими коллегами. Расскажите о ваших правилах, поставьте совместные цели, узнайте их ожидания. Таким образом вы покажете, кто руководитель и кто задает правила.

Поговорите с каждым сотрудником тет-а-тет. Это поможет узнать лучше своих новых подчиненных, даже если до этого работали с ними десять лет. И такие индивидуальные встречи лучше проводить регулярно. И, конечно, не забывайте говорить «спасибо» и показывать сотрудникам, как вы их цените.

Грабли №6 У меня не будет «любимчиков» и людей, к которым будет особенное отношение. Я ко всем подчинённым буду относиться одинаково.

Реальность

Вы человек? Работаете с людьми? Значит, смиритесь, что ко всем одинаково относиться невозможно.

Конечно, как руководитель вы не должны кого-то особенно выделять. Более того, уже и в нашей стране могут подать в суд за особенное отношение. Но вы же руководитель, а значит, приоритет - результат.

Люди не могут работать одинаково, не могут достигать одинаковых высот, не могут владеть одинаковыми компетенциями. И если вы по-разному будете относиться к результату, которого достигли ваши сотрудники, никто в этом не обвинит.

Два менеджера по продажам имеют одинаковую базу клиентов. Оба работают с девяти до шести, продают одинаковый продукт, пользуются одинаковыми компьютерами и интернетом. Только один из них продаёт на миллион, а второй - на два.

У первого две  результативные встречи из десяти, у второго - лишь две не результативные. Должны ли они получать одинаковую зарплату? Вряд ли. Кому руководитель поручит провести переговоры с важным стратегическим партнёром? Наверное, тому, кто с меньшей вероятностью эти переговоры провалит.

Особенное отношение на работе - это не страшно, если оно основано на объективных данных, если причины этого отношения можно измерить.

Другой пример. Сотрудник небольшой типографии должен приходить в офис первым, на полчаса раньше, чем остальные работники. А раньше нужно приходить потому, что некоторые клиенты за своими заказами приезжают до пробок. И они не любят стоять перед закрытыми дверями.

Зарплата этого сотрудника на 20% выше, чем зарплата остальных -руководитель посчитал правильным доплачивать за дополнительное рабочее время. Но вот проблема: сотрудник начал всё время опаздывать. Клиенты ждут под дверью, пишут гневные письма.

Руководитель никак на ситуацию повлиять не может: и так разговаривал, и этак - ничего не меняется. И решился руководитель на крайний шаг: лишить надбавки к зарплате, установить нормальное рабочее время, а функцию «быть первым» передать другому человеку. С прибавкой к зарплате, конечно.

Проблему этот руководитель решил, вот только сотрудник, который всё время опаздывал, обвинил его в том, что тот повысил зарплату своему любимчику, а этого бедолагу «задвинул» просто так.

Наш руководитель оказался мудрым человеком: он фиксировал все нарушения и показал нерадивому, что плохо он относится не к самому человеку, а к тому, как он выполняет свою работу. А оценивать качество выполняемой работы - это и есть задача руководителя.

Выделять сотрудников по половым, национальным, любым признакам - непрофессионально, невежливо и незаконно. Вот выделять по результату, вознаграждать лучших - это прямая обязанность управленца.Так что относиться ко всем одинаково не просто невозможно - это не нужно.

Грабли №7 На то он и руководитель, чтобы принимать все решения в подразделении. Сотрудники приходят с вопросом «что делать?», а уходят с ответом. В этом и есть работа руководителя.

Реальность

Руководитель действительно несёт ответственность за все решения, которые принимает сам, и которые принимают его сотрудники. Но если функция принятия любых решений будет замыкаться на руководителе, сотрудники «сядут на шею и ножки свесят». Как говорил Стив Джобс, «нет смысла нанимать лучших людей, а затем указывать им, что делать».

А что, если всё-таки руководитель решает всё?

Вам  не за что будет даже уволить сотрудника, если это вдруг понадобится: вы же сами приняли решения, которые привели к результатам. Если сотрудник приходит с проблемой, а уходит с вашим решением, он разучится думать головой. И либо превратится в плохого сотрудника, либо уйдёт от вас.

Там, где все решения принимает руководитель, где руководитель сам «разруливает» трудные, закрученные ситуации, где сложные проекты руками делает сотрудник, а головой - руководитель, - в таких компаниях люди не развиваются.

Им прививается так называемая  выученная беспомощность - нарушение мотивации, в результате которого сотрудник почти не способен на самостоятельность. И люди, которые быстро соображают, сбегают от такого руководителя. Как правило, это самые нужные бизнесу люди.

Если решения принимает только руководитель (я говорю о любых решениях, а не о стратегически значимых. Вплоть до  выбора запаха мыла в офисный туалет), он становится незаменимым. Потому что кроме него никто не сделает эту работу.

Он не сможет ходить в отпуск, не сможет уезжать в командировки, даже взять больничный отпуск не сможет - без него всё рухнет. И такой руководитель не сможет двинуться дальше по карьерной лестнице - потому что в его подразделении сразу всё упадёт.

Об этих «граблях» я вспомнила благодаря разговору с двумя начинающими руководителями. Один спрашивал, как сделать так, чтобы люди сами не боялись принять решение. Чтобы они приходили к руководителю не за указаниями, что и как делать, а за поддержкой. Чтобы руководитель имел возможность сказать «я согласен с предложенным тобой решением», а не думать за сотрудника.

Второй сначала спорил: ведь руководитель и должен решения принимать, а иначе кому он вообще нужен? А потом признался, что вечно занят проблемами менеджеров, что вся ответственность на нём, а сотрудники всегда ни при делах. И что с таким подходом  к управлению  совершенно не остаётся ни времени, ни сил. Вот почему эти грабли для начинающего руководителя с виду безобидные, а бьют сильно.

Приведу отрывок из книги Игоря Манна «Маркетинговая машина»: «Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: "У тебя менеджеры очень плохо работают". На  вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, - грубоватый,  но очень любопытный ответ: "У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!" Пусть пашут менеджеры!  Дело директора - их направить, создать условия, проконтролировать  исполнение, успешных - наградить, сачков - наказать. А самому  подключаться - если уж только совсем нельзя по-другому».

Грабли №8 Сотрудников мотивируют только деньги или угроза их лишения. Они не хотят развиваться, не хотят инициативы, не хотят брать на себя ответственность. Я пробовал - это не работает, им это не надо.

Реальность

Конечно, сотрудникам нужно платить достойную зарплату. Если им не хватает денег на жизнь - вряд ли вы сможете их замотивировать туманными перспективами профессионального роста. Но на самом деле никто не приходит в эту жизнь только ради зарабатывания денег. Люди хотят жить, и хотят жить качественно. И уж точно хотят быть о себе лучшего мнения.

Но бывает и так, что вы из кожи вон лезете, чтобы сотрудники проявляли инициативу, а они равнодушны, им и правда ничего не надо, лишь бы зарплату платили. Все до одного. Они все плохие? Нет, это вы как руководитель делаете что-то не так.

Почему они не хотят развиваться, не проявляют инициативы?

Вспомните ситуацию, когда сотрудник предлагал какое-то решение. Что произошло? Было ли решение реализовано? А если оно вам не подходило, как вы дали сотруднику понять это? Может быть, вы сами регулярно убиваете инициативу, которой так не хватает?

В некоторых компаниях инициатива по-настоящему наказуема. Например, пришёл сотрудник с идеей: «Я видел в другой компании классную систему учёта. Давайте так же сделаем?» И руководитель отправляет делать в одиночку вместо того, чтобы создать группу проекта.

С таким ворохом работы сотрудник один не справляется, и потом получает выговор от руководителя. И нести ответственность за что-то - не значит быть ответственным, а значит нести наказание: за то, что сделано не так, что что-то можно было сделать лучше. В следующий раз сотрудник вряд ли придет к начальнику с инициативой, потому что будет знать, что он же за неё и получит.

Что вы делаете с ошибками сотрудников? Вот, например, предложил Вася изменить упаковку товара. Изменили - и продажи рухнули. Что вы сделаете? Ведь Васина идея чуть не угробила компанию. Накажете? Будете долго припоминать? Сделаете выговор при всех? Лишите не то, что премии, а чуть ли не зарплаты?

Вот потому и не будут сотрудники с предложениями приходить, насмотревшись на то, как вы с Васей расправлялись. На ошибках нужно учиться. И учить других. Причем сам Вася мог бы показать остальным, как и почему его идея провалилась. И пойти работать над следующей идеей.

Иногда бывает так, что руководитель только и просит: ну придумайте, ну предложите, ну давайте улучшим. А они всё молчат. А давайте я вас на обучение отправлю? А они не хотят. А почему? А потому, что не понимают, для чего это нужно. Руководитель просто не посвятил сотрудников в планы подразделения или компании. Они не знают, куда идти и к чему стремиться. Какая уж тут инициатива и ответственность.

Есть ли в команде люди, которые сильнее вас? А были? Может быть, вы сами создали себе образ самого главного эксперта, а все остальные - лишь подмастерья, и они не должны затмевать вас своим интеллектом? Вот и выполняют задачу - сидят тихо и не шевелятся, лишь бы вам хорошо было.

Грабли №9 Я вижу, что человек нам не совсем подходит, но попробую с ним поработать.

Реальность

Это человек: его не нужно пробовать, с ним нужно работать.

Каждый руководитель когда-нибудь открывает вакансию и проводит собеседование. Он принимает решение, кого пригласить на работу в свою замечательную организацию, а кому отказать. Опытный руководитель знает, что подходящих на 100% кандидатов не бывает - в каждой компании есть свои правила, свои особенности, свой подход к решению задач. И как минимум этому придётся учить.

Ещё он знает, что неподходящих кандидатов принимать на работу не стоит, потому что есть такие компетенции, которые должны быть на входе. Начинающий руководитель верит в другое: мы сейчас найдём отличного специалиста, и он сразу начнёт работать на 300%.

Реальность всегда немного отличается - чтобы найти того, кто подходит больше других, нужно очень постараться. Иногда приходится проводить десятки собеседований, чтобы найти нужного человека. А на это могут уходить дни, недели, месяцы. И у начинающего руководителя часто возникает соблазн - выбрать того, кто меньше других не подходит. То есть он, конечно, не тот, кого мы искали, но «давайте его попробуем, а?»

Что происходит, если на работу принят не совсем подходящий кандидат, принят «на пробу»? А дальше тратится слишком много времени на управление, обучение, исправление ошибок, улаживание конфликтов.

Дальше ресурсы уходят не туда, где они превращаются в результат. А через некоторое время (хорошо, если еще не кончился испытательный срок) начинающий руководитель понимает: «Кажется, это не наш человек, нужно снова открывать вакансию». И всё повторяется снова.

Я помню своё «давайте его попробуем». Он выглядел отличным менеджером, говорил о классных результатах на предыдущем месте работы, правда, работал везде по полгода. Себя он «продал». Конечно, у меня были вопросы, почему он так мало везде работал. Но я подумала, что в других местах ему мог не понравиться коллектив, продукт, до работы добираться долго.

В общем, я взяла его в наш отдел. Полгода я ждала от него результатов, но ничего, кроме «вот-вот завтра будет заказ», так и не увидела. Пришлось его уволить и снова искать. Все эти полгода я сама вынуждена была подрабатывать менеджером в своём же отделе - план никто не отменял. А на этого сотрудника у меня уходило непозволительно много времени - для обучения, разбора ошибок. Если бы я попросила коллег-руководителей помочь мне с подбором, то наверняка не совершила бы такой ошибки​.

Людмила, руководитель отдела продаж

В книге «Формула менеджмента» практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя Тимура Дергунова, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка. Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените...

Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

В книге «Формула менеджмента » практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.

Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.

Что отличает лидера

Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.

Что отличает лидера?

Лидер – хороший рассказчик

Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.

Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.

Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.

Навык публичных выступлений

Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.

Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.

В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. « »). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.

По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

Лидер выращивает лидеров

«Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.

Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на долж­ности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.

Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномо­чиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.

Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожа­лению.

А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.

Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.

Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.

Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.

Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотруд­никами в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.

Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.

Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.

Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.

Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.

Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?

Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.

5232

• Темы:
• Личная эффективность
• Коучинг для руководителя
• Управление персоналом

Во многих компаниях карьерный рост является основой системы мотивации и новички, проявившие себя положительно, уже через год-другой имеют шанс стать руководителем и получить в подчинение группу сотрудников, а то и целое подразделение. Чтобы не потерять время и не разочаровать работодателя, необходимо как можно скорее осознать разницу между функционалом рядового работника и руководителя.

Из статьи вы узнаете:

• Главное, что нужно понять начинающему руководителю;
• Стили управления персоналом: какой из них выбрать;
• Как строить отношения с подчиненными.

Начинающий руководитель: с чего начать

Как правило, у начинающего руководителя уже имеется большой опыт работы в роли рядового исполнителя, а это означает, что он успешно умеет решать самостоятельно те задачи, которые перед ним ставили. Типичной ошибкой, свойственной каждому второму начинающему руководителю, является неправильное осознание своего нового положения – теперь все задачи, стоящие перед подразделением, для него требуют постоянного личного участия. Это естественно – человеку хочется оправдать доверие, поэтому он стремится взять все под свой контроль и самостоятельно сделать все, чтобы быть уверенным в качестве исполнения.

В большинстве компаний будет востребован социальный стиль руководства, который сам по себе является одним из важнейших факторов мотивации. В этом случае руководитель демонстрирует ответственность за вверенный ему коллектив, обеспечивая профессиональные, социальные и естественные потребности подчиненных. Это является важным условием и для обеспечения основной стратегической цели компании – повышения производительности труда и рентабельности предприятия. Коллектив в этом случае принимает участие в формировании управленческих решений. Это увеличивает лояльность персонала, его вовлеченность в процесс управления, ответственность, как за принятие решений, так и за их выполнение. При таком стиле руководства учитываются личные проблемы сотрудников, ищутся разумные компромиссы, это, в свою очередь, вызывает ответное чувство благодарности и персонал старается отдать работе больше сил и энергии, чем это требуют должностные обязанности.

Как начинающему руководителю вести себя с подчиненными

Чтобы оптимальным образом произвести расстановку сотрудников и максимально использовать потенциал каждого из них, нужно не только провести оценку профессиональных и личных компетенций персонала, но и получить представление о характерах и психологических свойствах людей, работающих в подчинении. Основы психологии не будут лишними в том комплексе знаний, которым должен обладать руководитель. Начало его деятельности – это не только изучение технических и материальных аспектов работы подразделения, но и изучение психотипов сотрудников. Это поможет не только правильно компоновать рабочие группы, но и определит самые действенные способы стимулирования каждого из членов вверенного коллектива.

Чтобы исключить недопонимание и четко разграничить ответственность, необходимо проверить и скорректировать должностные инструкции. Распоряжения сотрудникам необходимо выдавать в соответствии с должностными обязанностями и с учетом потенциала сотрудника, стимулируя профессиональный рост, если человек демонстрирует потребность к развитию и обучению. Ставить задачу нужно четко, с указанием сроков исполнения и ожидаемого результата. Сотрудники должны знать, что у них есть право на ошибку, главное – чтобы она была обнаружена и вовремя исправлена. Но систематические ошибки – повод избавиться от «слабого звена», которое в любой момент может подвести.

От руководителя в первую очередь зависит, насколько дружным и сплоченным будет коллектив. Поэтому следует относиться ко всем сотрудникам ровно, не выделяя фаворитов, демонстрировать уважительное отношение к каждому вне зависимости от должности. Никогда , даже если руководитель ранее был рядовым членом коллектива.

С чего начать работу в компании, переживающей кризис

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как оценить состояние предприятия, которое Вам предложили возглавить

Что необходимо сделать еще до вступления в должность

Какие действия следует предпринять в начале работы

Компания, столкнувшаяся с экономическими проблемами, остро нуждается в руководителе, способном эффективно реструктурировать бизнес. Поэтому проблемные предприятия нередко предлагают весьма высокую оплату менеджерам, готовым работать в кризисной ситуации. Если учесть текущее положение дел на финансовом рынке, не исключено, что в ближайшем будущем подобное выгодное предложение может поступить и в Ваш адрес. Но не торопитесь его принимать, пока не будете уверены, что ситуацию действительно можно исправить. Мне приходилось работать в качестве кризисного управляющего на нескольких предприятиях, последнее из которых - компания, оказывающая телекоммуникационные услуги. В статье я поделюсь советами относительно того, как оценивать перспективы управления проблемной компанией и как строить работу в самом начале.

Как оценить состояние предприятия

Мне неоднократно предлагали возглавить полностью прекратившие деятельность разворованные предприятия. Я отказывался, потому что вернуть их за достаточно короткий срок в нормальное состояние с помощью имевшихся сил и средств не представлялось возможным. В такой ситуации, какие бы деньги Вам ни сулили за вывод компании из кризиса, рекомендую отвергнуть предложение. Компаниям, прошедшим точку невозврата в режим нормального ведения бизнеса, нужна не свежая стратегия, а технологии, нацеленные на ликвидацию предприятия и сохранение наиболее ценных активов. Решение относительно того, «взять» предприятие или нет, я всегда принимал на основе взвешенного анализа, последовательно оценивая:

экономическое состояние предприятия;

его положение в отрасли;

работоспособность коллектива;

наличие ресурсов для спасения.

Первый этап анализа. Экономическое состояние предприятия

Необходимо определить, насколько быстро при имеющихся ресурсах можно добиться фундаментальных изменений в экономике предприятия. Проблемное предприятие, как правило, отстало от уровня ведения бизнеса, достигнутого в отрасли, на многие годы. Соответственно, чтобы его реанимировать, Вы должны двигаться предельно быстрыми темпами, то есть за один год преодолевать три-четыре года отставания. Первый источник сведений о состоянии компании, который должен лечь на Ваш стол, - годовые отчеты. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике. В дополнение я рекомендую проверить бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет). Это важно, поскольку положение дел могло существенно ухудшиться именно за последнее время. Изучение документов я начинаю с экспресс-анализа. Он предполагает внимательный просмотр отчетов по формальным признакам, идентификацию проблемных статей. Например, я обращаю внимание на непокрытые убытки прошлых лет, не погашенные в срок кредиты и займы. Кроме собственно цифр, необходимо изучить аналитические разделы отчета и ознакомиться с заключениями аудиторов. После экспресс-анализа необходимо сделать более глубокий анализ, который предполагает самостоятельное построение аналитических финансовых отчетов. Для этого нужно придать отчетности форму, удобную для углубленного анализа. В рамках такого исследования, в частности, проводится вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Особое внимание хочу обратить на важность анализа финансовых коэффициентов и показателей в динамике (англ. financial ratio analysis). Такой анализ позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли. Финансовые коэффициенты надо рассматривать, сопоставляя их не только друг с другом, но и с выделяемыми для спасения предприятия ресурсами. Отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных коэффициентов не дают объективной картины. Нужно с осторожностью относиться и к такой категории, как средние коэффициенты по отрасли. Каждая компания уникальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса, и, соответственно, даже в рамках одной отрасли наблюдается существенный разброс коэффициентов. Приведу пример. В телекоммуникационной компании, где я работал, показатели ликвидности и платежеспособности были на катастрофически низком уровне. Но при этом наблюдалась возможность существенно повысить деловую активность наших клиентов. Дело в том, что, хотя клиенты не получали от нас услуги современного уровня (высокоскоростной Интернет, IP-телефония, объединение офисов), они еще не перешли к другим поставщикам, то есть оставались для нас гарантированным клиентским пулом. Я решил, что эта ситуация дает возможность прорыва, и, как позже оказалось, мой расчет был верным: стремительная модернизация оборудования (за счет предоставленных при помощи акционеров кредитов) позволила резко увеличить продажи. Одно только увеличение скорости передачи данных сразу же дало 40-процентное увеличение продаж в этом сегменте услуг. Уже через восемь месяцев все кредиты были полностью возвращены, а коэффициенты ликвидности и платежеспособности стали отличными.

Второй этап анализа. Положение предприятия в отрасли

Цель этого этапа - понять, что нужно изменить в стратегии, чтобы создать существенные конкурентные преимущества. Полезно всесторонне оценить состояние отрасли и перспективы ее развития, изучить стратегию основных конкурентов, спрогнозировать их маркетинговые и другие действия. Кроме этого, следует сравнить структуру затрат на Вашем предприятии и у конкурентов, провести SWOT-анализ. В результате Вы сможете составить представление о конкурентном положении предприятия в отрасли. Если Вы сами не работали в отрасли по крайней мере последние несколько лет, Вам понадобится помощь советников. В том случае, если речь идет о быстроразвивающейся, высокотехнологичной отрасли, исключительно важно иметь коллег-советников из числа топ-менеджеров успешных предприятий. Приведу еще один пример. Когда я рассматривал возможность возглавить компанию «ВПК-Телеком», коллеги помогли мне не изобретать велосипед - подсказали перспективные направления для развития бизнеса. Компания предоставляла доступ к услугам через ПИН-коды (по пластиковым картам). Это направление было исключительно перспективным для отрасли, однако компания, развивая его, явно терпела убытки. Причин было несколько: отсутствие сегмента IP-телефонии, недоразвитость бизнес-процессов, низкая производительность труда. Логика подсказывала мне: это ультраперспективное направление закрывать нельзя - надо бросить необходимые силы на его развитие. Но после мозгового штурма с участием моих коллег, работающих в телекоммуникационной отрасли, было принято единственное правильное, как потом оказалось, решение: немедленно закрыть это направление и вернуться к нему после нормализации экономического положения предприятия. В своей практике я неоднократно встречался с, казалось бы, парадоксальными ситуациями, когда лучше начать бизнес повторно с нуля, чем пытаться оживить уже существующий, но неграмотно созданный.

Третий этап анализа. Работоспособность коллектива

Мой опыт показывает, что для обеспечения поступательного движения вперед прежний персонал необходимо заменить на 98% в течение двух лет. При этом смена 100% ключевого персонала должна произойти уже в течение первого года реструктуризации. Переобучать работающих сотрудников некогда и малоперспективно, поэтому именно наем новых квалифицированных сотрудников я считаю одним из важнейших факторов успеха директора на новом месте. Обычно уже работающий на предприятии персонал не способен внести существенный вклад в реструктуризацию: действует правило «какова фирма - таков и коллектив». Если бизнес-процессы организованы в компании неправильно, складывается соответствующий негативный климат. Мне известны случаи, когда хорошие специалисты, попадая в отсталые компании, в течение года становились лентяями и теряли квалификацию. Обновление штата потребует от Вас дополнительных существенных затрат, которые необходимо учесть при финансовом планировании. Сегодня во многих отраслях ощущается кадровый голод. Например, у нас в телекоммуникационной отрасли не хватает инженеров и на подбор хорошего специалиста уходит более года. Ускорить процесс можно, переманивая работников, но в этом случае приходится предлагать более высокую зарплату. Кроме того, учтите, что трат потребует и увольнение прежних сотрудников в соответствии с ТК РФ: Вам по факту придется выплатить каждому сокращенному работнику до пяти среднемесячных окладов.

Четвертый этап анализа. Наличие ресурсов для спасения предприятия

По результатам первых трех этапов анализа состояния предприятия Вы сможете составить предварительный бизнес-план. На заключительном, четвертом, этапе предстоит оценить, достаточны ли ресурсы, которые обещает Ваш будущий работодатель, для проведения необходимых изменений. Помощь может предоставляться в форме выгодных кредитов и займов, льготной аренды, выполнения части работ (например, бухгалтерские функции может взять на себя подразделение холдинговой структуры), консультаций и пр. Торгуйтесь. Но если помощи недостаточно, не рекомендую Вам становиться ответственным за дальнейшее развитие предприятия. На мой взгляд, самое главное при реструктуризации - получить заемные денежные средства по ставке, не превышающей среднерыночную. Как правило, такие средства могут быть предоставлены компаниями, входящими в холдинг, либо третьими лицами под гарантии холдинга.

Что нужно сделать до вступления в должность

Если Вы приняли осознанное решение возглавить подлежащее реструктуризации предприятие, еще до вступления в должность следует предпринять несколько действий. А именно: договориться об условиях работы с собственниками, зафиксировав договоренности в контракте, заручиться поддержкой специалистов со стороны (на случай возможного саботажа персонала предприятия), разработать оперативный план. Кроме того, Вам необходимо решить, как строить отношения со своим предшественником. Постараюсь дать несколько полезных советов.

Оплата труда кризисного управляющего

Заработная плата должна складываться из фиксированной и премиальной частей. Фиксированная часть должна составлять существенную сумму. Если предприятие обладает признаками банкротства, фиксированная часть не должна быть меньше 10 тыс. долл. США ежемесячно. Сразу же отметайте болтовню работодателя о том, что необходимо начать с небольшой суммы, а затем она будет повышена по его усмотрению.

1. Фиксированная часть зарплаты.

Рекомендую использовать следующий метод. Устанавливается базовая сумма. Затем определяются так называемые управленческие цели - на шесть месяцев и на последующие периоды. Под управленческими целями я понимаю результаты, которых Вы должны добиться за определенный промежуток времени: например, вывести предприятие на прибыльность, внедрить систему ERP, систему биллинга, создать работоспособные филиалы. Достижение каждой цели должно вознаграждаться соответствующим повышением фиксированной части заработной платы. Так, например, своевременное внедрение ERP может подразумевать повышение базовой части на 20%.

2. Премии. Существует множество премиальных схем. Я хотел бы посоветовать одну из них. Годовую премию удобно назначать в размере 10% от чистой прибыли, если предприятие было убыточным, и 10% от суммы, на которую возросла чистая прибыль, если предприятие было прибыльным. Такой расчет соответствует деловым обычаям. Акционеры должны понимать, что Генеральный Директор де-факто - их партнер и его благосостояние должно быть в значительной степени увязано с суммой, в рамках которой производится расчет дивидендов.

Условия Вашего контракта

Как правило, работодатель торопится и разного рода «мелочи» откладывает на потом. Однако не стоит стесняться - договор должен быть подробным, особенно в части заработной платы и премий. Не менее важно оговорить ситуацию, когда Генерального Директора увольняют по инициативе работодателя (сумму так называемого золотого парашюта). В конечном итоге и работодателю, и будущему Генеральному Директору выгодно договориться «на берегу». Мне известны случаи, когда дело сделано, Генеральный Директор вложил в предприятие интеллект, ресурсы, потратил время, а работодатель, который на старте обещал (на словах) большую премию, сообщает, что выплачивал Генеральному Директору высокую зарплату и считает, что этого достаточно. По рассказам моих коллег, этим особенно грешат руководители оборонки. Один из излюбленных приемов такой: выплатить премию за первый год, чтобы Генеральный Директор остался работать еще на год. А за второй год, когда предприятие уже выглядит как конфетка, премия не выплачивается. Я не оказывался в такой ситуации, но думаю, что к ней следует относиться философски: работодатель - это клиент, а с клиентом не ссорятся и не судятся, от плохого клиента просто уходят. Работодатель наказывает себя сам: слухи в среде управленцев распространяются мгновенно, и репутация обязательно пострадает. В результате негативный эффект от невыплаты обойдется акционерам дороже, чем сама выплата.

Пятая колонна

При смене руководства существует объективный риск выхода из строя ключевого оборудования и системы управления бизнес-процессами (особенно это касается высокотехнологичных предприятий). Сбои чаще всего вызваны действиями смещаемого руководителя, если он покидает свой пост не по доброй воле. Я рекомендую собрать собственную команду профессионалов (не работающих на предприятии), которые смогут восстановить жизненно важные функции компании в случае саботажа или вредительских действий прежнего руководителя. Поддержкой внешних специалистов лучше заручиться даже в том случае, если акционеры расстаются с предыдущим Генеральным Директором по-хорошему: слишком высока цена риска. Представьте себе, например, последствия выхода из строя оборудования или биллинговой системы в компании, оказывающей телекоммуникационные услуги: тысячи клиентов останутся без связи или предприятие будет неспособно выставить клиентам счета. Я всегда страховал себя, заручившись поддержкой ключевых специалистов, работающих в отрасли, а также финансового директора и бухгалтера. Сформировать такую команду непросто (как правило, входящие в нее люди напряженно работают на своих местах), однако совершенно необходимо. Еще до вступления в должность следует провести с членами команды консультации, моделируя возможные проблемы и методы их решения.

Программа оперативной реструктуризации

От кризисного управляющего требуется в сжатые сроки провести экономическое оздоровление предприятия, то есть улучшить результаты хозяйственной деятельности. Другими словами, речь идет об оперативной, а не о стратегической реструктуризации (цель последней - обеспечить высокую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе). Экономический кризис на разных предприятиях возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем предприятий требует от Генерального Директора хорошо известных действий.

Наладить систему управления. Когда Вы детально изучите все бизнес-процессы предприятия, Вы обнаружите, что они далеки от оптимальных. Действия компании, подразделений и отдельных сотрудников напоминают броуновское движение; существуют ненужные, дублирующие друг друга подразделения. Рецепт в этом случае звучит настолько же просто, насколько он труден в реализации: нужно внедрить новую систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой.

Не пытайтесь улучшить работу компании в рамках старой системы управления - это невозможно.

Только внедрение новой системы позволит Вам добиться кардинальных улучшений. Мне пришлось быть свидетелем (но не участником) по крайней мере нескольких провалов в этой области, стоивших много миллионов, и эти наблюдения позволяют сделать ряд выводов. Внедряемая система ERM должна быть в максимальной степени стандартной для отрасли - так значительно дешевле и надежнее. Иными словами, избегайте разработки системы специально для Вашей «великой» компании. На мой взгляд, правильнее слегка подогнать структуру и бизнес-процессы предприятия под ERM (а не наоборот). Для отдельных блоков бизнес-процессов, возможно, потребуются специальные подстройки ERM. В этом случае сначала Ваши сотрудники (но не специалисты компании-провайдера) должны будут описать алгоритмы бизнеспроцессов предприятия. Затем эти алгоритмы будут обработаны сотрудниками провайдера ERM, после чего потребуется повторное участие Ваших сотрудников - внесение необходимых уточнений. Многоступенчатая процедура потребует немало времени и сил, но в противном случае в бизнеспроцессы могут быть внесены искажения.

Пересмотреть отношения с партнерами. Полагаю, этот пункт не требует длинных комментариев. Необходимо реструктурировать отношения с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Следует полностью исключить необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных. Стоит попробовать найти альтернативных провайдеров услуг. Все эти дей ствия направлены на существенное снижение себестоимости услуг. Например, в телекоммуникационной компании нам удалось в кратчайший срок снизить в разы себестоимость интернет-трафика. Это было сделано за счет переориентации на новых поставщиков, а также благодаря схеме снижения стоимости при увеличении объема и схеме безлимитного динамического приобретения трафика (предполагает снижение лимита при снижении объема).

Модернизировать оборудование. Этот пункт особенно актуален для высокотехнологичных компаний. Приведу только один пример из своей практики. Новое телекоммуникационное оборудование обеспечило более высокую скорость передачи данных. В результате модернизации объем потребляемого клиентами трафика вырос на 40%. Выгода очевидна и для клиентов, и для компании: клиенты получили возможность намного быстрее работать, а компания - дополнительные доходы.

Взаимодействие с прежним Генеральным Директором

Ни в коем случае не оставляйте прежнего Генерального Директора работать на предприятии! Ни в качестве заместителя, ни даже советником в штате. Не поддавайтесь ни на какие уговоры. Каким бы ни был этот человек, он постарается доказать, что Вы хуже, чем он. Оптимальный вариант - договориться с прежним Генеральным Директором о том, что он будет консультировать Вас за приличное вознаграждение, не являясь при этом штатным сотрудником. В моей практике период консультаций занимал от двух недель до месяца. За это время вполне можно освоить новую работу.

Задачи оперативной реструктуризации

Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период. В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ. Поясню на примере телекоммуникационной компании. Управленцы, вместо того чтобы делать дело, могут сколько угодно гонять продавцов, но те не продадут больше, если компания не в состоянии предоставить в бесперебойном режиме и с необходимым уровнем качества сервисы - даже традиционные (не говоря уже о современных).

Что нужно сделать после вступления в должность

Первое, что необходимо предпринять, - зафиксировать состояние дел на момент Вашего прихода. При передаче дел я рекомендую, помимо стандартного набора актов приемки документов, обязательно подписать реестр кредиторской и дебиторской задолженностей. В него должны быть включены следующие данные: название компании, сумма договора, номер договора, предмет договора (кратко) и лаконичный комментарий по состоянию исполнения договора на день передачи. Таким образом Вы зафиксируете состояние задолженностей на момент Вашего вступления в должность. Эта мера помогает избежать «скелетов в шкафу». Случается, что после вступления нового Генерального Директора в должность появляются кредиторы с «надлежаще оформленными» договорами и предлагают их оплатить. Такие ситуации возникают, если прежнее руководство продолжает подписывать документы уже после увольнения. После вступления в должность немедленно начните полную инвентаризацию имущества - буквально бросьте на это все имеющиеся силы и завершите ее в кратчайший срок. В комиссию по инвентаризации включите представителей акционеров или холдинга. Цель инвентаризации - зафиксировать имеющееся имущество на момент Вашего прихода и начать соответствующие процедуры в отношении недостающего имущества. Начав работать, Вы будете получать все больше и больше достоверной информации о предприятии. По мере поступления сведений нужно будет уточнять составленную ранее программу оперативной реструктуризации. Обычно на проблемных предприятиях многие важные для компании вопросы не решены или решены очень плохо. Например, часто поверхностно прописан бизнес-план (он должен включать маркетинговый, операционный и финансовый планы), не сформулирована миссия, не разработан фирменный стиль. Часто фундаментального пересмотра требуют системы премиальных вознаграждений сотрудникам, связей с общественностью, управления отношений с заказчиком. В завершение хотел бы еще раз подчеркнуть, что руководство предприятием в условиях кризиса - сложнейший процесс. Поэтому еще одна рекомендация - не пытайтесь руководить компанией в условиях кризиса, если не имеете по крайней мере трехлетнего опыта управления предприятием в условиях нормального ведения бизнеса.

Владимир Бенда | Кризисный управляющий, Москва

В этой статье мы дадим важные . Мы расскажем? как нужно общаться с подчиненными, чтобы завоевать у них авторитет и уважение, а также дадим советы, чего делать на новой должности не нужно.

Вы вкалывали в отделе продаж несколько лет и вот, наконец, ваш труд заметили и назначили руководителем отдела. Вы полны радости, чувства собственного достоинства, однако не позволяйте эмоциям взять верх.

Пройдет пару недель и вы поймете, что управление людьми требует специальных навыков, — этому тоже нужно учиться.

Возможно, вы решите, что руководить людьми значительно сложнее, чем , так как приходится брать на себя значительно большую ответственность не только за личные, но еще и за общие результаты. И только начинаете эти результаты показывать, как руководство еще больше увеличивает планы, как бы напоминая, что вы все еще на испытательном сроке и нужно улучшать результаты, чтобы удержаться в должности.

Вы хотите проявить себя, стараетесь больше работать, что раздражает менеджеров, так как они с вашим появлением не получили ни прибавки к зарплате, ни карьерного роста, а вы еще и требуете от них большей отдачи. С чего вдруг им это надо? Это же вам нужны результаты.

Если вы работали менеджером в этом же отделе, вас начнут упрекать в высокомерии, излишней требовательности, в том, что вы стали «совсем другим». И если со стороны вышестоящего руководства не будет понимания и поддержки, может разразиться конфликт, а то и саботаж ваших распоряжений. Многие люди не выдерживают длительного конфликта с подчиненными, давления руководства и увольняются.

Советы начинающему , которые мы приведем далее, помогут избежать проблем и закрепиться на этом этапе карьерной лестницы.

1. Придумывая новые правила, обязательно сами их выполняйте . Если хотите, чтобы ваши правила работали и были приняты в коллективе, обязательно их выполняйте лично. Приходите на работу без опозданий, перестаньте по полчаса беседовать по телефону с друзьями и родственниками, забудьте про перекуры по 15 минут каждый час.
   

   Вы лично должны показать пример того, как важно соблюдать дисциплину и как это мобилизует.

2. Держитесь на расстоянии — не стоит заводить дружеские отношения с подчиненными . Еще один важный совет. Не стоит подкупать лояльность подчиненных особыми поблажками, ослаблениями или исключениями правил, изменением распорядка дня или дресс-кода. Так вы не только покажите, что вами можно манипулировать, на вас можно давить, влиять на ваши решения, но еще и развалите рабочую атмосферу в отделе.
   

   Поэтому начальник на испытательном сроке должен придерживаться тех правил и распорядков в работе, которые были установлены в отделе предыдущим руководителем.

3. Не употребляйте спиртного на корпоративах . На наш взгляд, любые корпоративы или совместные дни рождения с распитием спиртных напитков не только не помогают командообразованию, но и являются источником сплетней и слухов. Подобные мероприятия разлагают рабочую атмосферу, выставляют напоказ все то, что нужно скрывать, пробуждают лишние разговоры из разряда «кто что сказал, кто что сделал, кто сколько выпил, кто с кем уехал» и так далее. Поэтому наш совет: поздравить — поздравляйте, но никогда не выпивайте с подчиненными и отучайте их это делать.
   

   На работе нужно работать, но никак не употреблять алкоголь.

4. Не опускайтесь до тирании . Очередной важный совет. Безусловно, вы должны все знать и контролировать в своем отделе, однако не стоит искать повода для того, чтобы наказать подчиненных. Несколько раз можно ограничиться предупреждениями, тем более, если вы видите, что сотрудник старается.
   

   Если вы начнете излишне давить на подчиненных, в отделе начнется текучка кадров, за которую вас точно по голове не погладят.

Теперь познакомьтесь с ошибками, которые могут возникнуть в отделе продаж:

Мы позволили себе дать несколько советов начинающему руководителю о том, как происходит , да и любому начинающему руководителю отдела, который совсем недавно занял эту должность. Вы встали на довольно сложный путь, требующий терпения, нервов, упорства, однако если справитесь с новыми обстоятельствами и продержитесь на этой должности как минимум год, успешная карьера руководителя вам обеспечена.