Лекция 3. РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.
По материалам учебника «Основы менеджмента»
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемо последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 3.1.).
Этапы рационального решения проблем.
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач, скорее всего, усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее , но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (геlevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 3.2.).
 |
Рисунок 3.2 – Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решений
Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей, на соответствующих форумах и.д. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рисунку 3.3, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно определите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфический проблемный результат.
Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более желательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследователей.
Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуждение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руководстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey amp; Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:
- Что за проблема?
- В чем заключается?
- Почему возникла?
- Что мы можем сделать?
- Что нам следует сделать?
Используя этот пример, мы обращаем особое внимание на то, чтобы вы могли действительно представлять себе ясный и целостный способ разрешения проблем. Это важно, потому что в реальности информация о ситуации поступает в запутанном виде, не систематизированная, в неадекватных или перегруженных документах. И, кроме того, вы всегда сталкиваетесь с личными особенностями людей, с которыми работаете над задачами. На чем мы настаиваем, напоминая об очевидных вещах? На том, чтобы, садясь за стол с намерением обдумать порядок изложения своих мыслей, вы обратили особое внимание на обоснованность аналитических процедур в своих изысканиях и выводах.
Итак, приступим к примеру. Представьте себе, что вы производитель сигарет. Внезапно вы обнаруживаете, что продуктивность оборудования в подразделении А ниже, чем во всех других подразделениях. Другими словами, в подразделении А на каждую единицу оборудования выпускается меньшее количество сигарет.
Проблема из разряда тех, когда не нравится результат. Но это не полное определение. Что в точности неприемлемо для вас? Как вы узнаете, при каком условии проблема будет разрешена? Какой вопрос вы собираетесь проанализировать?
На этом этапе вы хотите полнее представить, что именно означает данная проблема. Вы можете попробовать собрать некоторые дополнительные данные, чтобы ответить на вопросы, но при этом сведения должны быть точными. Например, эта табачная компания измеряет производительность оборудования в рабочих часах в день, и показатели имеются на каждую единицу оборудования. Исходя из этого, полезно было бы наглядно изобразить разницу между успешно работающими и отстающими производителями.
Теперь вы можете уверенно сказать: «Мы теряем два часа продуктивной работы в день. Я хочу узнать, что ведет к этим потерям? А точнее, как устранить причину этих потерь?»
8 часов продуктивной 6 часов работы
продуктивной - і
работы
Оборудование Оборудование
подразделения А других подразделений
В чем заключается проблема?
Следующий шаг - сбор информации, которая позволит вам обрисовать ситуацию в рамках производственного процесса, то есть описать совокупность действий по выпуску сигарет. Тогда вы сможете выделить и устранить все возможные причины потери производительности.
Создавая структурное описание проблемной ситуации, вы стараетесь показать, как связаны этапы производства сигарет в функциональной последова-
Пять возможных причин, из-за которых работа может идти хуже: отсутствуют материалы для оборудования, оборудование неисправно, отсутствуют операторы, квалификация операторов низка, плохой супервайзор. Эти причины вы и должны исследовать.
тельности, которая требуется для слаженной работы. Иногда такая связь вовсе не очевидна, поэтому, чтобы наглядно представить ее, приходится изрядно потрудиться. Вам следует «покопаться» до тех пор, пока, во-первых, вы не определите все этапы изучаемого процесса, во-вторых, не сможете выстроить их соответствующим образом, в-третьих, не сможете ясно представлять, что у вас получается на входе и что вы имеете на выходе.
Почему возникла проблема?
Целостное описание ситуации покажет вам практически все направления, по которым вы сможете пойти в своих исследованиях. В нашем примере с сигаретами мы можем собрать необходимые данные, которые позволяют с легкостью оценить источники проблемы: либо мы имеем дело с нехваткой сырья, либо с неисправностью оборудования. Это относительно легкий пример.
В более сложных случаях вам придется более глубоко исследовать и детали, и процессы, которые объединены в описании проблемы. Вы будете стараться прояснить каждый компонент, каждый этап процесса, уточнить их связь и значение друг для друга, определить, как меняются взаимоотношения между ними стечением времени. Число аналитических методик, которые на сегодняшний день используются исследователями, достаточно велико. Это позволяет исследовать и наглядно представлять результаты для последующего продуктивного осмысления. Я расскажу в следующих разделах о некоторых наиболее полезных приемах.
Очевидно одно: в более сложных ситуациях вам придется проявлять чудеса изобретательности. Не все возможные направления в исследовании будут одинаково важны в разрешении комплексной проблемы. Соответственно вам придется заранее определить направление, на котором вы должны сконцентрировать свои усилия. Такой выбор может основываться только на производственном опыте или на экспертном опыте в разрешении похожих проблем. Как правило, этот выбор делается руководством консалтинговых отделов или фирм.
Что мы можем сделать, чтобы разрешить проблему?
Теперь, когда ситуация проанализирована, имеется наглядное представление о ней и вы знаете, в чем суть проблемы, у вас появятся приемлемые соображения о том, что необходимо сделать, чтобы все исправить. Однако могут возникнуть альтернативные способы, каждый из которых логически вытекает из исследованной проблемы. Каждый способ следует критически оценить и найти оптимальный - тот, что наиболее эффективно ведет к достижению желаемых результатов.
В нашем примере с компанией по производству сигарет проблема заключалась в том, что операторы не уделяли должное внимание настройке и наладке оборудования. В свою очередь, это было следствием недоработки со стороны контролера, пренебрегавшего обучением персонала. Как устранить проблему?
Вы можете включить подготовку операторов как отдельный пункт в список обязанностей контролера. Вы можете перевести контролера из преуспевающих подразделений. Вы можете увеличить количество контролеров. Какое из этих действий имеет больший смысл, зависит от ряда факторов, в частности, от осуществимости той или иной акции и от вероятности ее успеха (выгоды в сравнении с возможными рисками). Определить это соотношение вы должны прежде, чем приступите к реальным изменениям в производстве.
Что нам следует сделать, чтобы разрешить проблему?
Принимая решение о выборе того или иного варианта действий, вы должны представлять, благодаря каким изменениям возникает новая ситуация. Вам следует рассмотреть дополнительные изменения, которые необходимы, чтобы приспособиться к новому положению вещей. И вновь вы должны проанализировать все детали и этапы процесса, проверить все, прежде чем дадите окончательные рекомендации.
Не забудьте, что при обдумывании последствий необходимо включать в них возможные риски. Эти риски обычно бывают трех типов: вы можете сделать ошибку в анализе, вы можете не достигнуть поставленной цели, вы можете не учесть некоторых материальных последствий. Следует учитывать это при рассмотрении различных вариантов решения проблем, но при этом не завышать степень риска.
Итак, прежде чем вы сможете дать обоснованный совет о том, как изменить ситуацию и добиться желаемых результатов, вы должны четко и ясно определить пять этапов разрешения проблемы:
- Установить разрыв между тем положением, в котором находится консультируемый, и положением, в котором он хотел бы находиться.
- Определить структуру ситуации, которая дает ясное представление о разрыве.
- Определить структуру процессов, приведших к возникновению проблемной ситуации.
- Найти все возможные способы изменения ситуации.
- Проанализировать изменения, которые, по вашему мнению, необходимо предпринять.
Таким образом, критически рассматривая черновик доклада, вы сначала убеждаетесь в том, что Введение ясно описывает проблему, а затем в том, что ваши изыскания и выводы основаны на соответствующих аналитических процедурах и поддерживаются структурой вашего анализа. В обоих случаях вы, вероятно, обнаружите очевидные и вопиющие недоработки.
Определение конкретной проблемы
Как я уже замечала раньше, весьма вероятно, что вы не будете решать свою проблему, строго следуя описанному выше способу, особенно если она будет связана со сложной и многоаспектной ситуацией.
Если вы чувствуете, что интуитивно верно решаете проблему, но еще не решили ее, то все равно можете отобрать необходимые данные для описания структуры, определяющей ваши действия. Для этого:
- определите, в каком положении вы находитесь
- сейчас, определите, в каком положении вы бы хотели
- находиться, установите, чем они отличаются друг от друга.
Система: Документ-Оцифровка-Телекоммуникация
| В данном случае нам очень не повезло, перед нами плотный и насыщенный текст. В нем говорится примерно следующее: |
|
| Ситуация = | В 1989 году мы изучали, как сохранять и передавать документы, используя компьютер. Исследовательский институт уделил особое внимание проблемам передачи документов в сети Euronet/ DIANE. |
| Затруднение = | Вы рекомендовали обратить внимание на технические мо-менты. Мы рассмотрели технологический, экономический и управленческий аспекты перевода документов в цифровую форму и последующей доставки документов при помощи телекоммуникаций. Индустрия телекоммуникаций бурно развивается и позволяет обмениваться посланиями в электронной форме. |
| Вопрос | = ?1 |
| Ответ | = Чтобы организовать работу с приемлемыми по европейским стандартам издержками, необходимо: |
| испытать систему, построенную на базе DIANE и названную нами ДОТ, | |
| для выхода на рынок потребуется демонстрационный проект, так как системы подобного типа еще не создавались, | |
| ДОТ должна рассматриваться как открытая система, | |
| базирующаяся на международных стандартах, |
|
| необходимо продолжение исследований в этом направлении, |
|
| также необходимо рассмотреть важные нетехнические аспекты. | |
| Проигнорируем пугающую псевдонаучность заголовка и обратим внимание на сам текст. Однако его содержание проливает весьма мало света на |
|
проблему, которой посвящен документ. Что это за проблема такая на самом деле? И с какими вопросами она связана? «Технологический, экономический и управленческий аспекты перевода документов в цифровую форму с последующей доставкой их при помощи телекоммуникаций». Эти фразы не говорят нам ни о чем специфически важном.
Чтобы попытаться понять, в чем, собственно, проблема, мы должны спросить себя, в каком положении проект находится сейчас и что хочется в нем изменить?
Итак, что европейские исследователи имеют сейчас? Если внимательно прочитать текст документа, можно понять приблизительно следующее: некто просматривает на мониторе списки в режиме
телетекста, обращает внимание на нужный документ и звонит по телефону в библиотеку, запрашивая его. В библиотеке документ находят, копируют и отправляют по почте. Все это может занимать от семи до десяти дней.
3 
статью
получателю
Как заказчик хочет изменить процедуру? Оказывается, он хотел бы оставить три элемента: просмотр списка на мониторе, звонок на компьютер, вывод документа на экран в течение часа.
Уже примитивная первоначальная схема дает нам представление о том, что придется изменить в структуре, чтобы добиться желаемого:
Проектируемый процесс занимает сдан час
1
8ЦДИТ
ссылку на экране монітора
Компьютер выводит статью на экран
Ясное понимание источника проблемы и представление о том, в чем именно заключается ее сущность, позволяет нам легко определить вопрос, на который мы должны ответить в результате анализа. Вот он: можем ли мы сократить время получения запрашиваемых документов с десяти дней до одного часа за счет обработки и передачи их в электронной форме.
Рис. 34. ДОТ: Система оцифровки и передачи документов с помощью телекоммуникаций
Введение
Причины предпринятых исследований.
В августе 1989 г. вы поручили нам изучить оцифровку документов и их передачу с помощью средств телекоммуникаций. Мы исследовали и проанализировали механизмы:
Возможного перевода документов в цифровую форму и их передачи соответствующей техникой. Снижения издержек передачи документов.
Проблемы доставки документов пользователям сети Euronet обсуждались в техническом докладе, подготовленном исследовательским институтом в прошлом году. Поисковые системы научной и технической информации позволяют пользователю в режиме on-line быстро и легко находить ссылки на необходимую литературу. Но читателям требуются не только ссылки, но и полные тексты статей, причем в довольно сжатые сроки. Очевидно, что такие потребности потребителей сможет удовлетворить быстродействующая, полная и экономичная система доставки. Планируемое исследование этого вопроса, подготовленное Исследовательским институтом, проливает свет на большую часть проблем и предлагает решения некоторых из них, в частности, построение системы упорядочения и доставки в сети Euronet/DIANE.
Сегодня для этих целей используется преимущественно DIANE (Direct Information Access Network for Europe - европейская информационная сеть прямого доступа). В ней представлен весь набор информационных сервисов, необходимых для доставки документов. Собственно, сама Euronet - это только набор передающих и принимающих устройств, не содержащий информационных пользовательских сервисов.
Именно DIANE обеспечивает условия для работы основных компаний-посредников, предоставляющих услуги хостинга в Euronet. Хостинг - типично компьютерный сервис, который обеспечивает хранение оцифрованных данных. Для обеспечения услуг в DIANE имеется широкий набор сервисов, учитываются распространенные языки программирования, созданы условия для подключения различных типов устройств, предлагаются обширные руководства для пользователей.
Комитет ЕЭС по информации и обороту документов в сфере науки и технологии, изучив доклад Исследовательского института, комментарии к нему и иные рекомендации для тех, кто занимается этой проблемой, указал на необходимость дополнительных исследований в этой области.
Мы предприняли исследования в двух из рекомендованных направлений: экономические, управленческие и экономические аспекты перевода документов в цифровую форму, а также доставка оцифрованных документов средствами телекоммуникаций. Исследования разворачивались в условиях бурного роста компьютерных и телекоммуникационных технологий, которые уже сейчас могли бы обеспечить решение этой задачи или же обеспечат ее решение в недалеком будущем. Доставка документацик в электронном виде могла бы в значительной степени сократить документооборот в бумажной форме, избавить от необходимости содержать информационные центры.
Заключение
Наши исследования подтвердили возможность переводить документы в цифровую форму, хранить их в компьютерных базах данных и передавать читателю по телекоммуникационным сетям с последующей распечаткой на принтере.
Стоимость перевода документов в цифровую форму и стоимость их последующей передачи постоянно снижается. Однако требуются большие первоначальные инвестиции на оборудование, поэтому необходимо стремиться к еще большему снижению стоимости, особенно при передаче документов большого объема. В планировании затрат необходимо исходить из среднего европейского уровня оплаты непосредственного копирования и доставки страницы текста к получателю. Требуется добиться того, чтобы стоимость обработки документов в ДОТ была сопоставима с указанным уровнем, устанавливаемым традиционными информцентрами.
Мы начали построение новейшей системы, уже упомянутой ДОТ, где существующие технологии будут использоваться по-новому. Мы рассмотрели все организационные и управленческие аспекты, изучили требования законов, чтобы начать внедрение системы в качестве общеевропейского оператора. ДОТ будет создаваться на основе опыта, полученного при эксплуатации DIANE, и поддерживать DIANE. Полагаем, что это будет высокоскоростная, обширная по содержанию, экономичная служба доставки, принимающая запросы в форме библиографических ссылок и отправляющая в ответ на такой запрос полный текст, хранящийся в оцифрованном виде в компьютерной базе данных.
При всем этом мы полагаем, что на европейском рынке пока нет интереса к широкомасштабной реализации проекта на коммерческой основе. Следовательно, необходим демонстрационный проект, который покажет реальность и удобство практически мгновенной доставки полного текста документов.
ДОТ должна развиваться как открытая система, при помощи которой каждый информационный провайдер может доставлять документы любому пользователю. Желательно, чтобы в ДОТ использовались международные стандарты передачи данных.
Дальнейшие технические исследования необходимы, чтобы определить, как применить сущест- вующие технологические решения для построения ДОТ.
- Можем ли мы оцифровывать напечатанные документы?
- Можем ли мы централизованно хранить их?
- Можем ли мы передавать их получателю? Каковы будут издержки в
Казалось бы, теперь анализ будет определяться необходимостью ответов на эти вопросы. Ответы (да, да, нет), возможно, приведут вас к пирамиде смыслов со структурой на основе дедукции:
Это была ситуация, в которой читатель знал и понимал проблему, а составитель документа просто описывал решения. Однако зачастую вы будете описывать предполагаемое решение в таких условиях, когда читатель не знает и не понимает проблему. Поэтому вам придется учитывать каждую деталь. Такая ситуация представлена на рис. 35.
Подготовка графических справочников
Этот меморандум был представлен на подпись главе отдела, который занимается подготовкой и выпуском графических справочников. Справочники состоят из графиков, отражающих деятельность компании в самых разных направлениях за предшествующий период: график изменения уровня продаж, график изменения издержек и прибыли и т.д. Они полезны для менеджеров среднего звена, активно использующих их при подготовке презентаций для топ-менеджеров.
Ситуация, которая была описана в меморандуме, складывалась крайне неудовлетворительно. Главу отдела замучили ошибки в графиках. Главным образом они возникали в ходе работы над составлением графиков, а именно:
1. > 2. > 3. > 4. > 5. > 6. > 7. > 8.
Сбор Систематизация Ввод Работа на Компьютер Проверка Составление Архиви-
данных данных. данных в компьютере вьнерчивает узловых справочных рование
Обработка компьютер графики точек книг для
их для графиков использования
графиков в презентациях
Ошибки могли возникнуть во время сбора и ввода информации, исходные показатели часто были неполными или представлялись не вовремя. Графики обрабатывались с опозданием, так что не хватало времени исправить замеченные ошибки. Но даже если графики были абсолютно точны, когда подшивались в сводные справочники, новая проблема все же возникала. Ее порождали сами менеджеры-заказчики: по каким-либо соображениям они могли внезапно решить, что график необходимо изменить, чтобы он стал понятнее или изображал выгодную для презентации тенденцию. В этих случаях менеджеры даже не информировали отдел, работающий над графиками, о предполагаемых или внесенных изменениях.
Рассматриваемый нами отдел отвечал за выпуск четырех справочников. По скольку при выпуске одного из них для сбора информации использовался супермощный компьютер, руководитель отдела рассудил, что с этой же целью его можно использовать и для других справочников.
Система генерирования графиков
1. >
Ввод информации, обработанной компьютерами отделов, в главный компьютер компании
Ситуация = В данный момент мы отвечаем за выпуск справочников.
Затруднение = Существуют некоторые проблемы, с которыми мы сталкива
емся из-за передачи данных.
Вопрос =?
Ответ = Это существующий процесс выпуска справочников.
Этот блок - описание системы генерирования графиков (вывод на локальные компьютеры) и соответствующие проблемы.
Проблемы являются следствием неэффективности процесса, который необходимо улучшить, устранив лишние этапы. Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?
Глава отдела попросил своего лучшего помощника написать доклад высшему руководству, которое знало об этой проблеме, дабы убедить начальство в необходимости изменений. В итоге появился документ, приведенный на рис. 35.
В документе говорилось приблизительно следующее:
В конце концов, руководитель решил, что наиболее удобной была бы система вроде следующей:
Предполагаемая система 
Кому:
От кого:
Тема доклада: Сроки и процесс выпуска графических справочников.
Как вы знаете, ответственность за производство четырех справочников с графическими материалами перешла от Департамента корпоративного планирования к Департаменту финансового анализа. Цель этого доклада - очертить основные задачи/проблемы, которые возникли вследствие передачи дел.
Процесс производства
Чтобы отчетливо обрисовать эти задачи, коротко опишем этапы существующего ныне процесса подготовки и выпуска справочников. Они таковы:
- Сбор данных. Основными источниками данных являются внешние доклады отфилиапов («отчетные формы»), внутренние документы подразделений и устная информация, поступившая по телефону.
- Обработка данных для построения графиков и схем. Включает в себя ручные подсчеты, сведение данных на суперкомпьютере (генерация исходных графиков). Например, сведение 13 показателей доходности, издержек, процентных показателей (реклама и маркетинг как% от нетто-продаж).
- Переводданных в формы, доступные для обработки компьютером. Отдел Джона Бренана обрабатывает и заносит исходные данные в требуемые форматы и уточняет их с учетом вновь поступившей информации. В процессе используется одна компьютерная страница для каждого графика, но обычно в график включаются в среднем две единицы новых данных- реальные данные и сводка по 13 показателям. После построения графика эта форма возвращается для обновления в единую базу данных для построения цветных графиков и схем.
- Проверка данных. Контроль за корректностью данных и точностью подсчитанных показателей.
Основная задача - наладить целостную систему контроля, охватывающую процесс целиком: от получения исходных данных до выпуска цветных графиков. Перенос ответственности на аналитический отдел только усложнил проблему, так как теперь в процесс подготовки потребуется ввести еще одного сотрудника. Он станет очередным слабым звеном в фрагментированном процессе.
Чтобы доказать это, очертим процесс подготовки справочников и связанные с ним проблемы. Основные подсчеты для подготовки справочников требуют обработки больших массивов данных для построения более чем 13 графиков для каждого отдельного региона и потому хранятся в главном компьютере компании.
Основными источниками данных для корпоративной базы справочников являются данные филиалов и отделов, которые поступают в главный компьютер из местных сетей. Эти данные подсчитываются, обрабатываются и используются для построения графиков. В итоге корпоративный компьютер выдает исходники для цветных графиков. Отдел, занимающийся графикой, вводит данные и распечатывает графики.
Как видно из описания, в процессе участвуют сотрудники филиалов и трех Департаментов компании - планового, аналитического и информационных технологий. Данные в той или иной форме вводятся в компьютерные системы не менее трех раз. Таким образом, мы создали своими руками крайне неэффективную систему и увеличили возможность возникновения ошибок, разбив работу со справочниками на мелкие части и включив в нее слишком много сотрудников.
Вот некоторые проблемы, которые возникли в связи с этими недостатками:
Несовместимость данных за периоды, несовместимость данных, получен ных из регионов.
- Неправильный подсчет переменных издержек имеющейся компьютерной программой.
- База данных не пополняется или не учитывает вновь поступившую инфор мацию. В результате ее приходится вводить вручную в компьютер в по следний момент.
Большая часть проблем возникает из-за громоздкости и неэффективности всего производственного процесса. Фрагментация приводит к тому, что ни один сотрудник не контролирует данные с начала до конца. В результате возникают «теневые области» введения данных, ответственность за которые ни на кого конкретно не возложена. Риск внесения ошибок возрастает при переходе от одного этапа в производстве графиков к другому.
Процесс выпуска справочников остро нуждается в «спрямлении» как по отношению к производству конкретных книг, так и по отношению к обработке данных в компьютерной системе компании и подсчету 13 показателей. Персонал, занятый производством справочников сейчас, не может обеспечить эти изменения и полноценное управление процессом в целом.
Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?
Кроме неграмотного вступления в этом документе можно обнаружить большое количество и других ошибок: порядок действий в процессе составления графиков описан не полностью, проблемы существующей системы генерации графиков на суперкомпьютере не выделены со всей очевидностью. Но самое главное - нет и упоминания о сути изменений, которые необходимо произвести, чтобы перейти к более эффективной системе подготовки и составления графических справочников.
Несмотря на эти очевидные недостатки и на некорректное определение проблемы, вы можете выделить в представленном документе скрытую идею о действиях, которые необходимо предпринять для исправления ситуации. Следуя «правилам большого пальца», вы бы построили этот доклад вокруг изменений и отстаивали бы ваши предложения, указывая на сравнительные слабости существующей системы и на ее неработоспособность в целом.
Наглядно представив разницу между состоянием «до» и состоянием «после», легко установить в точности, какие именно изменения следовало бы внести:
создать систему, позволяющую передавать данные напрямую на корпо ративный суперкомпьютер,
создать надежные рабочие процедуры для построения графиков на локальных сетевых компьютерах,
возложить на менеджеров, вносящих изменения «в последний момент», обязанность докладывать о них до использования этих изменений на презентациях.
Изложив эти основные соображения, вы сформируете ключевую линию утверждений магической пирамиды (рис. 36). Они необходимы именно на этом логическом уровне, чтобы ответить на основной вопрос доклада: «Какие изменения следует произвести, чтобы в будущем избежать имеющихся ошибок?»
Уже здесь очевиден тот способ, который поможет организовать информацию во Введении таким образом, чтобы читатель сам пришел к указанному выше вопросу. Потенциальному читателю - Большому Боссу - необходимо всего лишь напомнить, что он знает о проблеме, что он просил изложить корректирующие соображения письменно и что именно этому и посвящен данный доклад.
В большинстве случаев, затратив минимум усилий, мы можем удовлетворительным образом обрисовать ситуацию, порождающую проблему, и тот спо-
Рис. 36
ситуация = как вы знаете, мы испытываем трудноиш в связи с неэффективной работой системы, генерирующей графики для подготовки презентационных отчетов.
Затруд нение = Вы просили критически рассмотреть эту систему и определить, какие изменения необходимо срочно сделать.
Вопрос = (Какие именно изменения необходимы?)
Основная наша цель состоит в том, что мы хотим | искгточить возможности для появления неконтролируемых ошибок 
Создать систему, позволяющую передавать данные напрямую на корпоративный суперкомпьютер
Создать надежные рабочие процедуры для построения графиков нелокальных сетевых компьютерах I
Возложить на менеджеров, вносящих изменения «в последний момент», обязанность докладывать о них д о использования этих изменений на презентациях
соб, благодаря которому она может быть сравнительно легко разрешена. И то, и другое необходимо нам для написания Введения в документ и для выбора направления анализа.
Однако, анализируя что-либо, вы будете создавать и вспомогательные мыслительные структуры. Сейчас мне бы хотелось рассмотреть некоторые из них.
Решение проблем с Ведической точки зрения
Почему возникают проблемы? Слова "О, это моя карма!" в индийских домохозяйствах используются с негативным оттенком, как будто уже ничего нельзя сделать. Это не так. Карму можно стереть.
Санчит карма, агами карма и прарабдха карма могут быть уничтожены с помощью духовных практик и по милости Бога. Это и есть Свобода.
Патанджали проводит собственный анализ. Из-за чего возникают проблемы?
Потому что мы привязываемся к ним и не даем им разрешиться. Например, я поссорился с кем-нибудь, а потом этот человек загладил свою вину. Но я все-равно не могу уйти, это становится моей психологической проблемой, абхинивешой. Если не практиковать способность отбрасывать события, проблемы станут расти и множится. Проблемы также возникают из-за пристрастий и предубеждений. Происходят определенные события, однако они мне не нравятся. С другой стороны, я люблю определенные вещи, однако они не происходят. Люди создают себе проблемы из-за асмита или эгоцентричности. Существует еще одно измерение нашего характера: иногда мы нарушаем законы собственного здоровья. Наш разум слабеет, появляются ментальные проблемы. Это очень простая логика. Где есть слабость, туда обязательно приходят проблемы. Послание Свамиджи (Свами Вивекананды - А.Б.) состоит в следующем: если вы сильны, все будет хорошо. Опять же, из-за собственной слабости появляются различные страхи. Таким образом, Свамиджи поставил диагноз: причиной проблем являются слабость и страх.
Как преодолеть проблемы?
Необходимо найти решение проблем независимо от причины их появления. Следующее решение является правильным: надо спокойно принимать проблемы и научиться преодолевать их. Принятие проблем вовсе не говорит о том, что вы должны оставаться самодовольным и не прилагать никаких усилий. Приведу следующий пример. Когда доктор приходит в больницу и видит больного, он соглашается: "Да, этот человек сломал ногу" или "У него слабое сердце". Он не будет жаловаться или отвергать: "Уходите, выздоравливайте и проходите обратно", но примет больного. Кришна в Бхагавадгите дает аналогичный совет: "Кауравы пришли на поле сражения. Смотри им в лицо". Говоря другими словами, "принимай и преодолевай". Когда вы принимаете вызов и не убегаете, тогда вы сильны.
Необходимо измененить отношение
Сушествует две стороны проблемы. Например, у меня часто болит нога. Это проблема моего здоровья и только первая часть проблемы. Второй и наиболее важной частью проблемы является вопрос: "Как я смотрю на проблему?" Когда я вижу людей, у которых нет проблем, я начинаю думать: "У меня проблемы с ногой. Почему именно у меня?" Вторая мысль приносит больше боли, чем первая. Очень важна перспектива - как я смотрю на проблему. Если у вас правильная перспектива, тогда можно считать, что вы разрешили проблему.
Я приведу еще несколько примеров. Одна из ветвей психологии называется "философская психотерапия". Психотерапевт допускает, что в своем большинстве люди не религиозны и не будет рассказывать им о философии. Он рассуждает так: "Я - психиатр. Я успешно провожу эксперименты с пациентами. Если у вас есть психологические проблемы, надо изменить взгляды на мир: каким образом вы смотрите на окружающий мир, людей, работу и т.д. Если вы измените перспективу и сделаете свое мировоззрение позитивным, тогда излечитесь от болезни". Психологические проблемы возникают из-за неправильного видения ситуации. Психиатр может рассказать вам несколько историй из своей практики.
Одного молодого священника назначили управлять крупной церковью. Он был должен заменить очень пожилого, хорошо уважаемого и широко известного священника, который был прекрасным оратором. Священник - это как епископ или управляющий свами. Он стал нервничать и думать: "Как меня примут прихожане? Я новенький, к тому же я не ученый и не умею хорошо говорить. Что мне делать?" Он стал настолько сильно переживать по этому поводу, что обратился к психиатру и объяснил ему суть проблемы. Психиатр спросил его: "Вы пришли в эту церковь, чтобы впечатлять людей или говорить о Боге?" Священник ответил: "Да, я пришел сюда говорить о Боге". Дальше последовал вопрос: "Куда вы пришли? В лес или церковь?" Он ответил: "Я пришел в церковь. Это дом Бога. Я пришел в дом Бога, чтобы думать и говорить о Нем". Тогда священник заключил: "Я чувствую себя лучше". Незначительное изменение своей позиции дало результаты. После этого он больше никогда не посещал психиатра.
Другой пример: молодой человек в результате несчастного случая потерял близкого друга. Из-за этого он потерял веру в жизни и стал сердиться на Бога, потому что тот позволил этому произойти. У его умершего друга осталась молодая жена. Из-за своего расстройства молодой человек был вынужден пойти к психиатру. Тот выслушал его рассказ и сказал: "Правильно, что вы расстраиваетесь из-за случившегося. Есть два выхода. Один состоит в том, чтобы обвинять Бога, других людей и расстраиваться. Другой путь состоит в другом взгляде на эту проблему. Вы знаете, что у вашего друга, которого больше нет на свете, есть жена и дети. Вы его друг - так сочуствуйте им, помогайте и заботьтесь о них. Вы можете это делать". После этого молодой человек почувствовал облегчение. Некоторые случаи могут носить крайний характер. Представление о том, что через изменение перспективы мы решим проблему, не является новым. Мы совершаем это в личной духовной жизни. Нужно смотреть на родителей и учителей как на Бога: матридевобхава, питридевобхава, ачарьядевобхава. Жена, муж и другие люди являются Богом. Все изменится, если развить в себе подобное умственное отношение.
Помощь священных писаний и учителей
Сушествует еще одна сторона этого вопроса: принятие помощи от других людей, друзей и товарищей. Во-первых, можно обратиться за профессиональной помощью. Люди посещают советников, если у них возникабют проблемы. Подобными советниками являются священные писания. Поддерживайте контакт со священными писаниями - Бхагавадгитой, Упанишадами, Евангелием Рамакришны и Четырьмя Йогами Вивекананды. Махатма Ганди обычно говорил: "Бхагавадгита подобна словарю для решения моих проблем. Когда вы не знаете значения слова, вы смотрите в словарь. Аналогичным образом, когда у меня возникает какая-нибудь проблема в жизни, я обращаюсь к своему словарю - Бхагавадгите - и нахожу ответ на вопрос". Далее есть учителя. Тадвиддхи пранипатена парипраснена севайя (tadviddhi pranipatena pariprasnena sevaya) - обсуждайте с учителями, служите им со смирением и вы узнаете ответ.
Советы Кришны
Кришна в Бхагавадгите дает простые наставления. Беспокойство и волнения вызывают симпатии и антипатии. Как решить эту проблему? Будьте постоянно сознательны. Если должным образом исполнять свой долг, тогда вы уменьшите груз возникающих проблем. Можно считать, что обязанности очень сложны и они сами создают проблемы. Если нерадиво к ним относиться, не исполнять должным образом, мы создадим еще больше проблем. Надо правильно исполнять свои обязанности. Далее Кришна говорит о буддха йоге, т.е. об использовании различающего ума или буддхи. Buddhau sharanamanvichcha - находите убежище в буддхи. Вы должны развить в себе способность рассуждать, анализировать и думать. В веданте большое значение как средству решения проблем придают действию буддхи или вичаре (распрашиванию). Таким образом, с помощью правильного использования буддхи мы в состоянии разрешить внешние и внутренние проблемы.
В Бхагавадгите говорится о "йоге равновесия действий". Yogasthah kuru karmani sangam tyaktva dhananjaya - осуществляйте действия с разумом, утвержденным в йоге. С помощью практики йоги вы можете ускорить личное развитие, решить проблемы и преодолеть препятствия. Йога - это искусность в действиях, поэтому живите умело. В основном проблемы возникают внутри рабочей области, будь это дом, офис или круг социального общения. Область работы и область человеческих взаимоотношений отличаются друг от друга. Проблемы возникают, потому что мы не пользуемся мастерством йоги. Кришна говорит об искусности в действиях. Храните себя чистым и свободным, не будучи где-нибудь пойманным и не попадая в неприятное положение. Когда руки грязны, мы можем заболеть определенными болезнями. Аналогичным образом у нас могут возникнуть ментальные болезни. В общем и целом в Гите говорится именно об этом.
Махатма Ганди любил говорить, что главное послание Гиты - йога непривязанности. Когда появляются проблемы, с помощью Буддха Йоги мы должны адресовать их Богу. Проблемы пришли от Него, поэтому пусть они возвращаются обратно к Нему. Мы - преданные Бога и должны отправлять свои проблемы к Нему. Почему проблемы должны принадлежать нам? Это не наши наши проблемы. Если мы принимаем их, они становятся нашими, а если не принимаем - тогда они нам не принадлежат. Человек должен развить в себе отношение, что он является инструментом. Nimitta matram bhava savyasachin - "О Арджуна, будь моим орудием!" Я только nimitta, я не являюсь носителем проблемы. Проблемы принадлежат моему Учителю. Я - только инструмент, марионетка. Найдите прибежище в Нем. Когда мы находимся рядом с матерью, мы чувствуем себя сильными, потому что от нее исходит сила.
В одном гимне Шанкара говорит "Matastadanu-shamnam kleshaharanam": "О Мать, следуя тебе, находясь рядом с тобой, все kleshas, проблемы и страдание исчезают". Объятья матери - это покой, любовь, защита. Там нет никаких проблем. Tasmat sarveshu kaleshu mamanusmara yudhyacha. Поэтому Бог просит Арджуну помнить о Нем и сражаться в битве. Когда возникают проблемы, не убегайте от них и держитесь за Рамакришну. Когда вы заняты работой, одной рукой держитесь за Бога, а другой делайте свои дела. Когда вы освободились, тогда держитесь за Бога двумя руками.
Метод Будды: правильное внимание
Будда любил говорить о "правильном внимании". Вы должны быть внимательны, иначе будет возникать больше проблем. Об этом подробно говориться в Санатсуджатия и Вивекачудамани. Следует избегать невнимательности и небрежности. Последнее послание Будды состояло в том, как достичь нирваны: Apramadeva sampadeuam - будьте бдительны. Вы достигнете нирваны через развитие бдительности.
Помните о своей подлинной природе
Помните, что вы - вечносвободный Атман. Поэтому у вас никогда не было никаких проблем. Атман всегда чист - nitya shuddha buddha mukta. Ваша подлинная природа всегда чиста, свободна и блаженна. Подлинной природе все-равно, как ее называть - Богом или Атманом. Вы подобны небу, а проблемы - проплывающим облакам. Пусть они проходят. Могут возникать даже серьезные проблемы, но все они пройдут. Они уйдут подобно человеческому телу. Только Брахман истинен, brahma satyam. Поэтому считается, что проблемы являются mithya. Это психологические проблемы. Mana eva manushydndm kdranam bandha mokshayoh. Только разум является причиной зависимости и освобождения. Нашей подлинной природой являются покой, любовь и радость. "Я принадлежу Матери. Как можно лишить меня чего бы то ни было? Я ничего не боюсь. Моя мать вместе со мной". Божественная Мать (Сарада Деви - А.Б.) обычно говорила своим преданным: "Когда возникают трудности, думайте, что у вас есть мать". Этого достаточно. Подобным образом, Свамиджи говорит: "Каждая душа потенциально божественна". Помните, что мы все божественны и наслаждайтесь покоем.
Перевод Бродова А.А. - старшего (С) Веданта.ру
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы, как это показано в гл. 1. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся
собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).
Поскольку релевантная информация - основ а решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.
Рис. 7.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо "фильтровать",
отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Бели последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в опенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис. 7.3., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направ леиия действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Рис. 7.3. Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к
