Težava
Težava
Težave s stabilizacijo Upravljanje proizvodnje.
Avtor: stopnja formalizacije
Avtor: narava manifestacije
Avtor: stopnjo povezljivosti
Prva stopnja-
Druga stopnja-
Tretja stopnja-
Četrta stopnja-
Kvantitativne težave
Kvalitativne težave
Opredelitev problemske situacije
Problemska situacija - pogojev, ki povzročajo težavo.
Pogoji za zastavljanje problema so objektivno nastajajoča protislovja v določenih dejanjih in nevednost, kako jih izvesti; nasprotja med potrebami po novem znanju in njihovo nezadostnostjo.
Pri tem nastajajo problematične situacije kognitivna dejavnost subjekta, usmerjenega na določen objekt, ko subjekt naleti na kakšno težavo ali oviro.
Ovira je lahko zelo različne narave: to je pomanjkanje ali nedoslednost znanja, sredstev in metod njihove uporabe ter potreba po izvajanju nekaterih neznanih dejanj za dosego cilja ali izbiro med več predmeti itd. V vseh teh primerih se pojavi situacija, ki jo običajno imenujemo problematična.
Problemska situacija- to je "vrzel" v dejavnosti, "neskladje med cilji in zmožnostmi subjekta, tj. prisotnost pogojev, ki povzročajo problem.
Tipične problemske situacije so:
Rezultati uspešnosti se ne ujemajo želenih ciljev;
Prej razvite, teoretično utemeljene in v praksi preizkušene metode reševanja ne dajejo želenega učinka ali pa jih ni mogoče uporabiti;
Med praktične dejavnosti odkrivajo se nova dejstva, ki ne sodijo v okvir obstoječih teoretičnih konceptov;
Ena od določenih teorij je v nasprotju s splošnejšo teorijo ali drugimi področji življenja znotraj določene veje znanja.
Namen formulacije problema je ugotoviti bistvo problema v znanih terminih.
Uspešno definiranje problema je lahko »polovica« rešitve problema. Vendar pa problem, ki je zaradi formulacije »napol rešen«, ni resnično rešen problem, ampak njegova formulacija pomeni, da so njegovi glavni elementi pravilno definirani in povezani.
Pri oblikovanju (postavitvi) problema je treba izvesti naslednja dejanja:
Najprej morate opisati, kako je bila težava odkrita;
Drugič, ugotovite, zakaj se na to gleda kot na problem;
Tretjič, ločite ga od "simptoma" nekaterih povezanih težav;
Četrtič, zagotovite operativne definicije nezaželenih posledic problema.
Določanje ciljev rešitve
Ko je problem, ki ga je treba rešiti med sistemsko analizo, formuliran, preidejo na definiranje cilja.
Določite namen sistemske analize- to pomeni odgovor na vprašanje, kaj je treba storiti za rešitev problema. Oblikovati cilj pomeni nakazati smer, v katero se je treba premikati, da bi ga rešili obstoječi problem, kažejo poti, ki vodijo stran od obstoječe problemske situacije.
Pri oblikovanju ciljev sistema je treba izpolniti naslednje pogoje:
Množica vseh partikularnih ciljev sistema (njegovih podciljev) mora biti izražena kot en sam glavni cilj in formalizirana v obliki ciljne funkcije, da služi kot merilo za primerjavo možnosti za rešitev problema;
glavni cilj sistem je zagotoviti njegovo najučinkovitejše delovanje. To pomeni najboljši kompromis med stopnjami doseganja različnih podciljev, določenih na podlagi medsebojne primerjave uporabnosti končnih rezultatov in njihove primerjave s stroški virov vseh vrst za dosego vseh rezultatov;
Cilj reševanja določenega problema je določen izraz cilja sistema, pri čemer se upoštevajo le tisti podcilji, na stopnjo doseganja katerih lahko vpliva rešitev tega problema;
Cilj reševanja problema je oblikovan ob upoštevanju specifičnih pogojev, v katerih je rešitev izbrana in izvedena. Ti pogoji so določeni s sistemom omejitev.
Cilj in pogoje za rešitev problema je treba določiti in formalizirati že na prvi stopnji njegovega razvoja. Ta stopnja vključuje naslednje osnovne postopke:
1. Identifikacija in sistematizacija podciljev sistema, izbor indikatorjev (argumentov ciljne funkcije), ki kvantitativno označujejo doseganje podciljev.
2. Razjasnitev pogojev za rešitev problema in oblikovanje omejitev, pojasnitev sestave raznolikih argumentov ciljne funkcije ob upoštevanju sprejetih omejitev.
3. Oblikovanje ciljne funkcije, tj. določitev njegove odvisnosti od argumentov, ki temeljijo na primerjavi podciljev.
Preučevanje ciljev tistih, ki jih problem zanima, mora vključevati tudi možnost njihove razjasnitve, razširitve ali celo zamenjave. Ta okoliščina je glavni razlog za iterativno naravo sistemske analize.
Konstrukcija in izbira kriterijev
Merilo je način primerjave alternativ. Treba je razlikovati med pojmoma kriterij in kriterijska funkcija. Merilo kakovosti alternative je lahko katerakoli njena lastnost, katere vrednost je lahko zapisana v ordinalni ali močnejši lestvici. Po oblikovanju kriterija, tj. najdena je značilnost, ki bo služila kot osnova za primerjavo alternativ, možna pa je zastavitev izbirnih in optimizacijskih problemov.
Naloga oblikovanja kriterijev je rešena takoj po oblikovanju ciljev sistemske analize. Situacija postane jasna, če kriterije obravnavamo kot kvantitativne modele kvalitativnih ciljev. Naloga sistemskega analitika je formalizirati problematično situacijo ki nastanejo med analizo sistema. Prav temu cilju služi faza oblikovanja kriterijev.
Pri reševanju problemov sistemske analize se pojavi situacija, ko ni mogoče predlagati enega kriterija, ki bi ustrezno odražal cilj študije: celo en cilj je redko mogoče izraziti z enim kriterijem, čeprav si je treba prizadevati za to. Merilo, kot vsak model, le približno odraža cilj; Ustreznost enega kriterija morda ne bo zadostovala. Zato rešitev morda ni nujno v iskanju ustreznejšega kriterija, lahko se izrazi v uporabi več kriterijev, ki na različne načine opisujejo en cilj in se med seboj dopolnjujejo.
Pri postavljanju in reševanju problemov sistemske analize je treba upoštevati ne le cilje, h katerim je usmerjena, ampak tudi zmožnosti, ki jih imajo udeleženci za reševanje zadanih problemov in ki omogočajo reševanje identificiranih problemov. Najprej je treba upoštevati: vire, ki jih stranka soglaša dodeliti sistemskim analitikom za rešitev naloge; viri izvajalcev - človeški viri, računalniški viri, materialni viri, potrebni za reševanje problemov; začasni viri (običajno so določeni pogoji za reševanje problemov sistemske analize).
Pri oblikovanju problema sistemske analize je treba upoštevati tudi interese okolju. Čeprav ima okolje pasivno vlogo, je treba upoštevati, da vsak sistem obstaja v njem in je v interakciji z njim. Zato je treba pri zastavljanju naloge sistemske analize upoštevati načelo ne škoditi, ne storiti ničesar, kar bi bilo v nasprotju z zakoni narave. Da bi zadostili pogojem, da ne bi presegli količine razpoložljivih virov, so v formulacijo problema sistemske analize uvedene omejitve.
Trenutno so glavna merila, ki jih najpogosteje najdemo pri analizi kompleksnih sistemov, naslednja:
Ekonomska merila - dobiček, donosnost, stroški.
Tehnično in ekonomsko - zmogljivost, zanesljivost, trajnost.
Tehnološki - donos izdelka, kakovostne lastnosti itd.
METODE SISTEMSKE ANALIZE
Strokovna metoda ocenjevanja
Ekspertne ocene so skupina metod, ki se najpogosteje uporabljajo v praksi ocenjevanja kompleksnih sistemov na kvalitativni ravni. Izraz "strokovnjak" izhaja iz latinske besede expert, kar pomeni "izkušen".
Osnova teh metod je različne oblike strokovna anketa, ki ji sledi ocena in izbira najprimernejše možnosti.
Pri uporabi strokovne presoje se na splošno predpostavlja, da je mnenje skupine strokovnjakov zanesljivejše od mnenja posameznega strokovnjaka.
Celoten sklop problemov, ki jih rešujejo metode ekspertnega ocenjevanja, je razdeljen na dva razreda.
1) Težave, za katere je na voljo dovolj informacij. V tem primeru metode raziskovanja in obdelave temeljijo na uporabi načela »dobrega števca«, tj. strokovnjak - vir zanesljive informacije, skupinsko mnenje strokovnjakov pa je blizu pravi rešitvi.
2) Problemi, v zvezi s katerimi znanje ne zadostuje za zagotovitev zaupanja in veljavnosti teh hipotez. V tem primeru strokovnjakov ni mogoče šteti za "dobre merilce" in je treba skrbno pristopiti k obdelavi rezultatov preiskav.
Najpogosteje uporabljeni strokovni merilni postopki vključujejo: rangiranje; primerjava po parih; več primerjav; neposredno ocenjevanje; zaporedna primerjava; metoda Thurstone; von Neumann-Morgenstern metoda.
Razpon
Metoda rangiranja je postopek za naročanje predmetov. Strokovnjak na podlagi znanja in izkušenj razvršča predmete po prednostnem vrstnem redu, pri čemer se osredotoča na enega ali več izbranih primerjalnih kazalnikov. Glede na vrsto razmerja med objekti so možne različne možnosti razvrščanja objektov.
Primerjava v paru
Metoda parna primerjava - je postopek za ugotavljanje prednosti predmetov pri primerjavi vseh možnih parov. Za razliko od rangiranja, ki vključuje razvrščanje vseh predmetov, je primerjava po parih preprostejša naloga. Pri primerjavi para predmetov je možna bodisi stroga relacija reda bodisi ekvivalenčna relacija. Iz tega sledi, da je primerjava po parih, tako kot razvrstitev, meritev na ordinalni lestvici.
Več primerjav
Metoda večkratne primerjave se razlikuje od seznanjene teme da so strokovnjaki dosledno predstavljeni ne s pari, ampak s trojkami, štiricami, ... n-ki (n< N) predmetov. Strokovnjak jih razporedi po pomembnosti ali razdeli v razrede glede na cilje pregleda.
Večkratne primerjave zavzemajo vmesni položaj med primerjavami po parih in razvrščanjem. Po eni strani omogočajo uporabo večje količine informacij kot pri parnih primerjavah za določitev strokovne presoje kot rezultat hkratne korelacije predmeta ne z enim, ampak z velikim številom predmetov. Po drugi strani pa je lahko pri razvrščanju predmetov preveč, kar oteži delo strokovnjaka in vpliva na kakovost rezultatov pregleda. V tem primeru večkratne primerjave omogočajo zmanjšanje količine informacij, ki jih prejme strokovnjak, na razumne meje.
Neposredno ocenjevanje
Metoda neposrednega točkovanja vključuje dodeljevanje številčnih vrednosti predmetom na intervalni lestvici. Strokovnjak mora vsakemu predmetu dodeliti točko na določenem segmentu numerične osi. V tem primeru je potrebno enake številke dodeliti enakovrednim predmetom.
Churchman-Ackoffova metoda (zaporedna primerjava)
Ta metoda je ena najbolj priljubljenih pri ocenjevanju alternativ. Predpostavlja dosledne prilagoditve ocen, ki so jih navedli strokovnjaki.
Churchman-Ackoffova metoda je ena najučinkovitejših. Uspešno se lahko uporablja pri meritvah razmerij. V tem primeru se določi najprimernejša alternativa a ij. Dobila je najvišjo oceno. Za vse druge alternative strokovnjak navede, kolikokrat so manj zaželene kot a ij.Za prilagoditev numeričnih ocen alternativ lahko uporabite oboje standardni postopek Churchman-Ackoffova metoda in parna primerjava preference alternativ. Če se numerične ocene alternativ ne ujemajo s strokovnjakovo predstavo o njihovi preferenci, se izvede prilagoditev.
Von Neumann-Morgenstern metoda
Ta metoda je sestavljena iz pridobivanja numeričnih ocen alternativ z uporabo tako imenovanih verjetnostnih mešanic. Metoda temelji na predpostavki, da strokovnjak za vsako alternativo a j, manj zaželeno kot ai, vendar bolj zaželeno kot a l lahko navede številko R(0 ≤ p ≤ 1) tako, da je alternativa a j enakovredna mešani alternativi (verjetnostna mešanica) . Mešana alternativa je tista alternativa a i, je izbran z verjetnostjo R, in alternativa a l- z verjetnostjo 1-R. Očitno, če R dovolj blizu 1, potem je alternativa a j manj zaželena kot mešana alternativa .
Zgoraj obravnavane metode strokovnih ocen imajo različne lastnosti, vendar vodijo do splošni primer do podobnih rezultatov. Praksa uporabe teh metod je pokazala, da je najučinkovitejša kompleksna uporaba različne metode rešiti isti problem. Primerjalna analiza rezultatov poveča veljavnost sklepov. Upoštevati je treba, da metoda, ki zahteva minimalni stroški, je rangiranje, najbolj delovno intenzivna metoda pa je zaporedna primerjava (Churchman-Ackoff). Metoda parne primerjave brez dodatne obdelave ne zagotavlja popolnega vrstnega reda objektov.
Metode tipa Delphi
Za razliko od tradicionalne metode strokovno oceno, metoda Delphi vključuje popoln neuspeh iz skupinskih razprav. To se naredi, da se zmanjša vpliv takih psihološki dejavniki, kot zavezanost mnenju najbolj avtoritativnega strokovnjaka, nepripravljenost na javno odrekanje izraženo mnenje, po mnenju večine.
Pri metodi Delphi neposredno debato nadomesti program zaporednih individualnih intervjujev, ki se izvajajo v obliki vprašalnikov. Odgovore povzamemo in jih skupaj z novimi dodatnimi informacijami damo na vpogled strokovnjakom, ki nato svoje prvotne odgovore pojasnijo. Ta postopek se večkrat ponovi, dokler ni dosežena sprejemljiva konvergenca celotne izražene ocene. Rezultati eksperimenta so pokazali sprejemljivo konvergenco strokovnih ocen po petih krogih anketiranja.
Sprva je bila metoda Delphi predlagana kot eden od postopkov za izvedbo "brainstorminga" in naj bi pomagala zmanjšati vpliv psiholoških dejavnikov in povečati objektivnost strokovnih ocen. Nato se je metoda začela uporabljati samostojno. Njena osnova je povratna informacija, seznanitev strokovnjakov z rezultati prejšnje stopnje in upoštevanje teh rezultatov pri oceni pomena strokovnjakov.
Metoda Delphi v nasprotju s scenarijsko metodo vključuje predhodno seznanitev strokovnjakov s situacijo z uporabo modela. Postopek metode Delphi je naslednji:
Iščejo se izvedenci;
Vsakemu strokovnjaku se zastavi isto vprašanje;
Vsak strokovnjak oblikuje svojo oceno neodvisno od drugih strokovnjakov;
Odgovori so zbrani in statistično povprečeni;
Strokovnjake, katerih odgovori bistveno odstopajo od povprečja, prosimo, da svoje ocene utemeljijo;
Strokovnjaki pripravijo utemeljitve in jih predložijo v obravnavo;
Povprečna vrednost in ustrezne utemeljitve so predstavljene vsem strokovnjakom.
Slabosti metode Delphi:
Znatna poraba časa za izvedbo izpita, povezana z velikim številom zaporednih ponovitev ocen;
Potreba, da strokovnjak večkrat popravi svoje odgovore, zaradi česar ima negativno reakcijo, kar vpliva na rezultate pregleda.
Regija praktična uporaba Metoda Delphi se je razširila, vendar so njene inherentne omejitve privedle do pojava drugih metod, ki uporabljajo strokovno presojo. Med njimi posebna pozornost metode si zaslužijo QUEST (Ocene kvalitativne uporabnosti za znanost in tehnologijo - kvantitativne ocene uporabnosti znanosti in tehnologije) in SEER (Sistem za ocenjevanje in pregled dogodkov - sistem ocenjevanja in pregled dogodkov).
Osnova metode QUEST je nastavljen ideja o dodeljevanju sredstev na podlagi upoštevanja možnega prispevka (določenega z metodami strokovnega ocenjevanja) različnih panog in znanstvenih področij pri reševanju določenega obsega problemov.
Metoda VIDEC ponuja le dva kroga ocenjevanja. Vsak krog vključuje drugačna sestava strokovnjaki. Strokovnjaki prvega kroga - strokovnjaki iz industrije, strokovnjaki drugega kroga - večina kvalificirani strokovnjaki iz organov odločanja in strokovnjakov s področja naravoslovnih in tehničnih ved. Strokovnjak vsakega kroga se ne vrne k preučitvi svojih odgovorov, razen v primerih, ko njegov odgovor pade iz določenega intervala, v katerem se nahaja večina ocen.
Morfološke metode
Glavna ideja morfoloških metod je sistematično najti vse možne možnosti reševanje problema ali implementacija sistema s kombiniranjem izbranih elementov ali njihovih lastnosti.
Predlagane so bile tri metode morfoloških raziskav:
1) Metoda sistematičnega pokrivanja področja, ki temelji na prepoznavanju tako imenovanih trdnjav znanja na katerem koli področju, ki ga preučujemo, in uporabi nekaterih formuliranih načel razmišljanja za zapolnitev področja.
2) Metoda zanikanja in konstrukcije, ki je sestavljena iz dejstva, da na poti konstruktivnega napredka obstajajo dogme (pozicije) in kompromisne omejitve, ki jih je smiselno zanikati, in je zato, ko smo oblikovali nekaj predlogov, koristno zamenjati jih z nasprotnimi in jih uporabi pri analizi.
3) Metoda morfoloških škatlic, ki je najbolj razširjena. Ideja te metode je določiti vse možne parametre, od katerih je lahko odvisna rešitev problema, jih predstaviti v obliki vrstičnih matrik in nato v tem polju morfološke matrike definirati vse možne kombinacije parametrov, enega iz vsake vrstice. . Tako pridobljene možnosti je mogoče ponovno oceniti in analizirati, da se izbere najboljša.
METODA ODLOČITEVNEGA DREVESA
Metoda odločitvenega drevesa- grafično-analitična metoda, ki temelji na dinamičnem programiranju in teoriji statističnih odločitev. Najprej se sestavi verjetnostni graf možna stanja. Celotno časovno obdobje je razdeljeno na segmente, od katerih je vsak povezan s trenutkom sprejemanja obveznih odločitev in s pojavom naključnih dejavnikov. Nato se odločitvene točke združijo in možne možnosti učinkovitost teh odločitev pri različnih variantah vpliva okolja. Večja kot je variabilnost, večja je zanesljivost sprejete odločitve. Ko določijo točko odločitve za izvedbo možnih alternativ, identificirajo točke, kjer obstaja negotovost, in na teh točkah ocenijo alternativne rezultate.
Po oceni verjetnosti različnih dogodkov ali rezultatov dejanj, stroškov virov in ekonomskega učinka, pridobljenega z izvajanjem različnih strategij, so izbrane najboljše. alternativne možnosti odločitve. Logika analize je naslednja: premik iz končnega stanja v začetno, zaporedno izbiro optimalnega na vsaki točki. Manj učinkovita alternativa je odrezana in izključena iz nadaljnje obravnave.
Glavne faze razvoja ali izbire SD z metodo "odločitvenega drevesa":
1. stopnja. Postavitev novega cilja za razvoj ali izboljšanje podjetja.
2. stopnja. Zbirka gradiva o realno stanje poslovanja v podjetju za nov cilj.
3. stopnja. Oblikovanje problemov kot razlike med novim ciljem in splošnim stanjem v podjetju.
4. stopnja. Izbira ali razvoj meril za ocenjevanje problema.
5. stopnja. Razčlenitev problema na neodvisne komponente.
6. stopnja. Poiščite vire in reševalce težav.
7. stopnja. Razvoj možnosti za osnovne rešitve in njihova pričakovana učinkovitost.
8. stopnja. Za vsako različico glavnih rešitev razvoj variant podrobnih rešitev.
9. stopnja. Za vsako varianto detajlne rešitve razvoj možnosti za naslednji sklop detajlnih rešitev ipd.
10. stopnja. Ocenjevanje vsake veje medsebojnih odločitev glede učinkovitosti dejanj in zmožnosti doseganja cilja.
11. stopnja. Izbira najbolj sprejemljivih kombinacij možnosti rešitve.
12. stopnja. Praktična izvedba izbrane kombinacije rešitev.
Vrste problemov, ki jih rešujemo s sistemsko analizo
Težava- zapleteno teoretično ali praktično vprašanje, ki zahteva študij in rešitev.
Težava- obstaja situacija neskladja med želenim in obstoječim.
Težave s stabilizacijo so tiste, katerih rešitev je usmerjena v preprečevanje, odpravo ali kompenzacijo motenj, ki motijo tekoče delovanje sistema. Na ravni podjetja, podindustrije in industrije se rešitev teh težav imenuje Upravljanje proizvodnje.
Problemi razvoja in izboljševanja sistemov so tisti, katerih rešitev je usmerjena v povečanje učinkovitosti delovanja s spreminjanjem značilnosti krmilnega objekta ali krmilnega sistema objekta.
Kot klasifikacijske značilnosti se uporabljajo stopnja formalizacije, narava manifestacije in stopnja koherentnosti problemov.
Avtor: stopnja formalizacije težave so običajno razvrščene na naslednji način:
Nestrukturiran (opis na kvalitativni ravni in rešitev s hevrističnimi metodami na podlagi izkušenj in intuicije);
Šibko strukturiran (kvalitativni in kvantitativni opis, predmetno področje delno formalizirano), čemur je namenjen sistemski pristop;
Strukturirano (običajno se rešuje z metodami operacijskega raziskovanja).
Avtor: narava manifestacije Težave so običajno kategorizirane kot ponavljajoče se, podobne, nove in edinstvene.
Avtor: stopnjo povezljivosti Običajno je razlikovati med kompleksnimi in avtonomnimi problemi.
Naslednji pogled klasifikacije problemov so povezane s stopnjo problemov in njihovimi rešitvami. Obstajajo štiri ravni problemov in rešitev.
Prva stopnja- rutinske težave, rutinske rešitve. Na tej ravni se vodja obnaša v skladu z obstoječim programom, skoraj kot računalnik, ki prepoznava situacije in deluje predvidljivo. Na tej ravni ni potrebna ustvarjalnost, saj so vsi postopki vnaprej predpisani.
Druga stopnja- selektivne težave, proaktivne rešitve. Na tej ravni je potrebna določena stopnja pobude in svobode. Vodja oceni zasluge celotnega kroga možne rešitve in skuša med številnimi dobro razvitimi alternativnimi nizi dejanj izbrati tiste, ki najbolje ustrezajo danemu problemu.
Tretja stopnja- prilagoditvene težave, nova rešitev znanega problema. Na tej ravni mora vodja razviti kreativno rešitev, ki je lahko v določenem smislu povsem nova. Uspeh vodje je odvisen od njegove osebne iniciative in sposobnosti preboja v neznano.
Četrta stopnja- inovativni problemi, nova rešitev neznanega problema. Problemi so kompleksni in zahtevajo povsem nov pristop. Najsodobnejši in najtežji problemi lahko zahtevajo ustanovitev nove veje znanosti ali tehnologije za njihovo rešitev.
Kvantitativne težave- težave, ki so izražene s številkami ali s takimi simboli, ki jih je na koncu mogoče izraziti v številčnih ocenah. Posebnost takih problemov: natančnost, zanesljivost rešitve, strogost in nadzorljivost.
Kvalitativne težave- težave, ki so opisane kakovostne lastnosti, lastnosti (povezane s podrobnim seznamom bodočih ali slabo opredeljenih virov in njihovih lastnosti ali značilnosti). Probleme, ki imajo tako kvalitativno kot kvantitativno plat, bomo poimenovali mešani oz kvantitativne in kvalitativne težave.
Slabo strukturiran problem- gre za problem, katerega sestavo elementov in njihove povezave poznamo le delno. Možno različne situacije, kar povzroča težave.
Povzeti različne načine klasifikacijo problemov, jih je mogoče zmanjšati na naslednje tri vrste:
Obratovalne težave so težave, katerih rešitev je namenjena preprečevanju, odpravi ali kompenzaciji motenj, ki motijo tekoče delovanje sistema. To so strukturirani problemi. Rešitev teh težav je povezana z njihovo kvantitativno oceno, prisotnostjo dobro razvitih alternativnih nizov ukrepov v dani situaciji;
Problemi izboljšave in razvoja sistemov so problemi, katerih rešitev je usmerjena v povečanje učinkovitosti delovanja s spreminjanjem karakteristik objekta vodenja ali sistema upravljanja objektov ter uvajanje novih idej. Gre za polstrukturirane probleme, katerih rešitev je predmet proučevanja sistemske analize in sinteze;
Inovacijski problemi so problemi, katerih reševanje je povezano z razvojem novih idej in uvajanjem inovacij. To so zelo ohlapno strukturirani (ali nestrukturirani) problemi. Reševanje teh problemov vključuje ustvarjanje novih idej in uporabo hevrističnih metod, ki temeljijo na izkušnjah in intuiciji.
Pri oblikovanju sistema odločanja je treba upoštevati razliko, ki obstaja med procesom odločanja in metodami, ki se pri tem uporabljajo. Proces se razume kot izvajanje določenega zaporedja operacij, ki vodijo do rešitve problemov organizacije (takšno zaporedje, sestavljeno iz 10 stopenj, je bilo obravnavano prej). Metoda je po našem razumevanju metoda izvedbe ali vrsta dejanja pri izvajanju vsake operacije. Primeri metod vključujejo: linearno programiranje, metodo stroškovnega računovodstva, ki se uporablja v računovodstvu, modeliranje.
Pri vzpostavitvi proizvodnje se najprej odloči, skozi katere operacije mora prestati material (na primer razrez, dodelava in montaža), nato pa se za vsako od operacij izbere potrebno orodje (na primer za razrez - žage, škarje oz. noži).
Podobno je eden od korakov v procesu reševanja problema prepoznavanje vzrokov, ki povzročajo problem, in na voljo je cela vrsta metod za prepoznavanje teh vzročno-posledičnih razmerij. Kaj uporabiti? Kontroliran laboratorijski poskus ali regresijska analiza? Te in druge tehnike, obravnavane ali omenjene v tem poglavju, so orodja reševalca problemov. Njihova kombinacija predstavlja tehnologijo, uporabljeno za oblikovanje rešitve.
Lahko se domneva, da obstaja "najboljši" način za rešitev problema: oblikovan je z naborom metod, ki bodo zagotovile najboljšo rešitev oz. vsaj, enako dober kot tisti, ki ga dobite s katerim koli drugim kompletom. Ko načrtuje proizvodni sistem avtomobilov, ima oblikovalec na voljo različne stroje in orodja, vendar izbere tiste, ki najbolj ustrezajo proizvodnim ciljem, ki jih določa organizacija. Če bo avtomatska preša za luknjanje izdelala avtomobilska vrata za 1 dolar na vrata, ročna preša za vrata pa stane 50 dolarjev na vrata, potem bo očitno izbrana avtomatska preša. Prav tako priročnik najvišji nivo mora za sistem vodenja izbrati takšne metode reševanja problemov, ki bodo organizaciji zagotavljale najboljše rezultate. Ko je nabor teh metod vzpostavljen, je naloga vodij oddelkov preprosto uporaba orodij, ki so jim na voljo.
Eno od osnovnih načel pri izbiri metod za sistem vodenja je, da se metode izbirajo glede na naloge, ki jih je treba rešiti, in ne glede na zmožnosti managerjev. Z drugimi besedami, višje vodstvo ne bi smelo obravnavati prisotnosti ali odsotnosti izkušenj na srednjem vodstvu z uporabo orodij za upravljanje kot odločilnega kriterija za izbiro najboljših med razpoložljivimi orodji ali njihovo zavračanje. Če menedžerji na srednji ravni niso dovolj usposobljeni, je treba zanje predvideti posebne programe usposabljanja.
Kako naj višje vodstvo uvaja metode v trenutni sistem oblikovanje rešitev za zagotovitev učinkovito delo? Najprej ustvari pregled obstoječe metode. Nato vodstvo določi tisti člen v procesu odločanja, kjer bo imela uporaba novih metod pozitiven učinek. Na koncu določi, pod kakšnimi pogoji je treba uporabiti izbrane metode.
Pregled obstoječih metod
Pregledovanje metod za postopek odločanja vključuje pregledovanje literature, učenje o metodah, ki so se izkazale za učinkovite v drugih organizacijah, in včasih eksperimentiranje ali razvoj novih metod. Kot rezultat pregleda je dovolj celoten seznam metode. V tem začetni fazi Najvišje vodstvo zavrže tiste metode, ki očitno niso primerne za vključitev v proces odločanja.
Določanje, kje uporabiti nove metode
Za določitev tistih stopenj odločanja, na katerih je mogoče učinkovito uporabiti naštete metode, vrhovno vodstvo primerja značilnosti metod. Nekatere metode so lahko uporabne samo za eno nalogo, druge pa za več nalog.
Na primer, statistične metode za ugotavljanje korelacije omogočajo ugotavljanje stopnje povezanosti med spremenljivkami, uporabljajo pa se tudi pri analizi vzrokov za težave v organizaciji. Če prodaja nepričakovano odstopa od načrtovane ravni in ne vemo, katera od številnih spremenljivk je povzročila to odstopanje, lahko ocenimo korelacijske koeficiente. pomembna sredstva ugotavljanje vzroka.
Ko je višje vodstvo ugotovilo, kje uporabiti posamezno metodo, je pripravilo seznam, ki je bil videti nekako takole:
Opredelitev ciljev organizacije
– teorija merjenja blaginje, koristi, prednosti ali vrednosti.
Odpravljanje težav
– teorija metode vzorčenja,
– analiza zanesljivosti.
Poudarjanje razlogov povzroča težave
– korelacijsko analizo,
– študija večkratne korelacije,
- regresijska analiza,
- faktorsko analizo,
– modeliranje: fizikalno, abstraktno, matematično, statistično,
– kontrolirani laboratorijski poskusi,
- strokovni pregled,
- logična dedukcija.
Iskanje odločitev
– teorija iskanja,
– hevristične metode,
– informacijska teorija,
– linearno programiranje,
– nelinearno programiranje,
– modeliranje (posnemanje).
Izbira najboljše rešitve
– obračun stroškov,
– linearno programiranje,
– modeliranje (posnemanje),
– hevristične metode,
– nelinearna optimizacija,
– dinamično programiranje,
– izum,
– teorija metode vzorčenja.
6. Zagotavljanje, da se ekipa strinja z odločitvijo
– skupinska dinamika;
– teorija informacij.
Potrditev sklepa
– teorija tveganja.
Priprave na predvajanje v živo
– načrtovanje in upravljanje omrežja.
Upravljanje rešitev
– kibernetika;
– teorija metode vzorčenja.
10. Preverjanje učinkovitosti rešitve
– teorija metode vzorčenja;
– analiza zanesljivosti;
– teorija informacij.
Izbira metod
Predpostavimo, da imamo seznam metod za vsako fazo procesa odločanja in da so vsi vodje oddelkov dovolj kompetentni za uporabo teh metod. Postavlja se vprašanje: kaj naj jih vodi pri izbiri nabora (ali naborov) metod za določen vnos v proces reševanja problema? Seznam metod kaže, da so različne kombinacije metod primerne za različne vnose.
Izmed petindvajsetih metod, podanih v primeru, ki jih je mogoče uporabiti za rešitev problema, je teoretično mogoče narediti veliko različnih kombinacij. Seveda je zelo zaželeno imeti sistem, ki vključuje široko paleto metod, saj so vložki v proces reševanja problemov različni. Vendar, če želimo dobiti največ učinkovita rešitev, morate izbrati tista posebna orodja, ki so najbolj primerna za določeno težavo. Strokovnjak, ki izvaja drugo fazo postopka oblikovanja odločitve, bo morda moral vedeti, kaj je bolje uporabiti v tem primeru: teorijo vzorčenja ali raziskavo zanesljivosti; na tretji stopnji se bo specialist moral odločiti, ali bo uporabil metodo delne ali večkratne korelacije, regresijo ali faktorsko analizo ali se bo omejil na strokovno oceno. Očitno ni dveh popolnoma enakih težav, zato vsaka zahteva poseben pristop. Vendar pa uvedba takšne raznolikosti v proces odločanja ni v nasprotju z zahtevo, da je proces vnaprej določen.
Tako se postavlja vprašanje, kako, glede na določen vnos v proces reševanja problema in ob številnih kombinacijah ali sklopih možne metode, definirajte niz metod, ki lahko dajo najboljši rezultat?
Izbira metod se lahko izvede na podlagi naslednjih šestih zahtev:
1) praktična uporabnost metode;
2) stroški uporabe metode;
3) rezultat, dobljen pri uporabi metode;
4) zanesljivost metode,
5) stabilnost raztopine, pridobljene z metodo,
6) ravnotežje ta metoda z drugimi metodami.
Najprej razmislimo o naravi vsake od teh zahtev, nato pa na kratko razpravljamo o možnih strategijah za konstruiranje nabora metod, ki izpolnjujejo te zahteve.
1. Praktična uporabnost metode . Metode, ki se uporabljajo za oblikovanje odločitev, so lahko učinkovite le, če določene pogoje, možnost njihove uporabe pa je lahko omejena z različnimi omejitvami. Na primer, pri korelacijski analizi mora biti velikost vzorca vsaj trideset. Glede omejitev pri uporabi metode kritične poti je profesor Gerald Thompson dejal tole:
»Konstruiran je bil preprost matematični algoritem za iskanje kritične poti. Vendar pa ta algoritem predpostavlja, da je na voljo dovolj virov za dokončanje vseh opravil v vrstnem redu, kot so predstavljeni na grafu. Če je delovna sila ali število strojev omejeno, potem tako preprost odgovor (bikritična pot) ne velja več.”
Če želimo uporabiti linearno programiranje, morajo biti uporabljene funkcije linearne. Za učinkovito uporabo modeliranja mora model, s katerim poskušamo razumeti ali nadzorovati resnične procese, razmeroma dobro opisati to realnost. Irwin Bross je o pomanjkljivostih manekenstva komentiral naslednje:
»Uporaba simulacije ima tudi določene slabosti. Modeliranje vedno vsebuje nevarnosti, ki so neločljivo povezane s katero koli abstrakcijo. Matematično sprejemljiv model lahko izhaja iz prevelikih poenostavitev in ni nobenega zagotovila, da bodo trud in sredstva, vložena v izdelavo modela, prinesla zadovoljive napovedi. Vendar noben pristop ne more zagotoviti takega jamstva.
Tudi simbolni jezik ima omejitve. potrdilo o prejemu koristne rezultate manipuliranje s simbolnim zapisom morda presega zmožnosti matematika. V takih primerih je lahko učinkovitejša uporaba neposrednih metod. Pri igrah s kartami, kot je pasjansa, je morda lažje rešiti velika številka solitaire in določite verjetnosti z neposrednim izračunom, namesto da poskušate te verjetnosti določiti z matematično analizo.«
Če predhodni pregled problema pokaže, da pogoji, potrebni za učinkovito uporabo teh metod, niso izpolnjeni, je treba te metode izključiti iz obravnave. Poleg tega se lahko najdejo omejitve, ki bodo vplivale na uporabnost metod. To je lahko omejitev časa, porabljenega za rešitev, in če je treba rešitev dobiti v enem ali dveh tednih, metode pa zahtevajo več časa, se zavrnejo.
Druga resna omejitev je lahko pomanjkanje usposobljenega kadra. Povedali smo že, da mora organizacija, ne glede na načine odločanja sistema, kadrovsko opremiti sistem vodenja z ljudmi, ki imajo potrebna znanja za reševanje problemov z izbranimi metodami (k temu se bomo še vrnili v tem poglavju). Vendar pa včasih lahko pride do "pomanjkanja" potrebnih veščin. Nekatere metode so zelo zapletene in, če ni na voljo ustrezno usposobljenega osebja, bo globina analize začasno omejena z usposabljanjem razpoložljivega osebja. Razlike med osebjem v smislu ravni usposabljanja ali strokovnosti določenih tehnik zahtevajo, da najvišje vodstvo določi ne le, katere tehnike naj se uporabljajo, ampak tudi, katero osebje je usposobljeno. potrebna znanja delati na tem problemu.
Nazadnje, omejitev, ki se lahko pojavi (vsaj začasno), je, da se sistem odločanja sooča s preveč težavami, ki jih je treba rešiti; to lahko prisili višje vodstvo, da se zateče k metodam, ki zahtevajo malo časa.
2. Stroški uporabe metode je druga značilnost, ki se uporablja pri izbiri metod za reševanje problema. Stroški oblikovanja rešitve morajo biti vedno nižji od stroškov izhoda, pridobljenega z uporabo danega niza metod rešitve. Seveda morate za pridobitev takšne ocene jasno razumeti tako stroške uporabe metod kot njihovo učinkovitost. In čeprav je verjetno težko podati dovolj natančno oceno, je mogoče določiti razumne meje za njegove možne vrednosti.
Pri izračunu skupnih stroškov uporabe katerega koli analitičnega orodja je treba upoštevati stroške časa, osebja in opreme (običajno se računalniški čas porabi s kakršnimi koli metodami). Urnih postavk za osebje in stroškov računalniškega časa ni težko določiti, kar se tiče skupnega časa za rešitev problema, pa se lahko zelo razlikuje glede na dejavnike, kot sta razpoložljivost podatkov in število spremenljivk. Strošek zbiranja podatkov je eden najpomembnejših stroškov pri reševanju problema. Če zbiranje podatkov vključuje anketo potencialne stranke postreženi prek trga, in če je pričakovana količina podatkov velika, bodo stroški zbiranja podatkov precej visoki.
Poleg tega lahko uporaba metod reševanja problemov, kot je sistemsko modeliranje (za izgradnjo statističnega modela ene faze delovanja organizacije), zahteva več let dela in vzame veliko časa upravljanja. Uporaba tovrstnih metod je nedvomno vredna več kot vodstvena intuitivna odločitev (izbira rešitve na podlagi managerjevih "izkušenj", "mnenja" ali "občutka situacije"), ki ne zahteva veliko njegovega časa.
3. Rezultat, dobljen z uporabo metode– Tretja značilnost metod, ki se uporabljajo pri izbiri metod za proces reševanja problemov, je njihova učinkovitost. Če bo zaradi izbire določenega nabora metod reševanja končni rezultat - rešitev problema organizacije - prinesel večji dobiček, potem bo ta nabor očitno zadovoljiv. Čeprav bodo nekatere metode dale precej dobre rešitve problemi organizacije, lahko obstajajo drugi, ki bodo zagotovili optimalne rešitve. V primerih, ko rešitev problema obljublja zelo visok donos, je morda zaželeno uporabiti dražje, vendar tudi dražje natančne metode analizirati in zbirati velika količina podatke. Na primer, če podjetje, ki dobavlja igrače na trg, uporablja relativno drago metodo izbire igrače, katere proizvodnja bi morala znatno povečati prodajo, potem je izbira te metode upravičena, saj obljublja visoke donose.
Če reševanje problema od organizacije zahteva veliko denarja, potem lahko že majhno povečanje točnosti rezultatov bistveno spremeni. pozitiven učinek. Na primer, če podjetje porabi 50 milijonov dolarjev na leto za oglaševanje, bi se morda splačalo uporabiti drag pristop reševanja problemov, da bi ugotovili, ali bi enako učinkovitost oglaševanja lahko dosegli za 49 milijonov dolarjev.
Na splošno se morate zadovoljiti s približno optimalne rešitve, ker se lahko z večanjem natančnosti rešitve stroški zahtevane metode povečajo hitreje kot morebitne pričakovane koristi. Če so potrebni znatni napori za doseganje majhnega povečanja učinkovitosti rešitve, potem skupni učinek uporabe takšne metode (z izjemo redki primeri) bo zelo nepomemben. Jasno je, da v takih primerih ne bi smeli tvegati velikih stroškov samo za manjše izboljšave.
4. Zanesljivost metode.Četrti dejavnik, ki ga je treba upoštevati pri izbiri metod za rešitev problema, je stopnja zaupanja, ki jo metoda zagotavlja. Z drugimi besedami, vedeti morate, koliko velike napake V ta odločitev so sprejemljive. Pri odločanju vas ne sme zanimati samo ocena pričakovanega donosa, temveč tudi, kako zanesljiva je ta ocena in kakšne so pričakovane meje njene napake. Na primer, vodja lahko predlaga rešitev s pričakovanim dobičkom 50.000 ± 100.000 $.
Nekatere metode zagotavljajo zelo zanesljive rezultate in specialist problem rešen, ste lahko povsem prepričani, da bodo dobljene ocenjene vrednosti in dejanske vrednosti skoraj enake.
Ko je gotovost znana vnaprej, se stopnja negotovosti oziroma tveganja pri izbiri rešitve zmanjša, odločevalec pa lahko celo raje izbere rešitev, ki prinaša manj dobička, če je bolj gotova. Pogost primer metode, ki zagotavlja visoko stopnjo zaupanja, je statistični model, če lahko glede na spremembe merjenih spremenljivk z veliko natančnostjo napove, kakšen učinek bo imelo to na odvisne spremenljivke.
Pri uporabi intuitivnih metod za generiranje rešitev je zanesljivost redko mogoče ugotoviti, preden so pridobljeni dejanski rezultati, saj je zelo težko uporabiti teste za rešitve, ki so pridobljene neformalno ali nesistematično. Čeprav se rešitev na začetku morda zdi zelo obetavna, se lahko dejanski rezultati bistveno razlikujejo od pričakovanih. Zato oseba, ki uporablja intuitivno metodo, ne more biti prepričana, da bo dobiček, ki ga napoveduje, dejansko znotraj vnaprej določenega razpona vrednosti. Na splošno, ko imamo opravka z oceno potenciala velike zmage ali izgube, najboljši pristop sestoji iz izbire nabora metod, ki zagotavlja največjo zanesljivost pri ocenjevanju pričakovanega donosa.
5. Stabilnost raztopine. Peta značilnost, ki jo moramo upoštevati pri izbiri metod za generiranje raztopine, je trajanje uporabe raztopine, to je njena stabilnost. Če se pričakuje, da se bo rešitev uporabljala pogosto in v relativno dolgem časovnem obdobju, je potrebna stroga standardizacija. Če morate narediti nov postopek Računovodski sistem, ki se bo uporabljal vsak dan pet let, je treba pri njegovem razvoju posvetiti največjo pozornost.
Pri izbiri stabilnosti rešitve je treba upoštevati spremembo strukture razmerij med zunanji dejavniki, kar lahko zahteva stalno spreminjanje rešitev. V takih primerih se lahko izkaže, da skrbno razvijanje rešitve ni potrebno, saj se lahko med razvojem natančne rešitve spremeni situacija, za katero je bila zasnovana, in rešitev izgubi svoj pomen. Zato se v prisotnosti dinamične situacije grobi približki izkažejo za zadovoljive.
6. Ravnovesje metod . Končno merilo za izbiro metod za proces reševanja problemov je zahteva, da je metoda uravnotežena z drugimi metodami zaposlovanja. Ta zahteva nas sili k uporabi različnih stopnjah oblikovanje rešitev z uporabo medsebojno kompatibilnih metod. Rešitev je treba vedno obravnavati kot celoto, zato bi morali ugotoviti, kaj se zgodi, ko se problem premika skozi celoten proces generiranja rešitve. Jasno je, da kakovost odločitve ne more biti višja od tiste, ki je najmanj določena učinkovita faza proces oblikovanja odločitev. Na primer, če uporabljate primitivne metode zbiranja podatkov na stopnji identifikacije problema, potem kompleksne regresijske analize ne bi smeli uporabljati na drugih stopnjah. Vnaprej je znano, da je v fazi preverjanja rezultatov odločitve na področju dejavnosti organizacije, kot so odnosi z zunanjimi socialno okolje, Merjenje učinkovitosti rešitve je zahtevno. V tem primeru se je treba na vse možne načine izogibati gradnji kompleksnih matematičnih modelov na tretji in četrti stopnji procesa oblikovanja rešitve.
Profesor Wainwright Martin je opisal zanimiv primer, specifičen za ta vidik procesa odločanja. Ena organizacija mu je zastavila problem, in sicer določiti pogostost vzdrževanja električnih transformatorjev (takrat je ta organizacija izvajala vzdrževanje vsake štiri mesece). Dr. Martin je zbral potrebne podatke in nato zgradil matematično funkcijo, ki opisuje odvisnost rezultata preventive od stroškov le-te. Njegova analiza je pokazala, da bi brez poškodb opreme (a s precejšnjimi prihranki za organizacijo) takšno preventivno vzdrževanje lahko izvajali vsaka tri do štiri leta. Kasneje je izvedel, da je uresničevanje njegovih priporočil naletelo na velike težave, saj je njihovo uresničevanje pomenilo bistveno zmanjšanje števila zaposlenih v preventivi. Ker mu eden od ciljev organizacije (ohranjanje ravni zaposlenosti) ni bil specificiran, ampak je ostal impliciran, je prišlo do protislovja med prvo fazo (opredelitev ciljev organizacije) in nadaljnjimi stopnjami procesa odločanja. V tem primeru – čeprav so bile druga, tretja in četrta stopnja odločanja izvedene jasno – je bila prva stopnja (opredelitev ciljev organizacije) izvedena nezadovoljivo. Dr. Martinu so povedali, da je cilj organizacije zmanjšati stroške, a ko je predstavil svoja priporočila, je postalo jasno, da temu ni tako.
Podobno je dejal profesor Russell L. Ackoff:
»Praksa implementacije rezultatov operacijskih raziskav pomembno vpliva na njihove metode. Dejstvo je, da odločitve običajno izvajajo kadri, ki nimajo zadostnega matematičnega znanja. Če torej operacijski raziskovalci želijo, da se pravila odločanja, ki jih priporočajo, uporabljajo, morajo pravila poenostaviti in omogočiti dostop do njih upravljavcem in izvajalcem. Pogosteje kot ne to pomeni, da morajo operacijski raziskovalci bodisi poenostaviti svoje elegantne rešitve, tako da so enostavne za uporabo, ali pa pozabiti na eleganco in razviti surova, a preprosta pravila za ustvarjanje rešitve. Strokovnjaki za operacijske raziskave se postopoma prepričujejo, da je bolje narediti približno rešitev, ki se uporablja, kot natančno rešitev, ki je nihče ne potrebuje.
Potreba po grobem, vendar enostavne rešitve lahko nastanejo pri težavah, kjer je čas za razvoj rešitev kritičen dejavnik ali kjer obstajajo omejitve virov. V mnogih primerih takšne "rešitve" niso preveč daleč od "optimalnih" (v smislu, kot ga ljubitelji natančnega optimuma označujejo s tem izrazom). Natančno to je cilj strokovnjakov za operacijske raziskave – zagotoviti, da je uspešnost znotraj sprejemljivih meja.
Operacijske raziskave so se iz svoje prakse naučile še enega pomembnega. Rešitev mora biti »prevedena« v jezik tistih, ki jo bodo uporabljali. V procesu tega prevoda in kasnejšega dela skupina operacijskih raziskav skoraj vedno najde vidike situacije, ki jih ni upoštevala in običajno zahtevajo prilagoditve predlagane rešitve. Med izdajo priporočila in njegovim uspešnim izvajanjem je nekaj dolge razdalje, raziskovalci operacijskih raziskav pa zdaj razvijajo jasen pristop k obvladovanju izzivov tega potovanja."
Ko si organizacija pridobi nekaj izkušenj z uporabo različnih metod za reševanje določenih problemov, postane bolj jasno, kako se problemi razlikujejo, kar samo po sebi olajša izbiro metod. Za izboljšanje izbire metod je mogoče probleme razvrstiti. Značilna lastnost En razred problemov je, da imajo veliko možnih stanj in zahtevajo večstopenjski postopek reševanja. Pri reševanju takšnih problemov se običajno izkaže koristno uporabo dinamično programiranje. Ali, na primer, pri reševanju problemov, ki vključuje manipulacijo nadzorovanih spremenljivk za neposredno vplivanje na neobvladljive spremenljivke, je lahko koristna regresijska analiza. Dohodne težave lahko razvrstimo tudi v čakalne vrste, težave z dodeljevanjem in popisom.
Zapisati morate tudi, katere metode so bile uporabljene za reševanje katerih težav. Kasneje je na podlagi zbranih podatkov mogoče ovrednotiti uspehe in neuspehe ter predvideti, kako učinkovite so bile uporabljene metode pri reševanju podobnih problemov.
Strategija izbire metode
Razmislimo, kako je treba teh šest načel uporabiti za izbiro metod, njihovo kombiniranje in njihovo vrednotenje. Ali naj vedno iščemo najcenejši nabor metod ali naj damo prednost tistim, ki zagotavljajo največje zaupanje?
Običajno je treba narediti kompromis med zahtevami predlaganih načel. Če želite doseči večje zaupanje, morate sprejeti višjo ceno rešitve. Vendar morajo biti zahteve glede uporabnosti in uravnoteženosti izpolnjene, preden se upoštevajo druga štiri merila, saj te zahteve omejujejo druge. Ko smo zagotovili uporabnost in uravnoteženost, nadaljujemo z obravnavo preostalih štirih načel izbire.
Seveda je pri takih kompromisih treba upoštevati številne vidike: vsebino in pomen problema, ki ga rešujemo, razpoložljivost podatkov, količino časa upravljanja, porabljenega za reševanje problema, stopnjo tveganja organizacije. pripravljeni ali sposobni tolerirati, in obstoječe omejitve. Poleg tega se lahko relativne teže teh dejavnikov spremenijo, ko se oblikuje odločitev. Na primer, sprva se lahko izbere poceni nabor metod, kasneje pa se lahko pomembnost problema poveča in takrat zanesljivost postane najpomembnejše merilo. Zato se nam zdi, da nobena od strategij ocenjevanja in povezovanja principov izbire metod ni univerzalna.
Mehanizem izbire metod
Kdo naj odloči, kako in kdaj rešiti problem, s katerim se sooča organizacija? Možnosti so tri: to lahko stori poslovodna enota, osebno poslovodja ali poslovodna enota skupaj z poslovodjo.
Pri prvi od teh možnosti se vodstvena enota odloči (ob upoštevanju zgornjih načel), kateri nabor metod naj se uporabi v posamezni fazi odločanja, in se loti reševanja problema. Vodja srednjega nivoja ne bo prejel le navodil, kako sodelovati pri reševanju problema in roka, temveč tudi seznam metod, ki jih mora uporabiti. Obrazec 8.1 je primer takšne zahteve. V tem primeru je lahko izbira posebnih metod prepuščena presoji upravitelja, ki mu je zaupano reševanje problema.
Samo seznam metod vodstvenega oddelka morda ne bo zadostoval za načrtovanje in nadzor tega vidika sistema odločanja. Včasih je zaželen opis sistema v obliki projekta, ki naj ga predstavi bodisi vodstvena enota bodisi vodja bodisi skupaj oba. Ta projekt poleg opisa bistva problema vključuje seznam metod, seznam bistvenih spremenljivk, njihove definicije, vire podatkov, zanesljivost pridobljenih podatkov, osnovne teste in druge informacije.
Priporočljivo je, da pripravo osnutka zaupate vodji na srednji ravni. Vodstvena enota bo odobrila projekt in na njegovi podlagi izdelala terminski plan in pot reševanja problema. Za samo vodstveno enoto se lahko oblikovanje strategije za reševanje problema v nekaterih primerih izkaže za nepotrebno breme.
"Problemi upravljanja in njihove rešitve"
Problemi upravljanja in njihove rešitve
Problem upravljanja je kompleksno vprašanje, naloga, ki zahteva razumevanje, proučevanje, vrednotenje in rešitev.
Problemi imajo vedno določeno vsebino, nastajajo v svojem času in kraju, okoli njih vedno obstaja krog ljudi ali organizacij, ki jih generirajo, vendar se podjetje zaradi tega ne ustavi v razvoju. Spreminja se razmerje njenih notranjih spremenljivk, spreminja se zunanje okolje in posledično seveda težka vprašanja ki jih je treba obravnavati. Tu obstaja vzročno-posledična povezava. Spremenile so se na primer davčne stopnje, tehnologija je zastarela itd.
Za razumevanje vzrokov težav je potrebna analiza vzrokov in posledic. Med njegovim izvajanjem lahko najdete pravi razlogi, izločiti stranske, neglavne, spremljevalne, razumeti, poglobljeno preučiti in oceniti situacijo. S tem bodo pripravljeni predpogoji za posvojitev potrebna rešitev.
Težave upravljanja so razvrščene po naslednjih kriterijih:
stopnjo pomembnosti in nujnosti. Praviloma najbolj pomembna vprašanja so tudi najbolj nujne;
obseg posledic v primerih odločanja ali neodločanja ter število organizacij in posameznikov, ki jih te težave prizadenejo;
možnost rešitve problema po najnižji ceni in optimalen čas;
stopnja tveganja, povezanih z reševanjem tega problema, in možnosti nastanka novih problemov na tej podlagi;
stopnja strukturiranosti in formalizacije, sposobnost kvantitativnega izražanja problema in indikatorji kakovosti itd.
Poleg tega se lahko težave razlikujejo po metodah njihovega razvoja:
1) brez alternative, ko obstaja samo en način za rešitev problema, ni drugih rešitev;
2) binarni in multivariatni, ko je problem mogoče rešiti na dva ali več načinov;
3) v primerih, ko nobena od metod ne more dati pozitivnega odgovora na vprašanje, kako rešiti problem, se uporablja kombinirana metoda. Je v tem, da se izvede kombinacija posamezne dele in načine reševanja težav, ne protislovni prijatelji prijatelju. Na splošno je to osnova za to, kar sledi rešitev po korakih Težave.
Ločeno je obravnavano vprašanje časa za reševanje težav.
Vrste težav obravnavajo po naslednjih merilih:
strateški, namenjen oblikovanju strateške baze podatkov, razumevanju, proučevanju, vrednotenju in praktično uporabo;
taktika, katere razrešitev se pojavi v več kratek čas kot strateški;
dolgoročno, srednjeročno in kratkoročno, tekoče;
po nivojih vodenja - najvišje, srednje in nižje vodstvo.
Vsak vodja v kateri koli organizaciji ali podjetju že od prvih korakov v svojih dejavnostih takoj naleti na veliko težav. Lahko so majhne ali velike, rešljive ali netopne, izjemno nevarne ali manj nevarne. Razlog za njihov nastanek leži v samem delu ljudi. Težave pri upravljanju nastanejo zaradi nezaželenih notranjih oz zunanja lastnina, doseganje rezultatov dela, ki se razlikujejo od načrtovanih, napačnih dejanj vodstva in navadnih izvajalcev. Glavni razlogi za nastanek težav pri upravljanju vključujejo:
sprva napačni cilji organizacije, metode in roki za njihovo doseganje;
nepravilna načela in prakse zaposlenih;
zmotna merila za ocenjevanje sposobnosti podjetja in zaposlenih;
namerne kršitve na področju tehnike, tehnologije, financ, dobave itd.;
spremembe v politiki in gospodarstvu države;
naravne nesreče in naravne nesreče (požar, poplava itd.).
Reševanje problema
Odločitev je voljni vpliv osebe na nadzorni objekt za rešitev problema, izbira alternative za dosego cilja.Vrste rešitev praviloma sovpadajo z vrstami problemov. Če je problem strateške narave, naj bo rešitev strateška, če je problem trenuten, kratkoročni, naj bo rešitev podobna.
Reševanje strateških problemov spada v kategorijo iniciative, ki prihaja od najvišjega vodstva do nižjih vodstvenih ravni. V tem primeru višje vodstvo prevzame pobudo in odgovornost sprejete odločitve strateške narave. Primer bi bila usmeritev naložb (kapitalskih naložb) v obetaven razvoj proizvodnja nove vrste izdelka, odločitev za razširitev proizvodnje ali, nasprotno, za zmanjšanje poslovanja itd.
Reševanje taktičnih problemov - to je stvar srednjega vodstva; Na podlagi navodil od zgoraj načrtujejo rešitve problemov na srednji rok in izvajajo kratkoročne naloge. Nižje ravni vodstva rešujejo probleme na podlagi ustnih navodil, navodil ali pisnih ukazov.
Trenutni problemi vsakodnevne narave, tako imenovana rutinska dela, zavzamejo večino časa nižjih vodstvenih nivojev. Če je le mogoče, je treba srednje in še posebej višje menedžerje rešiti teh problemov.
Reševanje problemov je razvrščeno po številnih kriterijih: stopnja obvezne izvedbe; funkcionalni namen; način sprejema; obseg izvajanja.
Po stopnji obveznosti odločitve so lahko: direktivne – sprejema jih višje vodstvo in so zavezujoče za nižje vodstvene strukture. Priporočilne odločitve pripravijo svetovalni organi. Njihova izvedba je zaželena, ni pa obvezna. Vodilne odločitve sprejema vodstvo za usklajevanje dela nižjih vodstvenih struktur, ki delujejo avtonomno.
Po funkcionalnem namenu identificirati organizacijsko, usklajevalno, regulacijsko, aktiviranje in spremljanje poteka odločitev. Na primer, predpisovanje ravnanja in metod za reševanje problemov; porazdelitev dela med izvajalci za izvajanje nadzora, pregledov, priprav regulativni dokumenti in itd.
Po načinu posvojitve ločimo selektivne in sistematične rešitve. Prva vključuje rešitve enega ali več vprašanj določenega problema, druga pa rešitve, ki zajemajo celoten problem v vsej njegovi kompleksnosti in medsebojni povezanosti.
Po področju izvajanja odločitve so povezane s področjem delovanja, ki je generiralo problem in katerega rešitev določa nadaljnji potek poslovanja na tem področju. To je lahko proizvodnja, finance, prodaja, zaloge, osebje, raziskave in razvoj itd.
Rešitve so razvrščene tudi v sprejeti individualno oz skupaj, na so pogosti in poseben, na programirano in neprogramirano, na zaprto in za splošno uporabo itd.
Odločanje vedno vključuje določeno stopnjo tveganja. Delo v razmerah negotovosti, nestabilnosti in nenehno spreminjajočega se okolja je za menedžerja normalno. Zato deluje na podlagi informacij, s katerimi razpolaga, ki pa se vedno ne ujemajo dejansko stanje posel V takih razmerah je prisiljen delovati naključno v upanju na ugoden izid, kar povečuje nevarnost poslabšanja dejavnosti podjetja, ki ga vodi, popolne ali delne izgube materialnih, finančnih ali človeških rezerv in virov, kot kot tudi izguba slike.
V praksi upravljanja je bilo razvitih več možnosti za celovito oceno tveganja pri reševanju problemov. Tu velja pravilo, da je skupni znesek tveganja enak vsoti zasebnih tveganj, zasebno tveganje pa je enako normativnemu. minimalna stopnja prilagojeno za vsak element tveganja (popust ali dodatek). Z vidika tveganja je lahko merilo: "Računajte najslabše" - Walda; "Računajte na najboljše" - Savage, "Osredotočite se na najboljše" - Laplace, "Kompromis" - Hurwitz.
Metode odločanja in njihova implementacija
Proces odločanja je ena od osrednjih točk vodstvene dejavnosti. Znanstvena raziskava in praktične izkušnje - kažejo, da je racionalno reševanje problemov možno, če vodje sledijo splošno sprejetim metodam dela na tem področju. Sem spadajo predvsem znanstvena metoda, katerega bistvo je, prvič, da se z opazovanjem, zbiranjem in analiziranjem informacij oblikuje hipoteza (predpostavka) o samem problemu in možnih pristopih k njegovemu reševanju.
Drugič, znanstvena metoda zagotavlja sistemsko usmeritev, tj. identificira odnos tega problema z zunanjim okoljem in notranjimi spremenljivkami same organizacije. Ugotovljena razmerja nam omogočajo, da si bolj celovito predstavljamo vzroke problema in vidimo njegovo osnovo. Ta pristop bo omogočil, da se ne spopademo s posledicami, ki jih povzroča problem, temveč neposredno z vzroki za njegov nastanek in ukrepamo, da preprečimo ponovitev nezaželenih pojavov.
Tretjič, znanstvena metoda uporablja matematično modeliranje. Ljudje se kvečjemu obračajo nanj težkih primerih, ki ne omogočajo diagnosticiranja problema in priprave rešitve brez dodatne kvantitativne in kvalitativne analize, zgolj na podlagi vzročno-posledične ocene. Metoda matematičnega modeliranja se uporablja tudi, kadar v resnici ni mogoče izvesti enega ali drugega eksperimenta o razvoju dogodka ali pojava.
Za menedžerje, ki se ukvarjajo s poslovnimi dejavnostmi, pomembno Ima metoda ekonomske analize. Gre pravzaprav za eno od oblik modeliranja. Ekonomska analiza vključuje metode za ocenjevanje ekonomske uspešnosti podjetja, stroškov, donosnosti, gibanja denar, raven povpraševanja itd. Primer je model, ki temelji na določanju točke preloma in analizi preloma dela. Metoda odločanja je tu povezana z določitvijo točke, ko je skupni prihodek enak skupnim odhodkom, tj. ko poslovanje podjetja preneha biti nerentabilno in začne prinašati dobiček.
Številni raziskovalci menijo, da optimalno delovanje podjetja omogočajo sprejeti in izvedeni ukrepi. nacionalne rešitve. V jedru razvoja racionalna odločitev Težava je v objektivni in večstranski analizi pogojev, v katerih podjetje posluje v posameznem časovnem obdobju, ter trendov, ki se bodo pojavljali v prihodnosti.
Ta analiza poteka po stopnjah od začetka težave do popolne odprave in pridobitve pozitivnega rezultata.
Prva faza vsebuje analizo situacije, v kateri so bili odkriti simptomi ali znaki nastajajoče težave. če ta proces je bilo najdeno na zgodnje faze, potem obstaja veliko več možnosti za preprečevanje negativnega razvoja dogodkov. Delati za na tej stopnji se izvaja na tako imenovanem problemskem polju, kjer se identificirajo in oblikujejo problemi, s katerimi se sooča podjetje.
Na drugi stopnji se izvede analiza samega problema. Ne morete odlašati, saj lahko izgubite dragocen čas za rešitev težave. Vendar pa je nesprejemljivo puščati dvoumnosti v tej analizi, ker se lahko »pojavijo« novi razlogi, ki so povzročili problem. Problem je vedno treba temeljito razumeti in ga natančno formulirati.
Tretja stopnja je identificirati dejavnike, ki omejujejo sprejetje racionalne rešitve tega problema. Ti dejavniki so lahko zunanji in notranji. Če ima zunanje okolje nepomemben vpliv na razvoj in izvedbo racionalne odločitve, se upoštevajo notranje možnosti. To lahko zadeva odločevalce same. Glede na osebnost vodje so lahko odločitve drugačne narave. Pogosto uravnotežen, miren, samokritičen menedžer sprejema previdne odločitve. Nezaupljivi, skeptični ljudje so nagnjeni k inertnim odločitvam, hitri, agilni ljudje – koleriki – lahko sprejemajo impulzivne in zelo tvegane odločitve.
Notranje omejitve vključujejo omejena sredstva za rešitev problema, pomanjkanje strokovnjakov potrebne kvalifikacije, etični vidiki itd. Poleg tega lahko menedžerji razvijejo in izvedejo racionalno odločitev šele, ko jim višje vodstvo da ustrezna pooblastila.
Na četrti stopnji razvoja racionalne odločitve se izvede identifikacija, ocena in izbira alternative izmed razpoložljivih možnosti. Najprej se oblikujejo vse možne alternative v danem primeru in izberejo najbolj realne. Glavna stvar tukaj je najti najboljša možnost, ki vam omogoča, da rešite težavo. Znanstveni pristop k izbiri alternative predpostavlja obstoj nekega standarda ali kriterijev, s katerimi se ugotavlja sprejemljivost. to možnost reševanje problema za njegovega razvijalca in izvajalce.
Če je problem pravilno formuliran, ocenjen in zavrnjene alternativne možnosti, vodja končno pride do zaključka, da mora izbrati to racionalno rešitev. Takšna izbira ne zasleduje nujno največje uporabnosti ali celo optimalnega doseganja rezultata. Menedžerji se praviloma osredotočajo na rešitev, ki zadovolji vse zainteresirane strani za rešitev tega problema.
Peta faza je dogovor o rešitvi z izvajalci in vsemi zainteresiranimi zaposlenimi. Izvaja se s potrditvijo dokumenta (odredbe), ki predpisuje izvedbo rešitve tega problema.
In končno, zadnja šesta faza je odobritev odločitve s strani najvišjega vodje podjetja. Ta postopek je obvezen, če izvedba sklepa zahteva porabo materialnih, denarnih in človeških virov ter rezerv. Tisti, ki je odgovoren za ta sredstva, potrdi odločitev. Po tem se začne implementacija racionalne rešitve.
Pomen razvoja in sprejemanja racionalne rešitve problema je nesporen. Toda to je šele prvi, čeprav odločilni korak upravitelja. Odločitev je treba še izvršiti. Izvedba odločitve se izvede z večjo mero verjetnosti, hitreje in iniciativno, kadar so izvajalci sodelovali v procesu njenega oblikovanja in sprejemanja, zlasti če so dali svoje predloge in izbrali največ. sprejemljiva možnost.
Napredek pri izvajanju odločitev vodstva se začne z načrtovanjem ali razporejanjem izvedbenih del. Načrt za izvedbo rešitve problematike predvideva konkretne nosilce za posamezna področja oziroma obsege del, roke in načine za doseganje. želene rezultate, potrebna materialna in finančna sredstva. Načrt naj predvideva tudi spremljanje poteka rešitve in končno spremljanje po rešitvi problema.
Metode za reševanje problemov bi morale vključevati predvsem praktično izvedljivost celotnega sklopa dela. Biti morajo varčni, brez dodatni stroški tako da prihodki od rezultatov, dobljenih pri reševanju problema, presegajo nastale stroške. Metode reševanja problemov morajo biti zanesljive, brez napak in natančne.
Pri izvajanju rešitve je pomembno vzpostaviti povratne informacije med izvajalci in vodjo, odgovornim za rešitev problema.
Na splošno je proces sprejemanja in izvajanja odločitve mogoče zaslediti na naslednji način:
1) odločanje;
2) obvestilo o odločitvi;
3) implementacija rešitve;
4) vzpostavitev povratne informacije;
5) vrednotenje rezultatov.
Med uresničevanjem odločitve včasih pride do situacij, ki spremenijo prvotne načrte. Potem je treba prilagoditi dejanja in včasih preklicati zastarela naročila, če so se okoliščine radikalno spremenile. S pomočjo povratnih informacij se vodja lahko hitro odzove na nastale spremembe in sprejme druge odločitve, ki so primerne situaciji.
IN praktično delo managerji obstajajo okoliščine, ko so prisiljeni sprejemati nestandardne odločitve. Res je, ti primeri so redki, menedžerjev, ki tvegajo, pa je malo. Uspeh podjetja tukaj je mogoče doseči le z bogatimi izkušnjami, znanjem in intuicijo vodje. Reševanje nestandardnih problemov vključuje veliko stresa in težko delo vseh sodelujočih ter s stalnim dopolnjevanjem, usklajevanjem in nadzorom. Obstaja tveganje, da izgubite veliko, če ne vse. Toda v primeru uspešnega izida in pozitiven rezultat nestandardna rešitev, slednja presega vsa pričakovanja.
Nestandardne rešitve pogosto povzročajo ugovore in včasih hud odpor konzervativnih strokovnjakov. Navsezadnje so analizirali problem, proučevali in izbrali alternative, zgradili matematične modele itd. Toda izkušen menedžer lahko vztraja pri svojem in prepriča nasprotnike, da sprejmejo natančno nestandardna rešitev. In na koncu se izkaže, da ima prav, seveda, če vsi njegovi argumenti in predlogi niso bili avantura.
Bibliografija
1. Abchuk V.A. Predavanja o managementu: Odločitev. Predvidevanje. Tveganje. - Sankt Peterburg, 1999
2. Albastova L.N. Tehnologija učinkovitega upravljanja. - M., 2000
3. Boydell T. Kako izboljšati upravljanje organizacije. - M., 2001
4. Braddick W. Management v organizaciji. - M, 1999.
5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje: oseba, strategija, organizacija, proces. - M., 2002
Naročite delo
Naši strokovnjaki vam bodo pomagali napisati prispevek z obveznim preverjanjem edinstvenosti v sistemu za preprečevanje plagiatorstva.
Oddajte prijavo z zahtevami prav zdaj, da ugotovite stroške in možnost pisanja.
PROBLEM je zapletena teoretična ali praktična naloga, ki nima jasne rešitve ali za katero ni splošno sprejetih metod za njeno reševanje Ekonomski slovar. - M.: Inštitut za svetovno gospodarstvo, 1999.
V znanosti (vključno z ekonomsko znanostjo in znanostjo o upravljanju) je veliko težav. različne narave(aplikativni in temeljni, strukturirani in nestrukturirani itd.) Relativno manj kompleksni problemi (naloge) imajo specifične in specifične metode reševanja, kompleksnejše probleme pa praviloma rešujemo z naborom različnih metod v okviru sistemskih raziskav.
Vsako rešitev problema lahko obravnavamo kot samostojen projekt.Projekt je skupek medsebojno povezanih in usklajenih organizacijskih, tehničnih in investicijskih ukrepov, namenjenih doseganju določenega cilja v omejenem času in z omejenimi sredstvi.
Splošni znaki projekti 1. Osredotočenost na doseganje cilja 2. Usklajeno izvajanje medsebojno povezanih dejanj 3. O omejeno časovno obdobje z določenimi začetnimi in končnimi točkami 4. O omejeni viri in razpoložljivost določenih zunanje razmere(institucionalni, ekonomski, pravni itd.) 5. Zanje je značilna medsebojna povezanost procesov vlaganja sredstev in doseganja rezultatov 6. Vsi so do neke mere neponovljivi in edinstveni.
FAZA 1. Opredelitev (oz. identifikacija) ideje za rešitev problema I. faza: identifikacija ideje Analiza trenutnega stanja v danem sektorju gospodarstva in specifičnem objektu Identifikacija prioritetnih problemov, ki zahtevajo prednostno rešitev Določitev glavna ideja projekta rešitve Identifikacija alternativnih načinov za rešitev problema
Ustvarjanje ideje vključuje odgovore na vprašanja: Kaj je problem ali potreba? Kdo bo čutil posledice reševanja tega problema? Je že kdo poskušal to rešiti pred vami? ta problem? Če da, s kakšnim rezultatom? Na kakšen alternativni način boste rešili ta problem? Zakaj lahko pričakujete drugačne rezultate kot prej? Ali lahko uresničite to zamisel glede na obstoječe omejitve virov (npr. čas, denar, razpoložljivo osebje itd.)? Kakšne težave se po vašem mnenju lahko pojavijo pri reševanju tega problema?
1. FAZA. Opredelitev (ali identifikacija) projekta II. faza: izbor in predhodna ocena možnosti rešitve Zavrnitev očitno neplodnih (morda nevarnih) idej Predhodna izbira možnih možnosti
2. FAZA. Priprava (razvoj, oblikovanje) projekta I. faza. Izdelava študije izvedljivosti projekta; podrobna študija projekta v vseh pogledih; ocena s stališč vseh možnih udeležencev; rešitev problema "odprave alternativ"
Začetni nabor oblikovalskih idej. Pričakovani neto rezultat (na 1 projekt) -1000 -100 0 1000 Skupno število projektov 10 10 10 50 Potreba po naložbah (na 1 projekt) 100 100 100 5000 Skupni pričakovani neto rezultat -10000 —
Niz oblikovalskih idej, izbranih brez uporabe posebna tehnika. Pričakovani neto rezultat (na 1 projekt) -10001001000 Skupno število projektov 111115 Potreba po naložbah (na 1 projekt) 100100100500 Skupni pričakovani neto rezultat -
Rezultati predhodne selekcije s posebno tehniko. Pričakovani neto rezultat (na 1 projekt) -10001001000 Skupno število projektov 1223513 Potreba po naložbah (na 1 projekt) 1001001001300 Skupni pričakovani neto rezultat -1000 -200030050004100,
Rezultati sekundarne selekcije projektov. Pričakovani neto rezultat (na 1 projekt) -10001001000 Skupno število projektov 000347 Potreba po naložbah (na 1 projekt) 100100100700 Skupni pričakovani neto rezultat 00030040004300,
Rezultati končnega izbora projektov za izvedbo. Pričakovani neto rezultat (na 1 projekt) -10001001000 Skupno število projektov 000235 Potreba po naložbah (na 1 projekt) 100100100500 Skupni pričakovani neto rezultat 00020030003200,
2. FAZA. Priprava (razvoj, oblikovanje) projekta II. Glavni projekt Zasnova organizacijskih, tehničnih in tehnoloških podrobnosti projekta v povezavi z ekonomskimi in finančnimi izračuni in utemeljitvami.
FAZA 3. Predhodna presoja (pregled) projekta Izvede se neodvisna zunanja presoja predlaganega projekta presoja predlagane organizacije financiranja strokovni strokovnjaki na podlagi ocene se sprejme odločitev o financiranju projekta
FAZA 4. Med upravičencem in finančno organizacijo potekajo pogajanja o: velikosti, strukturi, ročnosti posojila (dotacije itd.) deležu izposojenih sredstev v celotnem obsegu kapitalskih naložb odplačilni dobi posojila obrestih posojil oblika odplačila glavnice in plačila obresti možnost ugodnejših posojilnih pogojev zavarovanja, garancije itd.
5. FAZA. Implementacija (implementacija) projekta 1. Prilagoditev predhodno izdelanih načrtov: sistem vodenja projekta razdelitev vlog, odgovornosti in pravic sistem nadzora dela nabor sestavnih delov projekta načrt za naročanje surovin in materialov načrt trženja urniki gradnje, montaža opreme, plačil in vzdrževalnih dolgov, tekočih in remont
5. FAZA. Implementacija (implementacija) projekta 2. Spremljanje Glavni cilj je spremljanje napredka projekta. Spremljanje izvaja neposredno upravičenec na naslednjih področjih: ali so zmogljivosti, izdelki in storitve ustrezni? tehnični načrt; ali se časovni načrt projekta izpolnjuje; Ali stanje okoliškega institucionalnega, gospodarskega, družbenopolitičnega in okoljskega okolja ustreza načrtovanim kazalcem?
FAZA 6. Ocenjevanje rezultatov izvedbe projekta Ocenjevanje se izvede po zaključku projekta in ne more vplivati na rezultate Glavna naloga vrednotenja je ugotavljanje dosežkov in napak, da bi vplivali na učinkovitost reševanja problemov v prihodnosti. .
Rešitev se ocenjuje na naslednjih področjih: 1. Izvedljivost prvotnega cilja 2. Skladnost tehničnih rešitev z zastavljenimi cilji in cilji 3. Stopnja kakovosti presoje okoljskih razmer 4. Ustreznost ocene potenciala upravičencev in njihove sposobnosti. za rešitev težave glejte spodaj
Rešitev se ocenjuje na naslednjih področjih: nadaljevanje 5. Vpliv dobljenih rezultatov na stopnjo trajnosti objekta 6. Prisotnost in razlogi za preveliko porabo finančnih sredstev za izvedbo ideje 7. Primerjalna analiza načrtovanega in dejansko dosežene stopnje učinkovitosti implementirane rešitve
Največji učinek ocenjevanje je možno pod naslednjimi pogoji: vključevati morajo osebe, ki so razvile in uresničile idejo za rešitev problema; kakovost ocene mora ustrezati stopnji zahtevnosti problema; zagotoviti je treba največjo objektivnost ocene; rezultati ocenjevanja bi morali biti dostopni vsem deležniki
Kakšne koristi želite imeti od projekta? Kdo bi lahko imel koristi od izvedbe vašega projekta? Kdo bi lahko bil zainteresiran za financiranje vašega projekta in zakaj? Prva 3 vprašanja
Strategija Vaš projekt (ideja) se mora ujemati ne le s strategijo vaše organizacije, ampak tudi s strategijo donatorja (podporne organizacije)
Pomembno je imeti koncept projekta Kratek dokument (1-2 strani) Opis dela, ki ga je treba opraviti Opis, kako naj se to izvede Razlago, zakaj je pomembno (v splošni oris, in če je na tej stopnji mogoče, navedite določen vir financiranja), navedite tiste, ki bodo sodelovali pri delu, in navedite, kakšne odgovornosti bodo imeli ti ljudje, navedite sredstva, ki bodo potrebna, trajanje projekta, predvideni stroški .
Iskanje virov financiranja državnih proračunov različnih ravni Ciljno celoviti programi Domači in tuji skladi Meddržavni programi itd.
Oblike financiranja Ciljno državno financiranje Posojila Nepovratna sredstva Sponzorstva itd.
Nepovratna sredstva se podeljujejo za izvedbo projektov pilotne narave (za prvi zagon za nadaljnje samostojni razvoj ali širjenje ideje)
Sponzorji (posamezniki, gospodarske družbe) pomagajo pri razvoju obstoječih področij, podjetij, organizacij, storitev, ki so dokazale učinkovitost svojega dela in preverjene ideje.
Približna struktura aplikacije Povzetek bistvo predloga (povzetek) Navedba problema Opis projekta Časovni načrt izvedbe projekta Proračun projekta Trajnost projekta
I. Povzetek: Kratek opis 1-2 strani ciljev, pričakovanih rezultatov projekta, glavnih aktivnosti, potrebna sredstva, indikatorji doseganja ciljev in rezultatov, sredstva preverjanja, ključna tveganja in predpostavke. Povzetek je običajno podan v obliki tako imenovanega logičnega okvira.
II. Navedba problema Analiza in opis problemov, ki jih je projekt namenjen reševanju Utemeljitev razlogov, zakaj so bili ti problemi izbrani za reševanje Opis potencialnih udeležencev v projektu in razlogi, zakaj so bili ti udeleženci izbrani (zakaj so najboljši) izvajati zadane naloge)
III. Opis projekta Vsebino projekta je treba razkriti z vidika reševanja zgoraj opisanih problemov. V tem primeru je treba natančno navesti metodologijo za izvedbo projekta in opisati glavne procese Ciljna skupina komu je projekt namenjen, glavnim upravičencem
IV. Projektni načrt dela Let. Dejanja 0 1 32 4 5 Gradnja Montaža. Nakup opreme Usposabljanje kadrov Delovanje projekta
Časovni načrt izvedbe projekta. Odgovorni delavec 010203040506070809 obraz paketa 11 Ivanov 12 Petrov 13 Sidorov 14… 21… 22… 23… 31… 32… 33… 34… 35… 36… 37… Faza 1 Faza 2 Faza 3 Koledarski mesec
V. Proračun projekta Proračun projekta se sestavi za celotno obdobje njegovega izvajanja, mora biti dovolj podroben in v skladu z obliko, ki jo predlaga donator.
Obrazec proračuna Stroškovne postavke 1. leto 2. leto... n. leto Skupaj za projekt A. Naložbe Gradnja Nakup opreme... B. Tekoči stroški plače Najem prostorov... C. Nepredvideni stroški Skupaj
Pogosto so potrebne dodatne informacije – Organizacija vodenja projekta – Organizacija nadzora kakovosti in spremljanja izvajanja projekta – Sistem ukrepov za razširjanje rezultatov projekta – kratka biografija vsi udeleženci projekta - Trenutna in predlagana podpora (kot zahteva koncedent): seznam predlogov, ki so trenutno financirani ali jih obravnavajo drugi donatorji - Potrdila in garancije (kot zahteva koncedent)
Šest stopenj projekta Entuziazem Frustracija Panika Iskanje krivcev Kaznovanje nedolžnih Čast in pohvala nesodelujočim
