1. Predstavljajte si situacijo, v kateri ima ekipa, ki jo vodite, neformalnega vodjo, ki očitno skuša tekmovati z vami za vpliv. Tvoja dejanja?
Treba je analizirati situacijo in razumeti, zakaj se to dogaja. Obstaja več izhodov: privabite neformalnega vodjo na svojo stran tako, da mu daste del formalnega vodenja, okrepite svoj vpliv ali diskreditirajte neformalnega vodjo (kar ni zelo spodobno, a pogosto učinkovito), ocenite skupinsko dinamiko in naredite spremembe v oddelek ali organizacija. Možno je tudi analizirati motivacijo neformalnega vodje in vplivati na nekatere motivatorje, ki do sedaj niso bili zadovoljni, da bi nevtralizirali njegovo željo po prevladi.
2. Zaposleni se nenehno izmika odgovornosti, sprašuje, kako opravljati trenutno delo, a na koncu vse opravi zelo učinkovito. Zaposleni je v podjetju zaposlen približno šest mesecev. Kaj bi lahko povzročilo to stanje? Tvoja dejanja?
Ta situacija je največkrat posledica dejstva, da se zaposleni pozavaruje ali zaradi negativna izkušnja manifestacije pobude v preteklosti (to je treba razjasniti in pojasniti, kako se počutite glede pobude in neodvisnosti), ali zaradi pomanjkanja zaupanja v vaše kvalifikacije (če so zadostne, potem je to treba pojasniti), ali zaradi nizkega -spoštovanje (potem naj zaposleni bolj pohvali). Vsekakor je lajtmotiv pogovora lahko naslednji: »Svoje delo opravljaš zelo dobro. Vidim, da se lahko zanesem nate. Želim si le, da bi ti lahko dal priložnost, da pokažeš več neodvisnosti. Vem, da ta pobuda ni vedno in povsod spodbujana. Tako je pri nas. Naj se z vami dogovorimo (nato določite, v katerih situacijah pričakujete neodvisnost in kdaj naj se zaposleni posvetuje z vami). Mimogrede, ne pozabite, da sem pripravljen razpravljati o vseh vprašanjih, vašem usposabljanju in rasti, vendar je neodvisnost glavno jamstvo za razvojne možnosti v našem podjetju.
3. IN veliko podjetje Nastala je naslednja situacija: regionalna prodaja dolgo časa je bil v pisarni, ločeni od drugih oddelkov. Oddelek je velik, strokovno močan, z zelo izkušenim vodjo. V nekem trenutku se je vodstvo celotnega podjetja odločilo za združitev in preselitev vseh oddelkov v skupno pisarno. Nastal je konflikt. Določite resnična in namišljena stališča strank in predlagajte načine za rešitev spora
Najverjetneje bodo v procesu razprave o združitvi v skupni pisarni zamenjali realna in namišljena delovna mesta. Argument se bo spustil na teritorije, tehnologijo, komunikacijo s strankami, varčevanje in podobne vidike na obeh straneh, osnova pa je vprašanje nadzora in stopnje neodvisnosti. V tem primeru sta obe strani približno enako močni na svojih pozicijah in si ne moreta privoščiti velikega pritiska. Zato najboljši način– odkrito opredeliti stališča strank ter najti kompromisna rešitev, ki določa stopnjo samostojnosti območnega oddelka, postopke in oblike nadzora. Morda je smiselno nekako določiti povečanje statusa območnega oddelka in njegovega vodje kot nadomestilo za delno izgubo samostojnosti.
4. Predstavljajte si, da pride k vam poročat oseba, ki je prej delala na enakem položaju kot vaš. Kaj bi lahko povzročilo tak prehod in kakšna bodo vaša dejanja?
Nagnjenost k analizi, verzionizmu, nagnjenost k obtožujočemu položaju, praktične vodstvene sposobnosti. Za najbolj pravilen pristop se lahko šteje, da kandidat imenuje: pozitivni razlogi prehod ( človek hodi v bolj znano podjetje, na delovno mesto z bolj zanimivo vsebino), negativni (ni uspel, ne more biti vodja), pa tudi nevtralni ( družinske razmere, zaprtje podjetja). Prav ta pristop je najbolj primeren za uravnoteženo in jasno analizo ter kompetentno upravljanje. Glede na razloge za prehod bo zgrajen model situacijskega vodenja
5. Eden od vaših podrejenih zaradi napake, povezane z premalo izkušenj, zamudil velik posel. Drugi je sklenil podoben posel in izkoristil ponujeno nagrado dobavitelja zase. V prvem primeru je podjetje izgubilo pomembne koristi, v drugem pa prejelo znatne dobičke. Opišite svojo reakcijo in dejanja v prvi in drugi situaciji
Iskrenost in jasno določanje prioritet glede nesprejemljivosti dvomljivih dejanj zaposlenih. Stopnja togosti pri ocenjevanju napak, nagnjenost in sposobnost usposabljanja osebja. Seveda, če sta vaša poslovna in korporativna kultura osredotočeni na poštenost in integriteto, potem si drugi zaposleni zasluži kazen. V prvem primeru je vse odvisno od stopnje togosti vodstva, vendar je glavna stvar naučiti tega zaposlenega in druge, da v prihodnosti ne bo takšnih situacij ali da jih bo manj
6. Od zaposlenega, ki je prej dajal odlične rezultate, njegova delovna učinkovitost se je močno zmanjšala, medtem ko formalno izpolnjuje vse svoje dolžnosti. Kaj bi lahko povzročilo to situacijo in kakšni bodo vaši ukrepi?
Vodstveni stil in veščine, različicno razmišljanje, nagnjenost k obtožujočemu položaju. Pomembno je, da kandidat izpostavlja naslednje skupine dejavniki:
- cilj, trg ali izdelek;
- subjektivno, povezano z motivacijo;
- subjektivno, povezano s kvalifikacijami;
- subjektivno, povezano z osebnimi okoliščinami;
- objektivni, povezani s stanjem v podjetju ali stilom vodenja. Zelo pomembno je tudi, da glavni poudarek ni na iskanju krivca, temveč na reševanju trenutne situacije. Toda v kolikšni meri je treba upoštevati interese zaposlenih, je odvisno od vaše korporativne kulture in pristopa.
7. Pod vami dela oseba, ki je že nekoliko prerasla svoj položaj. Vendar zaradi različnih objektivni razlogi karierna rast Ne more biti, vendar je dohodek precej visok, obstajajo pa tudi provizije. Poiščite načine, kako takšnega zaposlenega dodatno motivirati
Spretnosti motiviranja podrejenih, različicno razmišljanje. Poimenovati je treba vsaj 2-4 metode. Pomembno je, da kandidat upošteva, da bo iskanje in analiza učinkovitosti teh metod odvisna od individualne motivacije zaposlenega. Pomemben je tudi pozitiven pristop ter upoštevanje ne materialne, temveč tudi nematerialna motivacija
8. Kot vodja morate dobro presojati ljudi. Ali dobro bereš ljudi? (Najverjetneje bomo prejeli odgovor nič manj kot »zadovoljivo« ali »ni slabo«.) Nato me označite kot potencialnega sodelavca ali podrejenega (podrobno in konkretno: kakšna korporativna kultura mi ustreza, kakšni so moji osebne lastnosti, kako me motivirati itd.)
Podoben CASE je bil že podan za ocenjevanje prodajalca, seveda pa kandidat za mesto vodje komerciale ne sme dobiti te naloge dvakrat. Testiramo odpornost na stres, sposobnost odkritega ocenjevanja, sposobnost razumevanja ljudi na podlagi dokaj kratke komunikacije.
9. V ekipi je oseba, ki nenehno prosi svoje sodelavce za pomoč. Kaj je v tej situaciji dobro in kaj slabo?
Analiza, verzioniranje, obtožujoča pozicija. Pomembno je ravnovesje pozitivnih in negativni dejavniki, sami dejavniki so lahko zelo različni, njihova izbira kaže nagnjenost k enemu ali drugemu kultura podjetja in slog vodenja
10. »Vaš neposredni nadrejeni mimo vas da nujno nalogo vašemu podrejenemu, ki je že zaposlen z drugo pomembno nalogo. Vi in vaš šef smatrate, da so vaše naloge nujne. Izberite rešitev, ki vam najbolj ustreza"
Očitno lahko ta vrsta opisa situacije zasleduje dva namena: bodisi spodbuditi subjekt, da pokaže širino erudicije, bodisi služiti kot ilustracija za neko stališče.
V prvi situaciji se lahko pričakuje, da boste razmišljali o potrebah in virih dodatnih podatkov, napovedih glede predmetov in/ali vzrokov situacije, pokazali sposobnost uporabe sistemskega pristopa, situacijskega pristopa in širokega pogleda na težave. Pripraviti je treba akcijski program, ki bo na primer izvajal analitično metodo reševanja problemov. Nesprejemljivo bi bilo, če bi želeli takoj začeti urejati dokumentacijo za odpuščanje zaposlenega.
Druga situacija je vzeta iz testa »Proizvodne situacije«, ki ga je razvil in preizkusil leningrajski industrijski psiholog A.A. Ershov in je namenjen ocenjevanju 4 vrst vodstvenih usmeritev v procesu upravljanja (poslovna ocena vodje). Test, sestavljen iz opisov 20 takšnih situacij in štirih vedenjskih možnosti za vsako situacijo, meri naslednje 4 vrste položajev, nagnjenj ali usmeritev vodje: usmerjenost v interese podjetja, usmerjenost v odnose z ljudmi (psihološka klima v ekipa), usmerjenost k službeni podrejenosti, usmerjenost vase.
Vprašanja za projektivni intervju so eno izmed najboljše načine poglobljena strokovna ocena kandidata. Ampak ta metoda zahteva resno strokovno izobraževanje cenilec.
Lastnosti šibkega vodje
Vsi šibki voditelji združiti skupno pomembni znaki, kar je lahko koristno za ocenjevanje vodje. Tukaj je nekaj izmed njih:
1. Vedno se sooča z nepredvidljivimi, nerazumljivimi okoliščinami, ker... ne zna predvideti njihovega pristopa, posledic in kako se nanje ustrezno pripraviti.
2. Prepričan sem, da pozna posel in svoje naloge ter ve, kako jih narediti bolje kot kdorkoli, zato skuša vse narediti sam, brez delegiranja Ključne točke podrejeni.
3. Sodeluje pri vsem, zato nikoli nima časa za strategijo in premišljeno načrtovanje. Sprejemanje obiskovalcev v svoji pisarni, držanje telefona v eni roki in pismo, ki ga je prejel prejšnji teden v drugi, in hkrati grajanje zaposlenega, ki stoji za mizo - to je načelo njegovega dela. Praviloma je celotna miza takšnega šefa prepolna nepotrebnih papirjev in dokumentov.
4. Njegova miza je vedno polna nečesa. Poleg tega je popolnoma nejasno, kateri od teh dokumentov so pomembni, kateri nujni in kateri so že zdavnaj izgubili pomen.
5. Deluje 12-14 ur. Ostaja pozno pokonci, prezaposlen in vedno utrujen in jezen.
6. Vedno hodi z aktovko, v kateri nosi neprebrane papirje iz službe domov in od doma v službo.
7. Ljudje pogosto poskušajo odložiti odločitev: navsezadnje se lahko pomembno vprašanje reši samo od sebe ali pa o njem odloči drug sodelavec ali vodstvo.
8. Nikoli ničesar ne reši v celoti na nujen in zadosten način, nanj se zvali breme nerešenih in dolgotrajnih zadev, močno obremenjuje njegovo psiho in mu onemogoča normalno razmišljanje in delo.
9. Vse vidi črno-belo, zanj ni poltonov ali odtenkov, ne more se dvigniti nad situacijo, brez presoje, tehtanja vseh prednosti in slabosti.
10. Nagnjen k temu, da iz malenkosti naredi veliko. Sekundarne podrobnosti so podane po nepotrebnem velik pomen, ni sposoben razlikovati glavnega od sekundarnega, ni pripravljen kompetentno pretehtati prednosti in slabosti ali kritično razmišljati.
11. S svojimi podrejenimi je domač: s trepljanjem po rami ali objemanjem okoli pasu si skuša pridobiti ugled svojega fanta.
12. Poskuša sprejeti najboljša rešitev, namesto da bi sprejeli, kar je izvedljivo. Neustrezno ocenjuje stanje in vire za rešitev problema; ocena vodje ne vključuje potrebnih dejavnikov in se ne osredotoča na ključne točke.
13. Pripravljen na kompromis, da bi se izognil odgovornosti, nagnjen k temu, da za svoje napake krivi druge.
Dodatne možne omejitve, ki jih je pomembno oceniti:
| Nezmožnost obvladovanja samega sebe | Vsak vodja mora biti sposoben upravljati samega sebe in komunicirati s podrejenimi kot dragocenimi in pomemben vir. Tisti vodje, ki se ne znajo soočiti s konflikti in stresom ter pravilno uporabiti in razporediti svojega časa, virov in kvalitet, so omejeni s to nezmožnostjo in ne znajo upravljati z drugimi ljudmi. To so pomembni predpogoji za načrtovanje in vodenje, ocenjevanje kakovosti managerja in ocenjevanje managerja kot celote. |
| Zamegljene osebne vrednote, nejasni osebni cilji | Vodje morajo vsak dan sprejeti veliko odločitev na podlagi notranjih vrednot in načel. Če osebnih vrednot ne razložimo in ne razvijemo ter jih ne sprejmemo zase in za druge, jih bodo drugi dojemali izkrivljeno. Posledično se bistveno zmanjša učinkovitost načrtovanja, odločanja in izvajanja. Vodja, ki ne zna definirati svojih ciljev, ne more doseči uspeha pri vodenju in je s tem omejen |
| Zakrnel osebni razvoj | Za sposobnost samorazvoja in samoizpopolnjevanja ni značilno le nenehno učenje in delo na sebi, temveč tudi sposobnost uporabe pridobljenega znanja v praksi, uporabe novih stvari in izvajanja pomembnih eksperimentov. |
| Nezmožnost reševanja problemov (sprejemanja odločitev) | Glavni talent vodje je sposobnost hitrega in pravilnega sprejemanja premišljenih, kakovostnih odločitev. Za težave nikoli ni rešitve preprosta zadeva, Ampak potrebne veščine na področju odločanja se lahko razvije do ustrezne stopnje. Ocenjevanje vodje in njegovih sposobnosti reševanja problemov je pomemben element splošne diagnostike vodenja. |
| Pomanjkanje ustvarjalnosti pri delu | Ustvarjalnost pri vodenju kadrov je bila vedno zelo cenjena. Tak človek je vedno bolje pripravljen na delo v razmerah negotovosti kot drugi. Vodje, ki v svojih dejavnostih uporabljajo situacijski pristop, lahko takoj spremenijo taktiko in prilagodijo svoja dejanja glede na razvoj dogodkov. Da bi dosegli rezultate, ne morejo prekiniti s tradicijo, uporabiti inovativnih idej ali celo tvegati. Vodja, ki pri svojem delu ni pripravljen tvegati ali ohranjati kreativne perspektive, ne more prisiliti drugih, da razmišljajo zunaj okvirov in pri svojem delu uporabljajo nove kakovostne in prodorne ideje. |
| Nezmožnost vplivanja na ljudi | Menedžerji z nagnjenostjo k moči se primerno oblačijo in imajo vpadljivo osebnost. videz, jasno izražajo svoje misli, so samozavestni in dajejo jasna navodila. Nezadostno vpliven vodja nima medsebojnega razumevanja s sodelavci |
| Nerazumevanje specifike vodstvenega dela | Vodja mora doseči rezultate ne le z osebnim delom, ampak predvsem z drugimi. Dokler vodje ne bodo ocenili kakovosti svojega vodenja drugih, ne bodo dosegali visokih rezultatov v podjetju. Vodje, ki ne razumejo motivacije zaposlenih, so s tem razumevanjem vodstvenega dela močno omejeni |
| Nizke organizacijske sposobnosti (nezmožnost vodenja) | Govorimo o sposobnosti vodje, da optimalno organizira delo. Neusklajeni delovni procesi in neučinkovite metode povzročajo, da se ljudje na delovnem mestu počutijo šibke in nezadovoljne ter posledično delajo pod svojimi zmožnostmi. |
| Nezmožnost poučevanja | Vsak menedžer mora izenačiti svoje podrejene. Dober menedžer med drugim deluje kot mentor in senior. Izpopolnjevanje, ne glede na to, v kakšni obliki se izvaja, kot tudi ocena vodje, - bistveni element vodstvena učinkovitost |
| Nezmožnost oblikovanja ekipe | Med stabilnimi skupinami ljudi življenjsko pomembno vlogo pripada delovni sili. Oblikovanje tima ob upoštevanju temeljnih interesov in ciljev njegovih članov, usmerjanje teh interesov k ciljem organizacije - potreben pogoj uspeh menedžerja |
Uporabljene metode vodstvenega vrednotenja
v praksi ocenjevalnih centrov
|
Ime metode |
Kratek opis metode |
|
Biografska metoda |
Ocena zaposlenega na podlagi podatkov iz njegovega življenja in biografije |
|
Ustne ali pisne reference v poljubni obliki |
Opis dosežkov in opustitev z metodo kritičnega incidenta |
|
Vrednotenje doseženih rezultatov |
Ustni ali pisni opis specifično delo in njegove rezultate, njihovo kakovost, stopnjo, čas in druge značilnosti |
|
Intervju |
Izvaja se v strukturirani ali nestrukturirani obliki. Oceni se ustreznost izkušenj strokovno znanje, delovno vedenje in odnos do dela ocenjevanih delavcev na postavljene zahteve |
|
Skupinske razprave |
Ocena znanja, kvalitet, veščin, vodstvenega potenciala, nivoja komunikacije, poslovnih sposobnosti ob skupni razpravi o nalogah, dodeljenih skupini. |
|
Analiza specifične situacije(študija primera) |
Analiza specifičnih praktične situacije. Vodje, ki se ocenjujejo, morajo določiti najpomembnejše težave situacij, predlaganih za analizo, in pripraviti predloge za njihovo rešitev |
|
Izbira ocenjevalnih karakteristik s standardnega seznama |
Primerjava lastnosti, ki jih ima ocenjevana oseba, z določenim splošnim seznamom lastnosti, predstavljenim v ocenjevalnem obrazcu |
|
Strokovna metoda ocenjevanja |
Ugotavljanje stopnje manifestacije določenih lastnosti pri zaposlenih z dajanjem strokovnih ocen na določenem nizu lestvic, predstavljenih v ocenjevalnem obrazcu. |
|
Psihološko testiranje |
Ugotavljanje osebnostnih lastnosti, znanj, sposobnosti, spretnosti, sposobnosti in drugih lastnosti na podlagi posebej izbranih testnih nalog |
|
Razpon |
Določitev s pomočjo strokovnjakov ocenjevanega ranga (mesta) med drugimi kandidati na podlagi celotnega rezultata ocenjevanja. |
|
Poslovne igre |
Preigravanje situacij po vnaprej razvitem scenariju, ki simulira proizvodne pogoje in zahteva odločanje na podlagi razpoložljivih informacij |
|
Prednastavljena metoda točkovanja |
Zbiranje točk za določene dosežke (izpustitve) pri ocenjevanju vodje |
|
Metoda grafičnega profila |
Namesto kvantitativnega oz kvalitativne ocene uporablja se osebnostni profil vodje. Metoda omogoča vizualno primerjavo ocenjevane osebe s profilom »idealnega« vodje ter primerjavo različnih zaposlenih. |
|
Metoda kritičnih situacij |
Ocenjuje, kako se je zaposleni obnašal v določenih težke situacije(stres, odgovorna odločitev, reševanje novega neznanega problema, reševanje konfliktna situacija in tako naprej.) |
|
"Mapa upravitelja" (v košarici) |
Izdelava akcijskega načrta in odločanje na podlagi analize posebej oblikovanega paketa dokumentov: dopisov, poročil, memorandumov, pogajanj itd. |
Če želite zgraditi močno in uspešno marketinško ekipo, potrebujete skupino učinkovitih tržnikov, ki lahko zagotovijo resnične rezultate. Toda s toliko tržnimi kanali za upravljanje in velike količinečlani ekipe, ki delajo na različne projekte, je lahko težko spremljati, kdo kaj dela in kako dobro.
Zastavite teh 7 kritičnih vprašanj vsakemu članu ekipe, da se prepričate, ali dosegajo svoje cilje, prispevajo k splošnemu poslanstvu ekipe in lahko jasno sporočijo razloge za svoja dejanja in odločitve – skratka, uspeh, kot pričakujete.
1. vprašanje: Katere meritve je najpomembnejše spremljati ta mesec?
Eno prvih pravil vhodnega trženja je, da morajo biti vsi marketinški napori merljivi. Koncept analitike zaprtega kroga (analitika celotnega cikla od prvega stika s potencialnim kupcem do nakupa in povratne informacije) je bil ustvarjen, da bi tržnikom omogočil povezovanje ključnih meritev (na primer možne stranke in kupci) z njihovimi izvirnimi viri in analizo celoten proces poglobljene prodaje Vsak član vaše ekipe mora imeti določen merljiv cilj, na katerega se osredotoča vsak mesec. Tako boste vi in vaši zaposleni veliko lažje merili mesečni napredek.
Vprašanje 2: Katere so vaše prioritete ta mesec in kako vam bodo pomagale doseči vaše cilje?
Ni dovolj, da preprosto vprašate, s čim vaši zaposleni trenutno delajo. Morali bi biti sposobni navesti posebne razloge, zakaj so svoj čas in trud usmerili v projekte, ki so jih izbrali, in v idealnem primeru bodo ti projekti najbolje prispevali k doseganju cilja in povečanju marketinškega dobička. Neposredno jih vprašajte, kako jim bo delo na določenih nalogah pomagalo pri doseganju ciljev. Če ne znajo odgovoriti, morda slabo razporejajo svoj čas.
Vprašanje 3. Kaj deluje dobro ali kaj ne?
To vprašanje vam bo pomagalo oceniti, kako zaposleni razume rezultate projekta ali ljudi, ki jih vodi, in vam bo pomagalo razumeti, kateri deli vaše trženjske uganke so prednosti in šibke strani postopek. Naj vas ne bo sram prositi zaposlenega, da pojasni, zakaj nekaj deluje (ali ne deluje) tako, kot bi moralo.
Vprašanje 4: Kaj novega ste naredili ta mesec, da bi dosegli boljše rezultate? Katere nove pobude nameravate izvesti v naslednjem mesecu?
Dve ključni kvaliteti tržnika, na kateri morate biti pozorni, sta agilnost in izvirnost razmišljanja. Agilna marketinška ekipa hitro spodleti, se hitro uči in hitro spreminja strategijo. To pomaga vašemu podjetju ostati korak pred ostalimi in ostati vodilno na svojem področju. Enako velja za inovativnost. Člani vaše ekipe bi morali biti sposobni iznajti nove načine za doseganje večjega in večjega najboljše rezultate, namesto da bi mesec za mesecem redno izvajali ista dejanja.
Vprašanje 5: Kaj je po vašem mnenju trenutno največji splošni cilj našega oddelka za trženje?
Pomembno je, da se marketinške ekipe osredotočijo na več kot le na lastne kanale in cilje. Morajo vsaj imajo razumevanje splošnega cilja marketinške ekipe, saj morajo njihovi lastni cilji podpirati doseganje enega globalnega cilja.
Eden najboljših načinov za močno ekipo je vzpostavitev navzkrižnega sodelovanja. Dajte svojim zaposlenim priložnost, da dajo predloge za izboljšave ali nove pobude na področjih, s katerimi se običajno ne ukvarjajo. Pridobivanje novih idej od pametnih in sposobnih tržnikov, ki o tem ne razmišljajo konkretna vprašanja vsako uro, vsak dan, vam lahko ponudi sveže poglede in pomaga vaši ekipi k hitrejši inovaciji.
Vprašanje 6: Kaj menite, da bi morala marketinška ekipa narediti drugače, da bi se postavila v boljši položaj in dosegla svoje cilje?
To vprašanje vam bo verjetno razkrilo nekaj stvari. pomembne točke. Prvič, odgovor bo pokazal, kako dobro zaposleni razume splošne cilje in prednostne naloge ekipe. Drugič, omogočilo vam bo pridobiti povratne informacije od zaposlenega, kar vam bo morda pomagalo prestrukturirati ekipo ali jo usmeriti v drugo smer. Tretjič, poleg predloga nova perspektiva, vam bo odziv zaposlenega dal perspektivo nekoga, ki je na drugi ravni, nekoga, čigar fokus je drugačen od vašega.
Pomembno je imeti povratne informacije z vsemi ravnmi vaše ekipe, ker najverjetneje ne vidite vsega, kar vaši zaposleni počnejo dan za dnem.
Vprašanje 7. Kaj lahko storim, da vam pomagam?
Poleg vzpostavitve zaupanja in razumevanja med vami in vašimi zaposlenimi vam bo to vprašanje pomagalo tudi bolje razumeti, s čim ima vaš zaposleni posebne težave. Če vas prosi za pomoč pri odločitvi, za katero mislite, da jo lahko sprejme sam, najprej ugotovite, zakaj ima s tem težave, nato pa razmislite, ali alarmni signal. Odgovor zaposlenega na vaše vprašanje lahko nakazuje, da se srečuje z ovirami s strani vodje ali članov ekipe, v tem primeru bi morali posredovati in odstraniti te ovire. Ali pa ima morda vse pod nadzorom in lahko oddahnete.
Kakor koli že, s tem zelo preprostim vprašanjem lahko izveste več o svojem zaposlenem (in ekipi kot celoti) in mu ponudite svojo podporo.
***
Morda boste ugotovili, da vam bodo zgornja vprašanja pomagala oceniti ne le uspešnost vaših podrejenih, ampak tudi vaše lastno zavedanje o tem, na čem člani vaše ekipe trenutno delajo. To vam bo pomagalo oceniti vaš trenutni položaj in razumeti, na čem morate vi in vaša ekipa še delati. Kakor koli že, teh 7 vprašanj vam bo pomagalo vsaj začeti dialog.
Kako natančno oblikovati vprašanje, komu in v kakšnem kontekstu ga postaviti - poznavanje osnovnih tehnik in pravil bo pripomoglo k najučinkovitejšemu vodenju sestanka.
VRSTE VPRAŠANJ.
Pri spraševanju prisotnih na sestanku ni pomembno le, da vsakič izberete pravo vrsto vprašanj, ampak tudi razmislite o "okvirju" vsakega od njih in poskušate govoriti naravno in naravno.
Igor VAGIN, Direktor Mednarodnega izobraževalnega centra Igor Vagin.
Vprašanja je priročno oblikovati z naslednjo tabelo, ki jo je ustvaril ameriški psiholog David Kipper (glej tabelo).
Med sestankom je treba postaviti kratka vprašanja. Spraševati morate samo o tem, kar je povezano s temo, o kateri razpravljate. Najbolje je vprašati o določeni točki razprave.
"SMER" VPRAŠANJA
- kdo ga vpraša, komu in s kakšnim podtekstom - zelo pomemben vidik uspešna razprava. Razmislimo o več primerih.
Vprašanje vodje skupini (od zgoraj navzdol). Takšna vprašanja praviloma odpirajo sestanek in nato zaporedno nakazujejo nove faze razprave. Poleg tega mora vodja omogočiti vsakemu udeležencu, da se vključi v razpravo.
PRIMERI. Kako naj najbolje začnemo? Kaj naj upoštevamo naslednje? Kaj je tu še pomembno?
Vprašanje določeni osebi (direktno). Med sestankom je pogosto treba udeležence prositi, da posredujejo te ali one informacije. Z neposrednim nagovarjanjem lahko v razpravo vključite tudi neaktivne udeležence.
PRIMERI. Marina, kakšne predloge imaš? Boris, si se že srečal s podobno situacijo?
Vprašanje je "prestavljanje". Včasih je za vodjo bolj donosno, da postavi vprašanje skupini ali enemu od njenih članov, kot da izrazi svoje mnenje o predmetu razprave. Ta pristop tudi drugim daje možnost, da aktivno sodelujejo v razpravi. Končno lahko vprašanje zastavite neposredno nekomu, ki zagotovo pozna odgovor.
PRIMERI. Želi kdo komentirati Michaelovo vprašanje? Aleksander, kako bi odgovoril na Irinino vprašanje?
Vprašanje bumeranga. Zaposlenega lahko konfigurirate tako, da neodvisno iskanje odgovor na "zapleteno" vprašanje, če se obrnete na spraševalca samega. Ta metoda bo vodji pomagala, da med razpravo ne izrazi svojega mnenja.
PRIMERI. V redu, Nikolaj, morda lahko najprej poslušamo vaše mnenje o tej temi? Alice, nam lahko najprej poveste o svojih opažanjih o tej težavi?
VPRAŠANJA “ZA VSE ŽIVLJENJSKE PRILOŽNOSTI”
Če se sogovornik temi izogiba: Kaj se bomo zdaj odločili? O čem točno razpravljamo?
Če upravitelj ne ve, kaj naj reče:Kako bi odgovoril na mojem mestu?
Če je vodja pod pritiskom: Zakaj se motim? Katera dejstva vam povedo, da to ni res?
Če stvari vodijo v konflikt: Kaj ponujate? Kaj lahko storimo, da rešimo težavo?
Če se podrejeni pritožujejo: Kako popraviti situacijo?
Če želi vodja izboljšati odnose s podrejenimi: Kako bi rešili ta problem?
Če potrebujete podrejenega, da resno razmisli o kakovosti svojega dela: Kako lahko to še izboljšamo? Čemu služi vaše delo?
Glavne vrste vprašanj
|
Glavne vrste vprašanj |
Primer |
|||||||
| Dejansko vprašanje 1. Pridobite informacije 2. Odprite razpravo |
Kaj? Kje? Zakaj? WHO? Kdaj? kako | |||||||
| Razlagalno vprašanje 1. Pridobite razloge in pojasnila 2. Razširite razpravo 3. Uporabite dodatne informacije |
Kako bo to pomagalo rešiti problem? Katere druge vidike je treba upoštevati? Kako točno je to zdaj mogoče storiti? |
|||||||
| Vprašanje za oceno 1. Podvomite o starih idejah 2. Razvijte nove 3. Preučite razloge in pridobite dokaze |
Zakaj misliš tako? Kako ste prišli do tega zaključka? Kaj dokazuje, da imate prav? |
|||||||
| Kontrolno vprašanje 1. Predstavite nove ideje 2. Podprite svoje ali tuje zamisli z dokazi |
Ali lahko vašo idejo obravnavamo kot možnost? možna rešitev? Je ta predlog lahko zdrava alternativa? |
|||||||
| Hipotetično vprašanje 1. Razvijte nove ideje 2. Ponudite drugačno (morda nepriljubljeno) rešitev 3. Spremenite potek razprave |
Recimo, da naredimo tako ... Kaj se bo zgodilo? Drugo podjetje je to naredilo takole: ... Mogoče bi morali poskusiti tudi mi? |
|||||||
| Alternativno vprašanje 1. Odločite se med alternativami 2. Dogovorite se |
Katera od teh dveh rešitev je boljša? | |||||||
| Usklajevalno vprašanje 1. Dosežite soglasje 2. Dogovorite se 3. Ukrepajte |
|
Komentar |
|
|
Nadaljujte z izbiro |
Zbiranje baze podatkov kandidatov, ki izpolnjujejo pogoje. Izvaja ga notranji kadrovalec ali zunanji izvajalec. |
|
Telefonski intervju |
Preverjanje interesa in ustreznosti kandidata. Odločanje, ali vas povabiti na sestanek iz oči v oči. Izvaja ga notranji kadrovalec ali zunanji izvajalec. |
|
ŽELITE VEČ GRADIV NA TO TEMO? Napišite svoj elektronski naslov Plus posebno darilo storitve po vaši izbiri: |
Izberite največ zanimiva vprašanja. Na podlagi vaših odgovorov bo pripravljen in objavljen intervju. Če menite, da je treba seznam vprašanj dopolniti, dodajte svoja vprašanja in nanje odgovorite.
kratke informacije o zvočniku:
Blitz anketa (potrebni so kratki odgovori, po 2-3 fraze):
"Podrobna" vprašanja
Obseg odgovorov na spodaj navedena vprašanja je neomejen. Če je besedilo preveliko, ga uredniki razdelijo na več objav
Težave in rešitve
Poslovne težave. Kaj menite, da so glavne težave v vašem poslovnem sektorju? Zakaj? Katere težave je mogoče rešiti? malo krvi"in sami, kateri niso dovoljeni?
Reševanje problema. Katere težave vam je uspelo rešiti? Zadnje čase? Kaj ste kot vodja naredili za to?
Nerešene težave. Ali obstajajo težave, ki še niso odpravljene? Zakaj?
Odnos do težav. Vsak vodja se mora občasno soočiti s težavami. Kako se je po vašem mnenju treba lotiti problemov?
Dosežki. Na katere poslovne dosežke ste najbolj ponosni? Zakaj? Kaj vam je pomagalo doseči to?
Motivacija osebja
Motivacija osebja. Kaj bolj motivira - denarni bonus ali pohvala vodje?
Nagrade in bonusi. Imajo vaši zaposleni fiksni in variabilni del zaslužka? Zakaj vaši zaposleni prejemajo bonuse in nagrade? Kako transparenten je obračunski sistem? Ali je bonus zaposlenega odvisen od uspešnosti njegovih sodelavcev, drugih oddelkov ali podjetja kot celote?
Nematerialna motivacija. Je nematerialna motivacija danes potrebna ali je relikt komunistične preteklosti? Katere metode nematerialne motivacije uporabljate v vašem podjetju? Kaj zaposleni čutijo do njih (od "Ponosen sem, da me imenujejo najboljši prodajalec" do "Raje bi imel denar!").
Zmanjšanje cene
Zmanjšanje cene. Katere korake ste v zadnjem času naredili v svojem podjetju? Kakšni rezultati so bili doseženi? Kaj svetujete kolegom voditeljem?
Delo s strankami
Zvestoba stranke. Ali ima vaše podjetje program zvestobe? Kako pridobite stranke, da vzljubijo vaše podjetje? Kaj je bilo v zadnjem času storjeno za povečanje zvestobe strank?
Obravnava reklamacij. Jezna stranka, ki se ni le obrnila in odšla, ampak je podala pritožbo, je za podjetje dragocen vir informacij. Ali imate zbirni kanal negativne ocene? Kako se odzivate na pritožbe strank? Kdo se ukvarja z nezadovoljnimi strankami?
Odškodnina strankam. Navedite primere nadomestil, ki so nezadovoljno stranko pomagala spremeniti v predano stranko.
Prevare v poslu
Nepoštene stranke. Primer iz prakse prevajalske agencije. Pod krinko "testnega prevoda" stranka poskuša od podjetja dobiti popoln prevod besedila popolnoma brezplačno, pri čemer obljublja, da bo v prihodnosti plačala veliko naročilo. Ste se že kdaj srečali s prevaro (poskusom prevare) s strani strank? V kakšni situaciji? Kaj si naredil? Kako preprečiti takšno prevaro?
Nepošteni zaposleni. Ste že kdaj naleteli na zavajanje zaposlenih (tako redno zaposlenih kot samostojnih)? V kakšni situaciji? Kaj si naredil? Kako preprečiti takšno prevaro?
Nepošteni dobavitelji/izvajalci. Ali ste že kdaj naleteli na primere zavajanja pri kontaktiranju drugih podjetij za blago/storitve/dobave?
Nasvet kolegom menedžerjem. Podajte 3-4 nasvete (mogoče je več), kako prepoznati prevaro, kako jo preprečiti, kako se z njo boriti.
Izkušnje upravitelja
Osebna učinkovitost. Kaj vam pomaga narediti več, bolje voditi, doseči več? Katere tehnike upravljanja s časom uporabljate? Katerih "vodilnih pravil" upoštevate?
Napake vodje. Ali so bile v vašem življenju situacije, ko ste se napačno odločili? Opišite eno od teh situacij. Zakaj je bila odločitev napačna? Kaj bi počeli danes glede na vaše izkušnje?
Film. Kateri film vam je pomagal kot voditelju? Kaj natanko? Dali mi misliti, predlagali idejo, pomagali najti rešitev problema, odprli oči za nekaj ...
Humor in posel
Vaša najljubša poslovna šala
