Далеко не все люди могут похвастаться умением, задавать вопросы, поэтому часто наши разговоры скатываются на банальные темы или собеседники завершают диалог, так и не поняв друг друга. Тем не менее, искусством задавать вопросы можно овладеть. На этот счёт написано немало текстов и сформулировано немало рекомендаций. Но среди всего прочего можно выделить основные.

Пять главных правил, как задавать вопросы

1. Вопросы должны быть тактичными!
Это означает, что ваши вопросы должны соотноситься с личностью собеседника, его социальным и семейным статусом, профессиональными обязанностями и обстановкой. Малознакомого человека не следует расспрашивать о его доходах и религиозных предпочтениях, у людей нетрадиционной сексуальной ориентации - интересоваться подробностями их интимной жизни и т.д.

2. Вопросы должны быть искренними!
Это правило известно по фильму «Место встречи изменить нельзя», где Глеб Жеглов рекомендовал его Шарапову. И действительно: чтобы быстрее и легче установить взаимоотношения, необходимо проявлять к человеку искренний интерес. Если ваше общение строится исключительно в рамках деловой компетенции - тогда следует проявить интерес к общему делу, которым вы занимаетесь, а уж потом переходить к установлению более неформальных отношений.

3. Вопросы не должны быть двусмысленными!
Это правило означает, что если вопрос может быть понят превратно, он скорее всего и будет понят превратно. Считаете, что в нашей жизни мы используем мало двусмысленных вопросов? Да сколько угодно! Например, вопрос: «Что вы делаете сегодня вечером?» - может быть воспринят и как приглашение просто провести время за чашечкой кофе, и как сексуальный намёк. В данном случае этот вопрос уместнее конкретизировать: «Я сегодня вечером собираюсь выпить чашку хорошего кофе, составите компанию?».

4. В беседе необходимо чередовать открытые и закрытые вопросы!
Закрытый вопрос подразумевает либо однозначно утвердительный, либо однозначно отрицательный ответ. Открытый вопрос побуждает собеседника делиться своими мыслями, воспоминаниями, высказывать свою точку зрения. Чередуйте открытые и закрытые вопросы в беседе. Обилие открытых вопросов заставляет собеседника постоянно напрягать память и мозги, а злоупотребление закрытыми - вызовет у него ощущение, что он на допросе.

5. Не демонстрируйте пренебрежение к собеседнику!
Речь идёт, разумеется, о скрытом пренебрежении. Особенно часто в этом случае вопрос начинается со слов: «Можешь не отвечать, если не хочешь». Таким образом, один собеседник скрыто намекает на то, что мнение собеседника ему неважно или же вопрос не является первостепенным, что тоже может быть истолковано как неуважение к партнёру (мол, раз вопрос неважен - зачем ты его мне задаёшь?). Наоборот, всячески демонстрируйте, что его мнение для вас важно.

Приятных и содержательных вам бесед!

Искусство задавать вопросы — одно из базовых умений как для учебы, так и для профессиональной деятельности. Продвижение в освоении материала можно оценить с точки зрения того, какие вопросы задает человек. Многие профессии строятся на умении задавать правильные вопросы, т. е. вопросы эффективные для сбора информации. Врачей, менеджеров, педагогов, юристов, психологов специально учат задавать вопросы. Вопросы, которые человек задает, когда ему не хватает информации, показывают уровень понимания проблемы и способность задающего строить предположения. Умение задавать вопросы помогает при решении интеллектуальных задач, способствует улучшению взаимопонимания между людьми.

Современный человек задает вопросы не только другому человеку, но и поисковым системам в Интернете. Умение выделить ключевые слова, на которые «поисковик» даст содержательные ссылки основывается на том же искусстве задавать вопросы — просто вместо вопроса вы задаете ключевые слова из предполагаемого ответа.

Попробуйте выполнить следующие задания (можно выбрать один из трех вариантов, но лучше выполнить все).

Задание 1

Представьте, что вы преподаете иностранную литературу и хотите выяснить, насколько ваши ученики освоили трагедию В. Шекспира «Гамлет». Какие 10 вопросов вы задали бы для выяснения глубины познаний ваших учеников? Вопросы запишите.

Задание 2

Представьте, что вы руководитель, и один из ваших подчиненных опоздал со сроками выполнения важного задания. Придумайте 5-6 вопросов, которые вы задали бы, чтобы понять причину происшедшего и определить справедливую меру взыскания. Подумайте, кому вы могли бы их задать.

Задание 3

Представьте, что вы критик-искусствовед. Вы отбираете фильмы для фестиваля. Перед вами стоит задача выбрать 3 фильма из 5 представленных на конкурс. Придумайте 3-4 вопроса тем, кто уже видел эти фильмы, которые помогли бы сделать вам выбор до просмотра.

Какими вопросами вы «пользовались» — открытыми, т.е. требующими развернутого ответа (например, «Когда ты пользовался этой вещью в последний раз?») или закрытыми, на которые можно ответить «да» или «нет» («Ты давно ищешь эту вещь?»). Заметьте, что открытый вопрос дает собеседнику больше шансов высказаться, а вам — получить больше информации. Еще одна проблема закрытых вопросов — представление задающего вопрос о том, что такое давно, далеко, хорошо, могут существенно отличаться от представлений отвечающего (именно так рождается непонимание). Для вас «давно» — это неделю назад, а для другого - вчера. Попробуйте переформулировать вопросы, которые оказались в вашем списке закрытыми так, чтобы они стали открытыми.

Исследователи выделяют 5 типов вопросов.

1. Фактические вопросы (или вопросы на знание)

Такие вопросы направлены на выяснение фактов и особенностей, которые легко наблюдать. Ответы на фактические вопросы часто можно оценить как правильные или неправильные. Хотя фактические вопросы обычно простые, их тоже нужно уметь задавать.

Фактические вопросы направлены на определение следующих характеристик:

• кто (кто автор, кто мог помешать, кто выполнял эту работу и т.д.)
• когда (как часто, какова периодичность, как давно это было, сколько времени назад, когда это может случиться…)
• где (как далеко это находится от…, как туда добраться…)
• как (как это произошло, как это могло случиться, какими качествами нужно обладать…)

Для Задания 1 примером фактического вопроса может служить такой вопрос: «Как называется пьеса Шекспира о принце Датском?». Менее примитивно выглядят вопросы, которые затрагивают сюжетные линии: «Когда и при каких обстоятельствах был убит Полоний? Какие последствия имело это убийство?». Для Задания 2 такими вопросами становятся: «К кому вы обращались за помощью, когда поняли, что не успеваете?», «На сколько времени вы опоздали с выполнением задания?», «Какими средствами для решения поставленной задачи вы обладали?», «Каковы последствия опоздания с выполнением задания?». Для Задания 3 фактическими вопросами будут: «Кто режиссер фильма?», «Какой опыт участия в конкурсах и фестивалях есть у создателей фильма?», «Сколько денег собрал фильм в прокате?».

Посчитайте, сколько фактических вопросов в вашем списке, в каком задании доля этих вопросов больше. Фактические вопросы очень важны для ситуации, предложенной в Задании 2 - чтобы понять ситуацию, предварительно следует выяснить историю вопроса, а затем последствия случившегося. Для ситуации Задания 1 фактические вопросы имеют наименьшее значение — фактическая сторона произведения известна и мало интересна. Ситуация Задания 3 предполагает, что фактические вопросы создают основу для принятия решения и должны быть дополнены другими вопросами.

2. Конвергентные вопросы

Эти вопросы не имеют однозначного ответа и требуют напряжения мысли. Ни ситуация, ни текст не дают прямой подсказки. Чаще всего эти вопросы формулируются как «Зачем…», «Каковы причины…», «Почему…» (С какими целями действовал человек? Каковы причины происшедшего? Из-за чего не случилось?).

Конвергентный вопрос соединяет понимание человека и фактический материал, это первая ступень интерпретации той ситуации или текста, относительно которых задаются вопросы.

Например, для «Гамлета» такими вопросами будут: «Каковы основные причины безумия Офелии, что толкнуло ее на самоубийство?», «Чем объясняется мстительность Гамлета, что заставляет его преследовать мать и дядю?». Для Задания 2 такими вопросами могут быть: «Почему вы обращались (или не обращались) за помощью?», «Чего вам не хватало для выполнения задания?». Для Задания 3 такими вопросами будут: «В чем преимущества этого фильма перед другими?», «Как лучше выстроить последовательность фильмов в программе фестиваля?».

Просмотрите свой список вопросов — сколько из них направлены на выяснение причин и объяснение?

3. Дивергентные вопросы

Суть такого вопроса состоит в обуславливании ситуации: «Что будет (не будет), если...». Дивергентный вопрос позволяет отвечающему понять наличие альтернативы. Умение задавать такие вопросы важно для многих специалистов: принятие решения о лечении, мере наказания или поощрения обязательно должно основываться на оценке последствий принятого решения. Если конвергентный вопрос обращен на объяснение уже случившегося, то дивергентный — на предсказание будущего.

Анализ «Гамлета» мог бы включить, например, следующие вопросы: «Как бы развивались отношения Гамлета и Офелии, если бы отец Гамлета не умер?», «Что произошло бы с Гамлетом, если бы он остался в живых и покарал обидчиков?». Для второй ситуации можно было бы задать вопросы: «Что могло бы вам помочь выполнить задание в срок?», «Если бы вы использовали такое-то средство, как бы это повлияло на ситуацию?». Для третьей ситуации возможны вопросы: «Как включение этого фильма в программу фестиваля отразится на популярности фестиваля?», «Кто должен представлять фильм, чтобы он был замечен зрителями?», «Каков будет общественный резонанс, если этот фильм не будет включен в программу?».

Внимательно изучите список ваших вопросов — можно ли выделить «сильные» вопросы, значимые для решения проблемы, и «слабые», те, которые можно было бы исключить из списка. «Сильный» вопрос дает понимание ситуации, часто это вопрос на альтернативу: «Кто мог бы сделать это, при условии…», «Когда это может произойти, если…», «Где это могло бы происходить… » и т.д. И ситуация 2, и ситуация 3 требуют вопросов на возможность. Такие вопросы не совсем корректны для ситуации 1, поскольку в рамках художественного произведения трудно рассуждать в условном наклонении.

4. Вопрос-оценка (вопрос на суждение и сравнение)

Эти вопросы соединяют понимание ситуации и отношение человека к событию, книге, фильму и т.д. Ответ на такой вопрос показывает взвешенность суждений, умение избегать категоричности. Вопрос на суждение предполагает, что отвечающий обладает информацией, выходящей за пределы ситуации, неравнодушен к предмету разговора и понимает неоднозначность того, о чем идет речь.

Вопросы на оценку и сравнение незаменимы, когда нужно оценить понимание исторического факта или произведения искусства. В ситуации 1 возможны вопросы: «Сравните гибель Офелии и Джульеты, в чем сходство и различие этих героинь Шекспира», «На каких других литературных героев похож Гамлет», «Чем пьеса «Гамлет» отличается от других пьес Шекспира». Для ситуации 2 такими вопросами могут быть: «В чем ответственны вы, а в чем другие?», «Оцените свои действия: где вы принимали верное решение, а где ошибочное?». Для третьей ситуации вопрос на оценку может быть направлен, например, на сравнение разных фильмов по разным основаниям.

Вопросы на оценку и сравнение желательны во всех трех предлагаемых заданиях — важно, чтобы эти вопросы располагали к обоснованию точки зрения.

5. Комбинированный вопрос (комплексный вопрос, ответ на который может быть очень длинным)

На самом деле вопросы одного типа плавно переходят в вопросы другого типа. Так, фактический вопрос создает основу для вопросов трех других типов. Часто в одном вопросе можно соединить вопрос на объяснение и вопрос на предположение.

Например в ситуации 1 вы можете задать такие вопросы: «Не все герои пьесы Шекспира одинаково активно взаимодействуют друг с другом. Подтвердите это положение и найдите ему объяснение. Как могла бы выглядеть сцена диалога между Полонием и отцом Гамлета?». В ситуации 2 можно задать такие комбинированные вопросы: «Когда стало ясно, что вы не успеваете, почему вы не сообщили об этом сразу?», «Кто мог бы сделать это задание за вас, кому бы вы поручили его на моем месте и почему?». В ситуации 3 комбинированный вопрос может быть направлен на выяснение художественной ценности фильма: «Какие новые художественные приемы есть в фильме, как они соотносятся с приоритетами фестиваля?»

Посмотрите, много ли среди придуманных вами вопросов комбинированных. Подумайте, как можно соединить уже имеющиеся вопросы в общий комплексный вопрос. Степень взаимосвязи заданных вами вопросов определяется тем, есть ли у вас направленность в сборе информации, выделяете ли вы предварительные гипотезы, и насколько выдвинутые вами гипотезы вариативны. Комбинированные вопросы позволяют связать разные вопросы и из полученных ответов сложить целостную «картинку» изучаемой ситуации.

Умение задавать вопросы помогает человеку научиться отвечать на вопросы других вдумчиво и без спешки; отвечать, рассуждая и развивая свою точку зрения. Составление плана ответа на вопрос есть не что иное, как разбиение одного большого вопроса на более «узкие» вопросы. Не случайно многие психологи предпочитают говорить об искусстве, а не умении задавать вопросы: ведь вопрос показывает не только уровень осведомленности, но и способность человека подходить к предмету изучения нестандартно. Если в вашем списке много комбинированных вопросов, вопросов на объяснение, предсказание или оценку — вы, скорее всего, без труда включаете ваши творческие способности в изучение ситуации. Если вам было трудно задавать «сильные» вопросы, это не значит, что у вас таких способностей немного. Попробуйте переделать ваши вопросы в более сложные, а для этого «включите» интерес к заданию.

Всемирно известный консультант Майкл Маркуардт показывает, как научиться задавать вопросы, которые будут «бить» точно в цель. Правильно поставленные вопросы помогут решить насущные проблемы, станут источником ценного опыта и залогом будущих побед. Маркуардт рассказывает, как с помощью вопросов руководители вовлекают работников в принятие решений, развивают у сотрудников умение работать в коллективе, прививают прогрессивное мышление, вдохновляют подчиненных, успешно взаимодействуют с клиентами, преодолевают трудности и т.д.

Скачать краткий конспект в формате или

Многие руководители регулярно задают вопросы, подобные следующим:

• Почему вы не укладываетесь в сроки?
• Кто сбился с курса?
• Что случилось с проектом?
• Чья это была идея?

Мы слишком часто задаем вопросы, которые скорее подавляют, чем вдохновляют наших подчиненных. Задавая такие вопросы, вы не запрашиваете информацию, а обвиняете. Другие виды вопросов нередко оказываются слегка завуалированными попытками манипуляции: Разве вы не согласны со мной? Вам безразличны проблемы вашего отдела?

Проблема не в том, что руководители редко спрашивают подчиненных. Слишком часто мы задаем не те вопросы, какие нужно. Либо спрашиваем так, что никто не может дать нам честный и информативный ответ. Многие из нас не умеют внимательно слушать ответы на свои вопросы и не могут создать благоприятную для вопросов среду.

Цель книги - помочь вам стать более успешным руководителем: научить вас задавать правильные и плодотворные вопросы, внимательно выслушивать ответ собеседника и создавать такую атмосферу, где вопросы звучат легко и естественно.

Глава 1. Инструмент управления, который используют слишком редко

Джиджет Хопф: «Я всегда считала, что если кто-то пришел ко мне с проблемой, то предполагается - я должна ее решить. Затем я поняла, что есть другой путь… Гораздо эффективнее задать встречный вопрос… Мне пришло в голову, что решать чужие проблемы - крайне утомительное занятие. Намного лучше предоставить человеку возможность решать свои проблемы самостоятельно».

Мы полагаем, что если станем спрашивать сами или не сможем ответить на вопросы других, то это зачтется нам в минус как лидерам. На самом деле такая позиция порождает инертность. Успешным топ-менеджерам кажется, что они знают ответы на все вопросы. Однако «идти вперед вы сможете только в том случае, если будете постоянно расспрашивать своих подчиненных, заставляя их думать».

Многие руководители начинают осознавать, что успех (а порой и выживание организации) зависит от умения создать самообучающуюся организацию, т.е. такую организацию, которая может приспосабливался к меняющимся условиям, где каждое задание воспринимается как возможность приобрести новые знания. Способность учиться напрямую зависит от способности задавать вопросы. Непременное условие существования самообучающейся организации атмосфера открытости, поощряющая вопросы.

Что случается, когда руководители не задают вопросов. Историки, тщательно изучившие обстоятельства гибели «Титаника», «Челленджера» и провала операции в Заливе Свиней, обнаружили, что все эти события объединяет одно - неспособность или нежелание участников и ответственных лиц выразить вслух свои опасения. Кое-кто из ответственных лиц думал, что сомнения посещают только его, и боялся остаться в одиночестве (хотя позднее было установлено, что опасения такого рода испытывали все). Другим казалось, что все остальные давно нашли ответы на их вопросы, так что вопрос, произнесенный вслух, покажется глупым, а их самих осудят за непонятливость и несогласие с коллективом. Из-за того, что кто-то в свое время опасался задавать вопросы, погибли люди, когда затонул «Титаник», взорвался «Челленджер» и президент Кеннеди санкционировал секретную операцию в Заливе Свиней на Кубе. Вопросы позволяют нам поддерживать обратную связь, решать проблемы, обеспечивать стратегическое планирование, гасить конфликты, укреплять отношения в коллективе. Синди Стюарт считает, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал.

Столкновение с реальностью. Ни одна компания не может стать выдающейся, - говорит нам Джим Коллинз в своей книге , - если она не умеет «противостоять суровой реальности». Когда руководители не задают вопросов, они упускают возможность проверить, насколько верны их предположения и предрассудки. Отказ от вопросов приводит к тому, что нам приходится иметь дело с искаженными представлениями о реальности. Как отмечает бывший генеральный директор General Electrics Джек Уэлч, залог успешного управления - умение «видеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким мы надеемся или хотим, чтобы он был». Несмотря на глубокие знания о системе в целом некоторые руководители даже не представляют, что происходит на местах. Иногда они боятся задавать глупые вопросы, не понимая, что самые тривиальные, на первый взгляд, вопросы могут оказаться чрезвычайно эффективными, ведь вопросы позволяют начать диалог.

Вопросы как важнейший инструмент руководителя. Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Motor Company однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы». По словам Коллинза, «Стать не просто хорошим, а выдающимся руководителем - это не значит самостоятельно находить ответы, а затем призывать всех претворять в жизнь ваши мессианские идеи. Это значит со смирением принять тот факт, что у вас еще недостаточно знаний, чтобы решить проблему, а затем задать вопросы, которые позволят найти самое лучшее решение». Для администраторов высшего звена вопросы заключают в себе еще одно преимущество, возможно, даже более значимое. Руководитель, который задает вопросы, становится примером для подражания. Искренние вопросы свидетельствуют о желании учиться, помогать другим, а еще - о скромности; вполне вероятно, что все это вдохновит организацию в целом.

Глава 2. Преимущества культуры, поощряющей вопросы

Постоянно спрашивая, руководители могут создать культуру, в которой вопросы приветствуются, предположения оспариваются и всегда рассматриваются новые способы решать проблемы. Майкл Делл: «Стремление задавать много вопросов дает дорогу новым идеям, что в конечном счете становится конкурентным преимуществом… Вот почему вам следует всячески способствовать свободному течению информационного потока на всех уровнях». Вопросы также формируют культуру, основанную на ответственности. Нередко вопросы поддерживают корпоративное сообщество, например когда способствуют тому, что человек берет на себя обязательства, ничего не требуя взамен. Джек Уэлч в своей книге «Как выиграть» заявляет, что именно руководители должны спрашивать гораздо чаще других и вопросы лидеров должны быть самыми лучшими.

Что такое культура, поощряющая вопросы? Культура, поощряющая вопросы, - это культура совместной ответственности. Когда организация строит культуру, поощряющую вопросы, формируется культура «мы». Культура, поощряющая вопросы, имеет шесть отличительных особенностей. В организации, где приветствуются вопросы, люди:

• с готовностью признают: «Я не знаю»;
• не просто допускают вопросы, а всячески поощряют их;
• получают помощь в развитии навыков, необходимых, чтобы задавать вопросы позитивно;
• стараются задавать вдохновляющие вопросы и избегают подавляющих вопросов;
• сосредоточиваются на процессах постановки вопроса и поиска возможных ответов, а не стремятся найти «правильные» ответы;
• принимают и поощряют умение идти на риск.

Внедрение культуры, поощряющей вопросы: преимущества для организации. Культура, поощряющая вопросы, способствует обучению, побуждает искать ответы на постоянно возникающие вопросы. При этом суть не в том, чтобы найти некий единственный ответ. Мы скорее стремимся постоянно задавать вопросы и учиться. Сегодня мы можем найти один ответ, а завтра - другой, который будет лучше, чем первый. Нет такого понятия, как правильный ответ. Вопрос нужен для того, чтобы увидеть целый спектр возможностей. Умение задавать вопросы и способность к сотрудничеству неотделимы друг от друга. Очень сложно сотрудничать с людьми, не задавая вопросов и не отвечая на них. А умение позитивно задавать вопросы и отвечать на них - естественная предпосылка успешного сотрудничества.

Принятие решений и разрешение проблем: как улучшить эти процессы. Те организации, где руководителям на всех уровнях предоставляется возможность задавать глубокие и сложные вопросы, получают конкурентное преимущество в плане принятия хороших решений. Нам легче добраться до истины, если мы обмениваемся вопросами, а не мнениями или утверждениями, основанными на предположениях. С помощью вопросов руководители пытаются выяснить не только то, каковы явные причины возникшей проблемы или какие решения могут оказаться эффективными (одноуровневое обучение), но также пытаются понять, каковы скрытые, глубинные причины и возможные решения (двухуровневое обучение), а также какие особенности культуры и господствующего стиля мышления порождают эти причины и решения (трехуровневое обучение).

Вопросы также помогают объединить усилия участников и повышают вероятность того, что будет выбрана именно та проблема , которую нужно решить. Очень часто руководителям кажется, что они ясно видят проблему. Очевидный (но не всегда практикуемый) первый шаг на пути к решению любой проблемы состоит в том, чтобы удостовериться, что вы понимаете сущность проблемы. Очень важно, чтобы в процессе размышления над проблемой люди не стеснялись задавать «глупые» вопросы, или, если выразиться точнее, вопросы, позволяющие по-новому взглянуть на привычные вещи.

Лучшая способность к адаптации и готовность изменить организационную структуру. В организациях, где не принято задавать вопросы, изменения и нововведения часто отвергаются, так как они могут противоречить традиционным способам мышления и всему сложившемуся укладу, который никогда не ставился под сомнение. Когда вопросы задают редко, тем, кто внедряет новые идеи, необходимо бороться с этими сложившимися стереотипами, не занимая оборонительные позиции и не раздражаясь. Когда наступают перемены, люди начинают задумываться, что они потеряют в результате. Чем больше сотрудники чувствуют, что они значимы для организации, тем с большим воодушевлением они занимаются своим делом. Чем с большим воодушевлением они занимаются своим делом, тем выше их самооценка и лучше результаты.

Стимулирование и воодушевление сотрудников. Хорошие вопросы заряжают людей энергией; культура, поощряющая вопросы, способна зарядить энергией целую организацию. Когда человеку задают вопросы, он активизируется, потому что вопросы свидетельствуют об интересе к его мнению. Если говорить об управлении, то важнее всего не то, что происходит, когда вы на месте, а то, что творится в организации, когда вы отсутствуете. Руководители - сторонники внедрения организационной культуры, поощряющей вопросы, ведут своих людей от зависимости к независимости. Прекрасные вопросы вдохновляют сотрудников, так что, во время вашего отсутствия происходят позитивные перемены. Вопросы создают комфортную атмосферу способствуют творчеству.

Более успешная работа в команде. Благодаря вопросам члены группы осознают и реорганизуют весь объем общих знаний. Обращаясь друг к другу с вопросами, члены группы постепенно приходят к консенсусу, вырабатывают общее видение проблемы и соответствующие стратегии ее решения, ведь теперь, сведя воедино разные точки зрения, они гораздо лучше представляют проблему и способны более четко сформулировать свое видение. Вопросы, заданные в нужное время нужным образом, играют роль клея, объединяющего людей в группу. Спрашивая, начальник демонстрирует уважение, желание выслушать и понимание. Все это помогает группе ясно представить себе общие цели - основу для формирования сплоченной команды. Вопросы позволяют руководителям установить более близкие отношения с членами команды. Вопросы свидетельствуют о том, что начальник способен к эмпатии и заботе о других.

Активный поиск новых путей. Суть творческого подхода в том, чтобы задавать вопросы, на которые еще не найден ответ. На самом деле инновации крайне редко порождаются вдохновением, тем моментом истины, когда некоторый гений находит совершенно новую идею. Гораздо чаще новые пути находятся тогда, когда меняется угол зрения. Вопросы также поощряют людей идти на риск, а большинство великих идей в историческом масштабе появились именно благодаря способности рисковать. Для того чтобы сделать шаг вперед, кто-то должен был задуматься, нельзя ли изменить существующую ситуацию, улучшить ее.

Рост самосознания. Благодаря размышлениям мы приобретаем способность лучше понимать себя, отдавать себе отчет, почему мы совершаем одни действия и избегаем других. Например, вопрос «А действительно ли это стоит моих усилий сейчас?» позволяет нам расставить приоритеты и определить ценности.

Большая уверенность в себе, открытость и гибкость. Организационные культуры, поощряющие любознательность и вопросы, помогают людям развиваться. Когда положительное отношение к вопросам становится нормой, сотрудники чувствуют себя более свободно, обращают внимание на свои сильные стороны и становятся более уверенными в себе. И наоборот, в тех организациях, где вопросы не поощряют, сами вопросы и тех, кто их задает, нередко воспринимают как угрозу. Люди, привычные к вопросам, гораздо легче приспосабливаются к переменам. Такие люди ведут себя особенно гибко, сталкиваясь с новыми данными или реалиями. Неопределенность их не смущает. Роберт Хоффман: «Благодаря вопросам я очень сильно изменился. Теперь я более уверен в себе и ко многим вещам отношусь спокойнее. Я не чувствую себя обязанным иметь ответы на все вопросы по ходу разговора или в иных ситуациях, когда мне приходится говорить без подготовки. Мне стало намного легче общаться с людьми, особенно выслушивать и убеждать своих собеседников».

Развитие умения слушать и других коммуникативных способностей. Те, кто управляет с помощью вопросов, отходят от принципов жесткого контроля и больше доверяют сотрудникам.

Управление конфликтами. Руководители, задающие вопросы, успешнее справляются с конфликтными ситуациями, потому что умение задавать вопросы позволяет им выяснить и примирить все существующие точки зрения. Такие руководители стремятся решать конфликты общими усилиями, не пытаясь навязать свою точку зрения или остаться в стороне. Вопросы дают возможность придержать свои мнения и суждения до тех пор, пока вы не узнаете о предпочтениях или мнениях других людей.

Более глубокое осмысление организационных процессов и организационной политики. Руководители, которые задают вопросы, как правило, лучше представляют процессы, происходящие внутри организации. Вопросы помогают лидеру вести более проницательную политику и эффективнее налаживать связи. Вопросы также дают руководителю возможность разобраться в сложившейся расстановке сил.

Рост стремления к обучению и развитию. Руководители, управляющие с помощью вопросов, становятся более успешными учителями, наставниками и воспитателями. Они могут в полной мере осознать, как важно подготовить максимальное число сотрудников, способных свободно мыслить и стремящихся к знаниям.

Более эффективное управление. Джим Коллинз замечает, статус руководителя не превращает его в источник безграничной мудрости. Успешные руководители скромны, потому что осознают, сколько истин остается за гранью их понимания. Они знают, что, опросив небольшое число респондентов, они не получат достаточного количества информации; для того чтобы преуспеть, они должны расспросить каждого сотрудника.

Глава 3. Почему мы не умеем задавать вопросы

Почему, когда надо о чем-то спросить, мы так часто испытываем затруднения? Нам трудно задавать вопросы по четырем причинам:

• Мы избегаем вопросов из-за естественного желания защитить себя.
• Мы слишком часто спешим.
• Нередко нам просто не хватает навыков задавать вопросы и отвечать на них, оттого что нет примеров для подражания.
• Как представители определенных корпоративных культур, мы пребываем в таких условиях, когда вопросы не приветствуются, особенно те, что бросают вызов сложившимся убеждениям и традиционной практике.

Страх , как правило, заставляет руководителя сосредоточиваться на подчиненных. При этом, если запланированные результаты не достигнуты, лидер пребывает в уверенности, что виноваты в этом подчиненные. Крайне редко поле зрения такого руководителя, не склонного к принятию на себя ответственности, расширяется настолько, чтобы заглянуть внутрь себя и попытаться понять, «что я могу сделать по-другому» и «как я повлиял на сложившуюся ситуацию». Отсутствие информации связывает руки таким руководителям и приводит в замешательство всех остальных - тех, кто, возможно, решает, стоит ли дальше работать с этим руководителем или уйти из-под его начала. Лидер, который берет на себя ответственность, задает те вопросы, которые необходимо задать.

Спешка. Люди становятся руководителями организаций по разным причинам, но прежде всего потому, что в ходе работы они проявили способности успешно решать проблемы и добиваться поставленных результатов. Соответственно возникает поведенческий стереотип: мы слишком сосредоточены на максимально быстром решении проблем с тем, чтобы можно было вычеркнуть их из списка и приступить к следующим задачам.

Недостаток опыта. Очень часто, спрашивая, мы провоцируем у собеседника защитную реакцию. Мы задаем, как нам кажется, вполне обычный вопрос вроде: «Как это могло произойти?», а люди реагируют таким образом, как будто мы обвинили их в халатности. Неэффективные вопросы приводят к отклонению от принятого курса, упущенным возможностям и дорогостоящим ошибкам. Вопрос руководителя может быть воспринят как приглашение, просьба или замечание. Все зависит от того, как задан этот вопрос. Искусство задавать хорошие вопросы основывается на двух ключевых навыках: вы должны знать, какие вопросы задавать, потому что не все вопросы воздействуют одинаково, и вы должны знать, как их следует задавать.

В некоторых корпоративных культурах и под руководством некоторых начальников запрещено или опасно задавать слишком много вопросов, в особенности если это может нарушить баланс или привести к тому, что кто-то потеряет лицо. Так, мы начинаем опасаться спрашивать старших по положению. Американская культура ориентирована на деятельность. Столкнувшись с какой-нибудь проблемой, американцы, имеют обыкновение говорить: «Ну и что мы будем с этим делать?» Обдумывание и размышление мы оцениваем, как непродуктивную трату времени. В некоторых организациях новые идеи не получают поддержки, поскольку могут противоречить принятым, традиционным нормам мышления и сложившейся практике ведения дел. Руководители, управляющие с помощью вопросов, должны спокойно, не защищаясь и не раздражаясь, противодействовать такому положению дел. Они должны уметь выявить и проверить модели мышления и основные стереотипы своих коллег. Вопросы, бросающие вызов условностям, связаны с риском, возможными конфликтами и нарушением стабильности, поскольку попытка вскрыть причины проблем может повлечь за собой пересмотр глубоко укоренившихся норм. Руководители, которые задают вопросы, уверены в себе и с готовностью бросают вызов традиционным взглядам и убеждениям.

Глава 4. Как научиться задавать правильные вопросы

Вопросы, которые задает руководитель, свидетельствуют о том, к чему на самом деле стремится организация. Они со всей очевидностью показывают, что больше всего занимает руководителя. Наши вопросы красноречиво демонстрируют, насколько серьезно мы относимся к идеям, которые декларируем. Спрашивая, руководитель обязательно должен учитывать контекст. Мы должны хорошо продумать, какие вопросы следует задавать, если хотим, например, чтобы подчиненные воспринимали проблему целостно, или стремимся, чтобы они доверяли нам. В других вопросах отразится наша забота об удовлетворении клиентов, о качестве продукции, внедрении новаторского подхода, развитии или личной ответственности.

Вдохновляющие и подавляющие вопросы. Подавляющие вопросы сосредоточены на выяснении причин, почему собеседник потерпел неудачу. Иногда руководители задают такие вопросы только для того, чтобы снять с себя вину или уйти от ответственности. Плохие вопросы лишают человека энергии и вызывают стремление оправдываться, а не решать проблему. Вот несколько примеров подобных вопросов: Почему вы не укладываетесь в сроки? Что случилось с проектом? Кто сбился с курса? Это все, на что вы способны? Вопросы вроде «в чем дело?» понижают самооценку и заставляют человека увязнуть в своих проблемах. Более того: защищаясь, человек склонен рассматривать себя как часть возникшей проблемы, а не как источник возможных решений.

Вдохновляющие вопросы, напротив, побуждают человека думать и дают ему возможность справиться с проблемой самостоятельно, что развивает ответственность и осознание своей роли в достижении общей цели. Такие вопросы поощряют людей идти на риск, укрепляют отношения и позволяют преодолеть сопротивление переменам. Оказывая людям поддержку, руководителю приходится бороться с искушением давать советы. Примеры вдохновляющих вопросов: Как вы оцениваете состояние проекта? Какими из своих недавних достижений вы особенно довольны? Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели? Какая помощь вам нужна, чтобы успех был гарантирован?

Из чего складываются превосходные вопросы. Превосходными называются вопросы, позволяющие по-новому взглянуть на проблему в условиях неизвестности, риска и всеобщего смятения, когда никто не представляет, что следует делать дальше. Марк Xapпер: «У меня есть несколько особенно эффективных вопросов, в том числе следующие: Есть ли у нас другие хорошие варианты? Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении? Можете ли вы подробнее описать свои опасения?» Нередко лучший, самый легкий и самый эффективный способ задать вопрос состоит в том, чтобы развить предыдущий вопрос или оттолкнуться от ответа на него.

Типы эффективных вопросов. Открытые вопросы позволяют людям отвечать открыто, не ограничивая себя одной точкой зрения. Самые полезные из всех открытых вопросов - те, что начинаются со слова «почему». Такие вопросы нужны, чтобы добираться до самых глубин, где лежит ключ к решению проблемы. В компании Toyota сотрудников учат пятикратно задавать себе вопрос «почему». Это один из видов мышления в терминах причин и следствий. После того как был задан первый вопрос «почему» и найдена причина, работник пытается выяснить, чем она обусловлена. И так пять раз подряд. За счет такого пятикратного повторения «почему» удается добраться до причин, которые лежат очень глубоко.

Другие типы открытых вопросов:

• Вопросы, позволяющие увидеть ситуацию в новом свете, ставят под сомнение основы: «Почему это должно быть именно так? Что вы всегда…? Вы когда-нибудь пробовали это?»
• Вопросы, выстраивающие связи, позволяют достичь системного видения проблемы: «Каковы последствия этих действий?»
• Аналитические вопросы предполагают рассмотрение реальных причин, а не симптомов: «Почему это произошло?»

Открытые вопросы могут касаться проблем как содержательного, так и процессуального плана. Вопросы по содержанию задают относительно данных, используемых для разрешения проблемы или принятия решения, а вопросы, касающиеся процесса, сосредоточены на том, как разрешалась проблема или принималось решение. Умение начать разговор с подходящего вопроса о процессе позволяет людям достичь высокого уровня понимания, который помогает им должным образом сформулировать и пояснить свои мысли. Напротив, если начать с вопросов по содержанию, то возникает опасность направить собеседника по заданному пути, ограничив тем самым диапазон его ответов. Некоторым руководителям нелегко задавать открытые вопросы, поскольку такие вопросы, по определению, позволяют собеседнику переводить беседу в неожиданное русло. Руководители, которые предпочитают контролировать ситуацию, стремятся чаще использовать закрытые вопросы, ведь такой вопрос предполагает краткий ответ, и тот, кто его задал, будет сам определять, что следует сказать или спросить дальше.

Закрытые вопросы , как правило, ориентированы на факты: что, когда, где. Закрытые вопросы полезно использовать в начале и конце разговора. Когда вы начинаете разговор с простого закрытого вопроса, вы не затрудняете собеседника и не вынуждаете его рассказывать о себе слишком много. Так, например, для начала вы можете спросить: «Сейчас нам будет удобно поговорить?»

Бесполезные вопросы. Кроме подавляющих вопросов есть еще два типа вопросов, неполезных для руководителя: это наводящие вопросы, которые заставляют отдельного сотрудника или группу отвечать так, как того хочет спрашивающий (Вы ведь хотели сделать это самостоятельно, разве не так?), а также множественные вопросы, т.е. целая серия вопросов - с ее помощью задающий вопросы достигает своих целей и приводит собеседника в замешательство.

Как найти превосходные вопросы. предлагает искать превосходные вопросы, используя следующие способы:

• Оценка окружающей обстановки (поля деятельности).
• Выявление базовых вопросов.
• Формирование представлений о дальнейших перспективах.
• Разработка аффективных стратегий.

Глава 5. Искусство задавать вопросы

Оценка или готовность учиться: какой из типов мышления лучше для того, чтобы задавать вопросы? Как отмечает Адамс способ мышления определяет наш взгляд на мир. От этого же зависит, какие ограничения мы на себя накладываем и какие возможности видим. Типы мышления определяют специфику наших действий и взаимодействий, а также влияют, как явно, так и скрыто, на результаты в любой сфере. Они также играют существенную роль в выборе вопросов, которые мы задаем себе и другим. Помимо этого, от склада нашего мышления зависит то, как мы видим, понимаем и оцениваем себя и других.

Адамс упоминает о двух типах мышления, характерных для тех, кто задает вопросы: познающем и оценочном. Человек с познающим типом мышления восприимчив к жизненным обстоятельствам. Когда мы нацелены на познание, то склонны рассматривать прошлое как путь, который ведет нас в будущее. Оценочный тип мышления, наоборот, реагирующий. Руководители с оценочным типом мышления склонны обращаться к прошлому не для того, чтобы извлечь из него уроки, а для того, чтобы раздавать похвалы или, что более вероятно, обвинения. Когда мы стремимся оценивать, то вместо того, чтобы вместе с другими искать решение проблемы, мы начинаем искать виноватых. Руководители, привыкшие раздавать оценки, исходят из того, что все ответы им уже известны.

Развитие познающего подхода. Выяснить, что произошло и почему, это не значит найти, кто в этом виноват. Действительно, успешные руководители знают: чтобы получить точные ответы на вопросы «что» и «почему», вопрос «кто» лучше не задавать. Кураторство – полная противоположность авторитарного управления. Кураторский подход помогает сотрудникам успешно решать проблемы, находя собственные ответы на умело заданные зондирующие вопросы.

Как оформить вопрос? Наши собственные оценки, предпочтения и предубеждения с легкостью проникают в наши вопросы. Поэтому мы должны научиться контролировать свои вопросы, анализировать и пересматривать их. Прежде чем задать вопрос, необходимо посмотреть на него глазами собеседника, чтобы понять, насколько удачно он сформулирован. Если вы не уверены, как будет воспринят ваш вопрос, откровенно скажите об этом. Например, вы можете сказать: «Я не знаю, как лучше задать этот вопрос, но…?» Таким образом вы разрядите напряженность, которая может возникнуть, если сложный вопрос был сформулирован неудачно.

Если произошла какая-нибудь неприятность, гораздо лучше не идти напролом, спрашивая «Как это случилось?», а предварить свой вопрос утверждением наподобие: «Нам очень важно проанализировать каждое происшествие, чтобы выяснить, какие факторы на него повлияли, ведь мы должны избежать повторения подобных ситуаций». Как только почва для вопроса подготовлена т.е. установлено, что вопрос направлен в будущее и нацелен на предотвращение подобных ситуаций (а не в прошлое, и не предполагает поиски виновных), тогда вы можете спросить: «Как это случилось?» Когда вы предвосхищаете свой вопрос, у вас гораздо больше шансов получить открытый и информативный ответ.

Этапы в процессе обсуждения вопроса. Растопите лед и начните разговор; подготовьте почву для вопроса, объяснив собеседнику, что именно вы хотите обсудить; спросите, о чем хотели; внимательно выслушайте ответ; задайте уточняющие вопросы. Предпримите некоторые действия. Потенциал вопросов можно полностью реализовать только в том случае, если вы изучаете суть проблемы, реагируете на ответы и меняете ситуацию.

Глава 6. Создание культуры, поощряющей вопросы

Роль руководителя в формировании культуры, поощряющей вопросы. Каким образом руководитель может сформировать культуру, поощряющую вопросы?

• Начните сверху.
• Создайте атмосферу, которая поощряет людей пересматривать существующее положение вещей, рисковать и задавать больше вопросов.
• Свяжите принятые в организации ценности и методы с применением вопросов.
• Способствуйте активному применению вопросов: сделайте их необходимым элементом всех деловых операции.
• Награждайте и хвалите тех, кто задает вопросы, поощряйте готовность идти на риски проявляйте терпимость к ошибкам.
• Дайте сотрудникам возможность научиться эффективнее и свободнее обращаться с вопросами.

Что делать, если внедрение культуры, поощряющей вопросы, встречает сопротивление. Руководитель, который пытается использовать «вопросительный» стиль руководства и поощряет переход к организационной культуре, поощряющей вопросы, может столкнуться с двумя видами сопротивления. Во-первых, противниками нового порядка могут стать подчиненные, которых руководитель, регулярно задающий вопросы, ставит в тупик, так как они привыкли к тому, что руководитель отвечает на их вопросы, а не задает свои. Такие люди привыкли получать готовые ответы и стали от них зависимы. Во-вторых, источником противодействия могут стать другие руководители, работающие в этой организации, которые не хотят переходить на стиль управления, поощряющий вопросы, так как считают, что их власть основывается на способности давать ответы. Такие люди привыкли давать указания и стали от них зависимы.

Если человек привык получать распоряжения, Кларк-Эпштейн советует тем руководителям, кто только начал использовать вопросы в своей практике, быть честными и искренними. Не торопитесь и не форсируйте события. Если человек привык отдавать распоряжения предложить им перейти на вопросы… предложите, но не приказывайте.

Вот несколько вопросов, которые можно задать другим, чтобы помочь им оценить преимущества управления с помощью вопросов и внедрения организационной культуры, поощряющей вопросы:

• Вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные решали свои проблемы самостоятельно, а не обращались к вам?
• Что вы чувствуете, когда я спрашиваю у вас о чем-нибудь?
• Почему, на ваш взгляд, идея управления с помощью вопросов вызывает у вас дискомфорт?

Глава 7. Как с помощью вопросов управлять людьми

Установите кураторские отношения с непосредственными подчиненными. Роджер отмечает, что если мы хотим изменить окружающих, нам необходимы три качества: естественность, чуткое понимание и позитивное отношение. Роджер Каркхафф полагает, что еще три дополнительных условия - уважение, концентрация внимания на конкретных предметах и самораскрытие - могут укрепить межличностные отношения и дать лучшие результаты. Лафлин приводит три вопроса, которые позволяют строить отношения с подчиненными особенно эффективно: Чем я могу вам помочь? Что бы вы сделали? Что сделал бы кто-нибудь другой (например, конкурент)?

Поощряйте размышления и стремления учиться. Басс замечает, что изменение восприятия, сложившихся стереотипов и ценностей становится возможным благодаря способности личности осмысливать свои ментальные модели. Человек не сможет измениться, пока не осознает ограничений своего мышления.

Поощряйте деятельность и новаторство.

Боссиди и Чаран замечают, что одна из важнейших задач руководителя - воспитать следующее поколение руководителей.

Вопросы во время аттестации. Аттестации доставляют множество хлопот и вызывают массу неприятных эмоций и у проверяющих, и у сотрудников. Большинство из нас охотно отказались бы от них. Однако, подходящие вопросы позволяют сделать эти мероприятия более продуктивными:

• Какова ваша цель?
• Каких результатов вам удалось достичь?
• Есть ли какие-либо расхождения между целью и результатами?
• Что стало причиной расхождений (недовыполнения или перевыполнения)?
• (В зависимости от этой информации): Для того чтобы уложиться в норму или сохранить рекордные показатели в следующем месяце, что вы начнете делать, продолжите делать, перестанете делать?

Дэвид Смайк: «Один из самых эффективных вопросов я всегда задаю в конце: «Есть ли какие-то вопросы, которые я должен был бы вам задать, но не задал, и если да, то можем ли мы обсудить их сейчас?»

Предоставляя обратную связь , необходимо соблюдать некоторые правила: сам сотрудник должен первым рассказать о своем видении собственных недостатков. Как правило, люди делают это весьма открыто и критически. Потом, когда наступает ваша очередь выступать с замечаниями и рекомендациями, используйте вопросы наподобие следующих: «Как вы думаете, в этом случае вы работали максимально эффективно? Как, по вашему мнению, можно улучшить результаты? Что бы вы сделали иначе, если бы вам снова пришлось работать на этим проектом?» Люди должны сами думать, как им поступать со своими сильными и слабыми сторонами. Это хорошо, что они первыми замечают их; это они должны говорить вам о своих недостатках, а не наоборот, как это обычно бывает.

Голдсмит предлагает вести с сотрудниками диалог, сосредоточенный на шести пунктах обсуждения, при этом каждую беседу следует начинать с описания этих пунктов, чтобы собеседник не чувствовал себя загнанным в угол или вынужденным играть в игру «Угадай, чего хочет начальник»:

1. Куда мы идем? Я скажу вам, куда мы идем, по моему мнению, а вы мне скажете, куда мы идем согласно вашим представлениям.
2. Куда вы идете? Я скажу вам, куда вы идете, по моему мнению, а вы скажете мне, куда вы идете согласно вашим собственным представлениям.
3. Что вы делаете хорошо? Я предоставлю вам свое мнение относительно того, что вы делаете хорошо, а вы расскажете мне, что вы делаете хорошо, со своей точки зрения.
4. Что бы вы хотели изменить в своей деятельности? Я расскажу вам о своих предположениях, а вы расскажете мне о своих.
5. Как я могу вам помочь? Я добавлю что-нибудь еще относительно того, что я могу для вас сделать, а вы скажете мне, как я могу помочь и поддержать вас.
6. Какие предложения у вас есть для меня? Я скажу вам, что мне надлежит делать, по моему мнению, а вы скажете мне, что я должен делать согласно вашим представлениям.

Глава 8. Как с помощью вопросов сплотить коллектив

Традиционный руководитель стремится все проверять, как можно меньше рисковать и выступать в качестве инициатора всех действий. Такой руководитель предпочитает отдавать приказания в виде утверждений, контролировать происходящие перемены, накапливать информацию и не допускать обсуждений. С традиционной точки зрения, группа существует для того, чтобы руководителю было удобнее работать. В таких условиях группа почти не развивается, зависит от руководителя; ее члены задают мало вопросов и достигают весьма скромных результатов.

Руководитель, который выступает в роли куратора, задавая вопросы, напротив, признает за своей группой право на самостоятельность, подчиненную общей цели организации. Такая группа имеет возможность развиваться непрерывно. Курирующий, задающий вопросы руководитель формирует такую группу, которая основана на доверии, взаимной поддержке и открытом обсуждении.

Кураторский подход к управлению, известный как «модель GROW». Согласно этой модели самый лучший способ кураторства заключается в применении эффективных вопросов. Эти вопросы помогают людям сконцентрироваться на своих целях (Goals), текущем положении дел (Reality), вариантах исправления ситуации (Options) и том, что (What) они готовы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Поощрение открытого обсуждения и дебатов. Команды, которые не могут открыто дискутировать и высказывать разногласия, неспособны эффективно учиться и поэтому вынуждены ходить по кругу. Джон Стюарт Милл также настаивает на важности бурного обсуждения в своем классическом труде «О свободе», отмечая следующие преимущества ознакомления с противоположной точкой зрения: «Хотя невысказанное мнение и может быть ошибочным, оно может содержать - и чаще всего содержит - некоторую долю правды. Эту часть истины можно получить только при столкновении противоположных мнений. Даже если высказанное мнение будет неверным, правильное заключение будет воспринято большинством слушателей без понимания истинных причин, т.е. как предубеждение, если оно не будет решительно и честно оспорено. Если общепринятые убеждения не подвергаются сомнению с различных точек зрения, то их ценность теряется».

Оживление атмосферы на групповых совещаниях. Аксельрод предлагают несколько вариантов использования вопросов для того, чтобы активизировать внимание участников и придать энергии групповому совещанию: «Вместо того чтобы пытаться убедить присутствующих в правильности своего мнения, попросите их сказать вам, почему предложенная вами идея не даст результата. Затем внимательно слушайте, что говорят вам люди. Это позволит окружающим открыто делиться своими сомнениями и перейти от внушения к сотворчеству».

В конце собрания следует задать дополнительные вопросы, призванные определить, что удалось на этом совещании, а что можно было бы исправить на следующем. Если вы не будете поощрять членов группы размышлять о только что проведенном совещании, задавая им вопросы, то вы не сможете ничему их научить и не добьетесь улучшений, так что ваши собрания останутся на прежнем уровне. В конце каждого заседания помогайте группе учиться, задавая следующие вопросы.

• Насколько успешным было это заседание?
• Что группа делала хорошо?
• Что можно было бы делать лучше?
• Что мы могли бы делать, но не делаем?
• Какие действия мы как группа намерены предпринять, чтобы в следующий раз достичь лучших результатов?

Применение вопросов для решения проблем. Руководители должны сознательно искать различные точки зрения, пытаясь разрешить проблему, причем чем сложнее проблема, тем важнее найти различные подходы к ее решению. Выделяют два типа проблем, с которыми приходится сталкиваться организациям и руководителям в настоящее время. Техническими называются такие проблемы, для решения которых уже существуют необходимые знания в форме документов или последовательности процедур. Решение такой проблемы предполагает эффективное и рациональное приобретение и приложение этих знаний. Технические проблемы в некотором роде механистичны и обычно не требуют вопросов, а тем более превосходных вопросов. Адаптивными называются такие проблемы, которые еще не были решены удовлетворительным образом и для решения которых технических знаний недостаточно. Вопросы, размышления и способность учиться необходимы как для выявления такой проблемы, так и для ее решения. Руководителю трудно решать такую проблему именно потому, что его задача - побудить людей пересмотреть свои взгляды, привычные способы деятельности, основополагающие убеждения и многие другие аспекты жизни; он должен также вдохновить их учиться, чтобы они создали нечто совершенно новое.

Люди, как правило, стремятся избежать работы, требующей адаптации, причем чаще всего они сами этого не осознают. Вопросы нужны не только для того, чтобы найти ответы, но и для того, чтобы побуждать всех, кто решает проблему, пытаться понять ее сущность. Эффективное решение проблем предполагает создание благоприятных условий для «глупых» вопросов, т.е. таких вопросов, которые позволяют увидеть привычные вещи в новом свете.

После слияния компаний Warner-Lambert и Pfizer Роберт Хоффман оказался в числе четырех представителей организации, уполномоченных на постоянной основе руководить процессом интеграции. Благодаря вопросам Хоффман выяснил, что проблема, над которой они работали, относилась не к области технологии разработки лекарств, как это предполагалось вначале: «Работая над одним проектом, я нашел данные, свидетельствовавшие о том, что процесс разработки лекарственных средств в нашей организации недостаточно эффективен. Я порасспросил коллег о возможных причинах. С помощью целой серии вопросов нам удалось установить, что проблема заключалась в том, что коллективом плохо руководили. Вопросы кардинально изменили наш подход к подбору кандидатов на роль лидера группы. В прошлом организацией управляли талантливые ученые и химики, а не администраторы. С помощью вопросов мы разработали новый стандарт компетентности.

Четкое и единое видение истинной проблемы - первая и самая важная стадия решения проблемы, ведь если мы примемся искать решение слишком рано, то может случиться так, что в конце концов решим совсем другую проблему.

Вопросы помогают улаживать конфликты в группе. Конфликт - неотъемлемая часть рабочего процесса группы. Члены группы, чьи точки зрения не совпадают, неизбежно будут видеть одну и ту же ситуацию по-разному; поэтому им следует учиться друг у друга, постепенно преодолевая разногласия. Здоровый конфликт возникает из-за тех вопросов, которые могут восприниматься неоднозначно в силу существования различных мнений, ценностей или представлений о возможных последствиях того или иного решения. Вопросы - естественный способ реализации здорового конфликта.

Конфликт теряет конструктивность, когда возникает борьба за власть, привилегии или ресурсы, когда люди начинают преследовать свои личные цели в ущерб целям группы. Типичное средство реализации неконструктивного конфликта-утверждения. Какие вопросы помогут руководителю, столкнувшемуся с конфликтами в группе? Например:

1. Как мы можем отделить людей от проблемы - выявить причину конфликта?
2. Какие цели конфликтуют?
3. Чего хочет каждая из сторон?
4. Все ли участники ясно представляют суть дела?
5. Как я могу побудить каждую сторону посмотреть на предмет спора глазами оппонента и проявить умение активно слушать?
6. В каких точках интересы сторон соприкасаются?
7. Что является предметом спора (а не позиции каждой из сторон)?

Благодаря вопросам конфликт переходит в замешательство. Когда мы жестко фокусируемся на своей точке зрения, мы не можем понять точку зрения другого. Вопросы о нашей точке зрения могут поколебать нашу уверенность в своей правоте, а это делает нас более открытыми для восприятия других возможностей. И если в замешательство приходит вся группа, то искать новые возможности гораздо легче.

Разделение ответственности. Когда мы задаем вопросы другим людям и приглашаем их вместе поискать ответы, мы не только делимся информацией, но и разделяем ответственность.

Глава 9. Как с помощью вопросов разрабатывать стратегии и менять традиционный порядок

Использование вопросов для формирования нового видения. Всегда существует опасность попасть в ловушку принятых процедур и знаний, уже накопленных организацией. Как руководители мы должны периодически ставить под вопрос совокупные знания организации. Нам необходимо переосмысливать существующие представления о структурах, стратегиях, ценностях и бизнес-процессах, которые составляют основу организационной культуры и обеспечивают функционирование организации. Когда анализируют стратегические вопросы, огромную роль играет новое видение, которое помогает организации осознавать новые возможности, обнаруживать скрытые и потенциально опасные тенденции на рынке и создавать новые модели ведения бизнеса.

Когда Кевин Шерер стал генеральным директором он задал каждому руководителю следующие пять вопросов:

• Что вы хотите сохранить?
• Что вы хотите изменить?
• Что должен сделать, по вашему мнению, я?
• Каких моих действий вы опасаетесь?
• О чем еще вы хотите меня спросить?

Опрос заинтересованных лиц, не принадлежащих к организации. Лидеры всех уровней, в том числе и руководители старшего звена, должны создавать все условия для того, чтобы обращаться с вопросами к отдельным людям и группам заинтересованных лиц, которые не принадлежат к организации: клиентам, деловым партнерам, поставщикам, группам в составе профессионального сообщества, а также научным и образовательным учреждениям.

Майкл Хаммер составил хронику некоторых успехов и провалов крупных организаций, действующих на мировом рынке. Он пришел к заключению, что поражения были вызваны одной и той же причиной - руководители не задавали зондирующих вопросов, которые могли бы помочь пересмотреть устоявшиеся представления, обновить стратегии и кардинальным образом изменить сложившиеся способы ведения дел.

Вопросы для клиентов. Многие организации признают: крайне важно, чтобы руководство корпорации задавало вопросы своим клиентам. Старшие администраторы компании Motorola, в том числе и генеральный директор, регулярно проводят встречи с клиентами для того, чтобы узнать у них о качестве товаров и услуг компании. В своей книге «78 важных вопросов: Каждый руководитель должен уметь задавать их и отвечать на них» Кларк-Эпштейн выделяет несколько вопросов, которые, по ее мнению, нужно задавать клиентам:

• Почему вы ведете дела с нами?
• Почему вы ведете дела с нашими конкурентами?
• Когда и как мы сделали так, что вам стало трудно вести дела с нами?
• Чего вы хотите от нас в будущем?
• Что бы вы изменили в моей организации, если бы были на моем месте? Выберите что-то одно.

Вопросы продавцам и партнерам. Деятельность любой организации сегодня зависит от того, насколько хорошо ей удается получать информацию благодаря вопросам и перенимать опыт партнеров и продавцов. Ресурсы, которые можно получить от продавцов и партнеров, в том числе приобретение знаний и умений с помощью вопросов, порой жизненно важны для организации. Компании, которые успешно вступают в объединения, «обращаются к внешнему миру за знаниями и умениями». Компания Toyota стала первой использовать вопросы и обучение, чтобы проводить аттестацию и вырабатывать общую позицию для своих поставщиков, и теперь принципом «работайте с нами, учитесь у нас, учите нас» руководствуются тысячи людей, взаимодействующих в рамках производства и поставки по всему миру.

Внедрение перемен в организации. Во многих организациях руководители составляют программу, нацеленную на принудительное введение перемен, необходимых организации. Такой подход обычно встречает сильное противодействие. Джон П. Коттер говорит: «По статистике, весьма немногие из таких попыток достигают своих целей. Менее 15 из более чем 100 изученных мною организаций успешно трансформировались». Одна из проблем, по его словам, состоит в том, что руководители считают: для того чтобы в организации произошли перемены, достаточно поставить задачу или просто отдать распоряжение. «Слишком часто руководители начинают реализовывать свои инициативы, созывая собрание или доводя до сведения сотрудников отчет консультанта и ожидая, что они сразу возьмутся за дело. Так ничего не добьешься».

То, как сотрудники относятся к переменам в организации, зависит от того, насколько успешно руководителю удается вовлечь сотрудников в процесс. Успешные руководители используют вопросы для того, чтобы усилить мотивацию, а также направить усилия.

Заключение. Как стать руководителем, который задает вопросы

Руководители, которые управляют с помощью вопросов, признают, что не имеют ответов на все вопросы. Проистекающее отсюда смирение очень благотворно сказывается на способности помогать другим. Вопросы помогают нам понять, что мы можем руководить гораздо эффективнее, помогая людям, а не приказывая. Когда вы задаете вопросы, вы показываете, что готовы предоставить другим возможность управлять вами. Адамс предлагает следующие шаги:

1. Начните с более внимательного отношения к собственным вопросам и тем вопросам, которые задают вам другие люди. Обратите внимание на то, что приносит успех.
2. Старайтесь задавать себе больше вопросов мысленно. Попробуйте понять то, как вы думаете.
3. Прежде чем задать кому-нибудь вопрос, спросите себя: «Чего я хочу добиться своим вопросом?» Сознательно формулируйте вопрос таким образом, чтобы он призывал собеседника к совместному осмыслению проблемы в духе сотрудничества, а не воспринимался как угроза.
4. Поощряйте своих сотрудников задавать вам вопросы.

Приложение. Программы тренингов для руководителей, управляющих с помощью вопросов

Нам необходимо перейти к новому способу мыслить, а не изобретать новые способы действовать.
Рег Риванс , отец обучения действием

Есть две эффективные программы, посвященные подготовке руководителей, управляющих с помощью вопросов: обучение действием и тренинги по управлению через вопросы. Обучение действием – вовлечение человека в работу малых групп, где он решает реальные проблемы и реализует некие действия, благодаря чему учится не только он сам, но и группа или организация в целом. Обучение действием включает шесть элементов:

1. Обучение действием предполагает работу над некоторой проблемой .
2. Основная единица процесса обучения действием - группа .
3. Сам процесс , предполагающий постановку соответствующих вопросов и готовность внимательно слушать и размышлять.
4. Для членов группы обучение действием обязательно предполагает возможность практически участвовать в решении рассматриваемой проблемы. Члены группы должны иметь полномочия для реализации решения.
5. Приобретение знаний и умений в процессе обучения действием имеет для организации гораздо большую практическую ценность, чем немедленные тактические преимущества от срочного устранения проблемы.
6. Необходим куратор для того, чтобы направлять внимание группы, делая акцент на важном (т.е. обучении) и на срочном (т.е. поиске решения проблемы).

В процессе обучения действием весьма желательно, чтобы и члены группы, и куратор взяли за правило постулат: «Утверждения могут звучать только в ответ на вопросы». Вопросы помогают избежать доминирования одного человека и достичь единства.

Благодарю Евгения Ксенчука, который обратил мое внимание на эту книгу.

Важной составляющей коммуникативного общения является умение задавать вопросы .

Вопросы – это способ получения информации и в то же время способ переключения мыслей человека, с которым ведете беседу, в нужном направлении (кто задает вопросы, тот управляет беседой).

С помощью вопросов мы прокладываем себе мост в неизвестное и неопределенное. А поскольку неопределенность и неизвестность это характерная черта современного, стремительно меняющегося мира, развитие умения задавать вопросы является очень актуальным.

«Извините за недоразумение, я вас не правильно понял» - фраза, которую часто можно услышать в разговоре между людьми. Так вот, чтобы вам не приходилось ее произносить, научитесь правильно задавать вопросы. Правильно поставленный вопрос, позволяя выяснить намерения партнера, помогает избежать недоразумений и конфликтов. Ведь порой, пренебрегая возможностью задать вопрос, или не задавая его в нужное время, мы открываем путь догадкам и домыслам, разнообразным умозрительным построениям, создаем неверное впечатление о других, приписывая им несуществующие качества , достоинства и недостатки, что нередко и приводит к недоразумениям и конфликтам.

Кем бы вы небыли, руководителем или обычным менеджером, коучем , тренером или психологом, в любой сфере жизнедеятельности вам пригодится умение правильно задавать вопросы. В любой беседе, как в деловой, так и в личной, правильные вопросы помогают:

• Проявлять интерес к личности партнера и собеседника;
• Обеспечить «взаимопроникновенность», т. е. сделать свою систему ценностей понятной для собеседника, одновременно прояснив его систему;
• Получить информацию, выразить сомнения, проявить собственную позицию, выказать доверие, интересоваться сказанным, проявить снисхождение и показать, что вы готовы уделить разговору необходимое время;
• Перехватить и удержать инициативу в общении;
• Перевести разговор на другую тему;
• Перейти от монолога собеседника, к диалогу с ним.

Чтобы научиться правильно задавать вопросы, надо уделить внимание правильности построения внутреннего диалога и изучит основных виды вопросов во внешнем диалоге.

ВНУТРЕННИЙ ДИАЛОГ (вопросы самому себе) организует наше собственное мышления и помогает нам формулировать мысли. Уместность и качество, точность и последовательность вопросов, возникающих в нашей голове, в значительной степени влияют на эффективность большинства предпринимаемых нами действий.

Для того, чтобы организовать внутренний диалог надо понять, что его цель это анализ какой-либо из проблем. Всесторонне разобрать любую проблему (ситуацию) поможет набор, соответствующих вопросов. Существует два варианта вопросов.

Первый вариант , это семь классических вопросов:

Что? Где? Когда? Кто? Как? Почему? Какими средствами?

Эти семь вопросов позволяют охватить проблемную ситуацию целиком, и произвести ее словесно-логический анализ.

Второй вариант анализа ситуации это набор из шести вопросов:

• Факты - Какие факты и события, относятся к рассматриваемой ситуации?
• - Какие чувства в общем, я испытываю по отношению к данной ситуации? Что предположительно чувствуют другие?
• Желания - Что я по-настоящему хочу? Чего хотят другие?
• Препятствия - Что мне мешает? Что мешает другим?
• Время - Что и когда надо делать?
• Средства - Какими средствами я обладаю для того, чтобы решить эту проблему? Какими средствами обладают другие?

Используйте любой из двух вариантов, организовывая внутренний диалог. При возникновении проблемы проанализируйте ситуациюс помощью вопросов самому себе, доведите свои мысли до ясности, и только после этого начинайте действовать.

Важность и значимость ВНЕШНЕГО ДИАЛОГА , заключается в правильных вопросах, которые куда лучше, чем монотонный монолог.Ведь тот, кто спрашивает, является лидером в разговоре. Также с помощью вопросов мы показываем собеседнику свою заинтересованность в беседе и в ее углублении. Спрашивая, мы выражаем человеку стремление установить с ним хорошие отношения. Но все это происходит тогда, когда беседа не напоминает и не выглядит как допрос.

Поэтому перед тем как начать беседу или деловой разговор, подготовьте для собеседника серию вопросов, и задайте их ему, как только перейдете к деловой части разговора (в обычном разговоре, как только коснетесь нужной вам темы). Так, вы обеспечите себе психологическое преимущество.

Вопросы внешнего диалога могут ставиться в конкретных формах и бывают следующих видов:

Закрытые вопросы . Целью закрытых вопросов является получение однозначного ответа (согласия или отказа собеседника), «да» или «нет». Такие вопросы хороши, только в случае, когда необходимо четко и ясно определить наличие чего-либо в настоящем, прошлом, и иногда в будущем («Вы применяете это?», «Вы это применяли?», «Хотите попробовать?»), или отношение к чему-либо («Вам понравилось?», «Вас устраивает это?»), чтобы понять, как дальше действовать. Закрытые вопросы (и ответы на них «да» или «нет») переключают наши усилия в определенное направление.

Не следует сразу подталкивать человека, задавая такие вопросы, к окончательному принятию решения. Помните, что проще убедить, чем переубеждать.

Другое дело, когда вы намеренно задаете закрытый вопрос, на который сложно ответить отрицанием. Например обращаясь к общепризнанным ценностям (подобным способом часто пользовался Сократ): «Согласитесь, жизнь не стоит на месте?», «Скажите, для вас важно качество и гарантии?». Для чего это делается: чем чаще человек с нами соглашается, тем шире зона взаимопонимания (это один из способов манипулирования). Так и наоборот, если вы не можете подобрать правильный вопрос , и часто слышите «нет» в ответ на наводящие вопросы вопросы, увеличивается вероятность отказа вашему предложению в целом. Поэтому добейтесь согласия в малом, не начинайте разговор с противоречий, тогда будет легче добиться желаемого результата.

Открытые вопросы . Они не предполагают однозначного ответа, заставляют человека задуматься, лучше выявляют его отношение к вашему предложению. Открытые вопросы, это хороший способ получения новой, подробной информации, которую очень сложно получить с помощью закрытых вопросов. Следовательно, в разговоре надо чаще использовать открытые вопросы, в различных их вариациях.

Спрашивайте о фактах, которые помогут вам понять ситуацию: «Что имеется?», «Сколько?», «Как решается?», «Кто?» и т.д.

Выясняйте интересы вашего собеседника и условия их удовлетворения.

Выясняйте отношение вашего собеседника к обсуждаемой ситуации: «Что вы думает по этому поводу?», «Как вы относитесь к этому?».

Предложите в форме вопросов, иное (свое) решения проблемы: «Может поступить таким образом..?», «Почему бы нам не обратить внимание на такой-то вариант..?», при этом аргументируя свое предложение. Это намного лучше, чем открыто говорить: «Я предлагаю…», «Поступим лучше так…», «Я считаю…».

Интересуйтесь, на чем основывается утверждение вашего собеседника: «Из чего вы исходите?», «А почему именно так?», «Чем это обусловлено?».

Уточняйте все, что вам неясно: «Что (как) именно?», «В чем конкретно..?», «Из-за чего?».

Выясняйте неучтенные моменты, как личные, так и деловые: «О чем мы забыли?», «Какой вопрос мы не обсудили?», «Что упущено?»,

Если имеют место сомнения, уточняйте их причины: «Что мешает?», «Что вас беспокоит (не устраивает)?», «В чем причина сомнений?», «Почему это нереально?».

Характерные особенности открытых вопросов:

• Активизация собеседника, такие вопросы заставляют его думать над ответами и высказывать их;
• Партнер по своему усмотрению выбирает, какую информацию и аргументы нам представить;
• Открытым вопросом мы выводим собеседника из состояния сдержанности и замкнутости и устраняем возможные барьеры в общении;
• Партнер становится источником информации, идей и предложений.

Так как, отвечая на открытые вопросы, собеседник имеет возможность уйти от конкретного ответа, увести разговор в сторону или поделится только выгодной для него информацией, рекомендуется задавать основные и второстепенные, уточняющие и наводящие вопросов.

Основные вопросы – планируются заранее, могут быть как открытыми, так закрытыми.

Второстепенные, или последующие вопросы - спонтанные или запланированные , они задаются для уточнения уже прозвучавших ответов на основные вопросы.

Уточняющие вопросы предполагают короткие и лаконичные ответы. Задаются они в случае возникновении сомнений, чтобы уточнить нюансы. Люди почти всегда с охотностью вникают в подробности и нюансы своих дел, так что проблемы тут не возникает. Разве что мы сами часто пренебрегаем задавать уточняющие вопросы, в то время как наши собеседники только и ждут от нас этого, дабы удостоверится, что мы все правильно поняли. Не стесняйтесь и не забывайте задавать уточняющие вопросы!

Наводящие вопросы это вопросы, по содержанию делающий очевидным определенный ответ, т.е. формулируются так, чтобы подсказать человеку, что он должен сказать. Наводящие вопросы рекомендуется задавать, когда вы имеете дело с робкими и нерешительными людьми, для подведения итогов разговора, или если собеседник заговорился и надо вернуть разговор в нужное (деловое) русло, либо если вам нужно подтвердить правильность вашего суждения (веру в выгодность вашего предложения).

Наводящие вопросы звучат крайне навязчиво. Они почти заставляют собеседника признать правильность ваших суждений и согласиться с вами. Потому использовать их нужно крайне осторожно.

Для того чтобы знать как правильно задавать вопросы , надо иметь представление о всевозможных видах этих вопросов. Применение в деловой и личной беседе вопросов всех видов позволяет добиваться различных целей. Давайте рассмотрим основные виды вопросов:

Риторические вопросы задаются с целью вызвать у людей нужную реакцию (заручиться поддержкой, акцентировать внимание , указать на нерешенные проблемы) и не требуют прямого ответа. Такие вопросы также усиливают характер и чувства в предложении говорящего, делают текст богаче и эмоциональнее. Пример: «Когда, наконец, люди научатся друг друга понимать?», «Можно ли считать произошедшее нормальным явлением?».

Риторические вопросы надо так формулировать, чтобы они звучали кратко и лаконично, были уместны и понятны. Одобрением и понимание здесь служит - тишина в ответ.

Провокационные вопросы задаются с целью вызвать у собеседника (оппонента) бурю эмоций, для того, чтобы человек в порыве страстей, выдал скрытую информацию, сболтнул что-то лишнее. Провокационные вопросы это чистой воды манипулятивное воздействие, но и оно иногда необходимо для пользы дела. Только не забудьте, перед тем как зададите подобный вопрос просчитать все риски, с ним связанные. Ведь задавая провокационные вопросы вы в какой то мере бросает вызов.

Сбивающие вопросы переводят внимание в область интересов спрашивающего, которая лежит в стороне от основного направления разговора. Подобные вопросы задаются или непреднамеренно (если вам интересна тема разговора, не стоит спрашивать о вещах, не имеющих к ней дела) или умышленно из-за желания решить какие-то собственные проблемы, направить беседу в нужное вам русло. Если на ваш сбивающий вопрос, собеседник предложит вам не отвлекаться от обсуждаемой темы, так и сделайте, но при этом заметьте, что хотите рассмотреть и обсудить заявленную вами тему в другое время.

Также сбивающие вопросы задаются с целью просто уйти от темы разговора, либо потому что она не интересна (если вы дорожите общением с этим человеком не стоит так делать), либо она неудобна.

Эстафетные вопросы - направлены на опережение и требуют умения схватывать на лету реплики партнера и провоцировать его на дальнейшее раскрытие своей позиции. Например: «Вы этим хотите сказать, что?..».

Вопросы демонстрирующие свои знания . Их цель блеснуть собственной эрудицией и компетентностью перед другими участниками беседы, заслужить уважение партнера. Это некая форма самоутверждения. Задавая такие вопросы надо быть действительно, а не поверхностно компетентным. Потому, что вас самих могут попросить дать подробный ответ, на ваш же вопрос.

Зеркальный вопрос содержит часть утверждения произнесенного собеседником. Задается, чтобы человек увидел свое утверждение с другой стороны, это помогает оптимизировать диалог, придать ему подлинный смысл и открытость. Например, на фразу «Больше никогда не поручайте мне этого! », следует вопрос - «Не поручать вам? А разве есть еще хоть кто-то, кто так же хорошо мог бы с этим справиться? »

Вопрос «Почему?», примененный в данном случае, вызвал бы защитную реакцию, в виде отговорок, оправданий и поиска мнимых причин, и мог бы закончиться даже обвинениями и привести к конфликту. Зеркальный вопрос дает гораздо лучший результат.

Альтернативный вопрос задается в форме открытого вопроса, но содержит несколько вариантов ответа. Например: «Почему вы выбрали профессию инженера: сознательно, пошли по стопам родителей или решили поступать за кампанию, вместе с другом, а может, сами не знаете почему?». Альтернативные вопросы задаются, чтобы активизировать неразговорчивого собеседника.

Вопрос, заполняющий молчание . Хорошим правильным вопросом можно заполнить неловкую паузу, порой возникающую в беседе.

Успокаивающие вопросы оказывать заметное успокаивающее воздействие в трудных ситуациях. Вам они должны быть хорошо знакомы, если у вас есть маленькие дети. Если они чем-то расстроены, отвлечь и успокоить их можно задав несколько вопросов. Действует этот прием незамедлительно, ведь на вопросы приходится отвечать, тем самым отвлекаясь. Точно так же можно успокоить и взрослого.

Предполагает соблюдение следующих правил:

Краткость сестра таланта. Вопрос должен быть кратким, четким и ясным. Тем самым увеличивается вероятность ответа на него. Когда вы начинаете сложные, пространные рассуждения, уходите далеко от темы можете вообще забыть, о чем конкретно хотели спросить. А ваш собеседник, в то время когда вы пять минут излагаете свой вопрос, ломает голову, о чем именно вы хотите его спросить. И может так получиться, что вопрос останется не услышанным или непонятым. Если уж вы хотите зайти издалека, пусть сначала прозвучит объяснение (предыстория), а потом понятный и короткий вопрос.

Чтобы у собеседника, после ваших вопросов не возникало ощущение, что он на допросе, смягчайте их по интонации. Тон вашего вопроса не должен показывать, что вы требуете ответа (конечно если это не ситуация когда у вас не остается иного выхода), звучать он должен в непринужденной форме. Иногда будет правильно спросить у того с кем вы разговаривает, спросить разрешения - «Можно задать вам для уточнения несколько вопросов?»

Умение задавать вопросы, неразрывно связано с умением слушать собеседника. Люди очень отзывчивы к тем, кто их внимательно слушает. И к вашему вопросу они отнесутся с той же долей внимательности. Так же важно не только показать свою культуру и заинтересованность, но и не пропустить информацию, которая может послужить поводом для уточняющих вопросов или для корректировки уже заготовленного.

Большинство людей по разным причинам не готовы отвечать на прямые вопросы (кто-то испытывает трудности в изложении, а кто-то боится передать неправильные сведения, одни недостаточно знают предмет, других ограничивает личная или корпоративная этика, причиной может быть сдержанность или стеснительность, и т. п.). Для того, чтобы человек не смотря ни на что дал вам ответ нужно его заинтересовать, объяснить ему, что отвечать на ваши вопросы в его интересах.

Не стоит задавать вопрос начинающийся со слов: «Как вы могли…?» или «Почему вы не…?». Правильный вопрос это запрос об информации, но не как не скрытое обвинение. Когда ситуация требует выразить недовольство действиями партнера, лучше твердо, но тактично сказать об этом ему в утвердительной форме, а не в форме вопроса.

Итак, узнав как правильно задавать вопросы , вы можете получить от собеседника нужную вам (профессиональную) информацию, лучше его понять и узнать, узнать его позицию и мотивы поступков, сделать более искренними и доверительными (дружескими) отношения с ним, активизировать на дальнейшее сотрудничество, а также обнаружить слабые стороны и дать ему возможность разобраться в том, в чем он заблуждается. Понятно почему психологи чаще говорят об искусстве, а не об умении задавать вопросы .

Умеете ли вы задавать вопросы? Не для того, чтобы лишь спросить, а чтобы получить исчерпывающий ответ. В бизнесе подобное умение котируется высоко, поскольку дает возможность вовремя задать нужный вопрос на переговорах, уточнить необходимую информацию. Важно уметь быстро и правильно задать вопрос на пресс-конференции, на совещании.

Все мы учились в школе и все школьные годы из нас делали человека-отвечающего. Сегодня мы попробуем сделать из себя человека-спрашивающего, а значит управляющего.

Для чего нужны вопросы?
— для того чтобы узнать ответ на интересующий тебя вопрос;
— чтобы узнать новую информацию;
— чтобы поддержать беседу;
— чтобы направить разговор в нужное русло;
— чтобы выяснить, что в действительности интересует собеседника.

Какие бывают вопросы:
— Закрытые вопросы. Это вопросы такого типа, когда ваш собеседник на него может ответить только «да» или «нет». Данные вопросы не стоит задавать, если вы хотите продолжать беседу, т.к. они могут привести к окончанию беседы. Но они могут вам помочь при общении с неразговорчивым собеседником.
— Открытые вопросы. Это вопросы, которые позволяют завязать разговор, как бы «открыть» собеседника, побуждают его к беседе и предоставить определенные сведения. Открытые вопросы чаще всего начинаются с «Почему», «Что», «Как», «Зачем», «Для чего» и т.д. Данные вопросы лучше всего применять: при начале разговора; для перехода к последующим этапам делового разговора; если у вас в планах — выяснить позицию собеседника; если вы хотите заставить собеседника подумать.
— Наводящие вопросы. Вопросы такого типа побуждают собеседника подтвердить сказанное вами, т.к. в них уже содержится определенное мнение. Задавая такой вопрос, вы как бы уже предлагаете собеседнику определенное мнение и оказываете влияние на ход разговора. Наводящие вопросы надо задавать: при подведении итогов разговора, когда вы чувствуете, что собеседник даст утвердительный ответ; если вы хотите вынудить все время отвлекающегося собеседника вернуться к основной теме разговора; если вы имеете дело с нерешительным партнером.
— Альтернативные вопросы. Такие вопросы позволяют сделать выбор из двух или более предложений. Еще альтернативные вопросы помогают принять решение, дают возможность не выделять тот или иной вариант.
— Встречные вопросы. Если вам надо вновь взять инициативу в беседе в свои руки, то задавайте встречные вопросы. Такие вопросы применяют: чтобы получить более подробную информацию; заставить вашего собеседника дать уточнение; выиграть время для размышления; вновь перехватить инициативу в разговоре.
— Обходные вопросы. Если вы хотите достичь своей цели, действуя обходным путем, тогда обходные вопросы подойдут. Они носят дипломатический характер и требуют особой интуиции. Подобные вопросы задают, когда: хотят избежать отказа и отговорок со стороны вашего собеседника; добиться перенесения встречи; добиться предварительного согласия; постепенно привести партнера к желаемой цели; обратить внимание собеседника на суть проблемы; избежать какой-то конфронтации.

Как формулировать вопросы так, чтобы аудитория вам на них отвечала.
1. Проявить интерес к вопросу и к теме.
2. Формулировать открытые вопросы, подразумевающие раскрытые ответы.
3. Обратиться к определенному лицу.
Большинство людей по многим причинам неохотно отвечают на прямые вопросы (недостаточное знание предмета, боязнь передачи неправильных сведений, деловые ограничения, трудности в изложении). Поэтому сначала надо заинтересовать собеседника, т.е. объяснить ему, почему отвечать на ваши вопросы в его интересах. Кроме того, не мешает объяснить, почему вас интересует тот или иной факт и как вы собираетесь использовать полученную от него информацию. Необходимо помнить, что и ваш собеседник спрашивает себя: «Почему они хотят это узнать? Почему их это интересует?»

Как «избавиться» от человека, который задаёт глупые вопросы или очень много вопросов?
А. Ответить вопросом на вопрос.
Б. Просить его самого ответить на его вопрос.
В. Попросить ответить кого-нибудь из зала.
Г. Фразой, типа «Очень не люблю, когда умный человек задает глупые вопросы!»

Как поступить, если на заданный вопрос, ты не знаешь ответ?
1. Честно признаться, что на вопрос не знаешь ответ.
2. Начать говорить на приближенную тему, знакомую тебе. Анекдот про «рыбу и блох».
3. Сказать, что в данный момент вы не можете ответить на этот вопрос, но завтра вы будете знать ответ. Если вашему собеседнику интересно, то пусть он позвонит вам завтра, и вы с ним обсудите данный вопрос.
4. Попробовать вместе найти ответ на вопрос в данное время и в данном месте.

Подведём итог. Как формулировать вопросы?
Кратко, четко, однозначно!

И помните, кто часто задает вопросы, причем, умеет задавать уместные разнообразные вопросы, тот определяет стратегию деловой беседы.

Недаром говорят: «Кто лишь утверждает, тот вызывает сопротивление! Кто задает вопросы, тот управляет!»

Статья написана Екатериной Абрамовой.

Вконтакте