Vsak velik vodja je nekoč diplomiral na univerzi in prišel v podjetje, da bi uresničil svoje sanje in zaslužil denar. In vsak veliki vodja je prehodil ogromno pot od sanjskega bivši najstnik do učinkovitega menedžerja.
Vsak voditelj, o katerem zdaj sanjajo različne publikacije, je stopil na grablje. Vsak ima svoj komplet grabljic. Nekateri so po njih hodili hitreje, drugi počasneje. Nekateri so nanje stopili trikrat, drugim pa je zadostoval že en. Vsem voditeljem je skupno eno: vsi so delali napake, vsi so hodili in še hodijo po grabljah.
"Grablje" upravitelja začetnika so najpreprostejše od vseh, ki pridejo na pot strokovni vodja. A tudi najtežje: če jih ne prehodiš, je pot zaprta.
Grablje št. 1 Takoj ko se pojavijo podrejeni, se pojavi prosti čas za nove projekte in osebni razvoj. Da, lahko grem pravočasno iz službe.
Realnost
Vodenje ni le dodeljevanje nalog in spremljanje njihovega izvajanja. Pri vodenju gre za komunikacijo z ljudmi. In če želite, da je naloga opravljena učinkovito in pravočasno, morate včasih z zaposlenim preživeti veliko časa, da se prepričate, da nalogo in metode za njeno dokončanje razumete na enak način.
In če je zaposlenih več, potem morate vsem posvetiti čas.
In zaposleni vas bodo na lastno pobudo potrebovali. So pa tudi sodelavci, so šefi. Torej, »zamujali so« - zdaj gre za vas, o vodji začetniku.
Prej, ko ste bili navaden specialist, ste vse naredili sami in ste lahko odgovorni za rezultate svojega dela. In zdaj ste odgovorni za rezultate celotnega oddelka. In mnogi menedžerji raje vse naredijo sami, namesto da bi delo zaupali svojim podrejenim.
Ko sem imel podrejene, sem seveda vse imel za bedake, sebe pa za najpametnejšega. Zato sem sploh delal brez prostih dni: brez mene niso mogli, jaz pa sem bil odgovoren za rezultate. Toda po nekaj mesecih tega življenja sem se odločil, da si privoščim vikend in videl, da ljudje delajo še bolje brez mene - ne omejujem jih. In potem sem spoznal, kje dobiti več prostega časa.
- Anna, vodja verige trgovin
Prej, ko sem delal kot vodja prodaje, sem ves čas porabil za telefoniranje in srečanja s strankami. Mislil sem, da nimam prostega časa. Zdaj, ko sem začela voditi oddelek, v katerem sem delala, sem ugotovila, da zdaj res nimam časa. In klici se zdijo majhen del. Zdaj sem odgovoren ne samo do sebe, ampak tudi do drugih ljudi. In če česa prej nisem naredil, potem sem na splošno trpel samo jaz. In zdaj so drugi neposredno odvisni od mene. Večja odgovornost zahteva večji vložek časa.
Tatyana, vodja oddelka za prodajo
Ko je časa malo, lahko storite naslednje. Vzemite list papirja in nanj zapišite vse svoje naloge: službene in zasebne. Za vsako težavo odgovorite na dve vprašanji.
- Kdo drug lahko dokonča to nalogo? Napišite seznam imen in dodelite te naloge.
Kaj se zgodi, če tega sploh ne storite? Če ste odgovorili "nič", lahko odstranite to nalogo.
Po tem bodo ostala samo opravila, ki jih opravite. Načrtujte jih in poglejte, kaj ste sprostili zadostna količinačas neposredno za vodenje in za nove projekte.
2. Zaposleni morajo storiti, kar rečem.
Realnost
To deluje samo v vojski. V organizacijah, ne glede na to, kako avtoritaren je sistem vodenja, zaposleni ne bodo brezpogojno sledili ukazom vodje. Poleg tega je veliko bolj učinkovito, če si zaposleni sam zastavi nalogo. In vodja mora za to ustvariti ugodne pogoje: motivacijo, informacije, nadzor.
Razmislite o besedi "moral bi". Napredovali ste, ponudili so vam napredovanje - in sami ste se strinjali. Vi ste se tako odločili, vendar vam je zaradi tega zdaj nekdo dolžan. Zdi se, da tukaj ni nobene logike. Vendar obstaja takšno napačno prepričanje - res obstaja. In to se lahko izjalovi.
Imam enega prijatelja, recimo mu Nikolaja. Pred kratkim je postal menedžer in je bil na to zelo ponosen ter vesel, da zdaj lahko hitreje doseže cilje, ki si jih je zadal. Ljudem bo povedal, kaj naj naredijo, in naredili bodo vse in pripeljali do želenega cilja. Toda čez nekaj časa so ga zaposleni začeli zapuščati.
Takega načina komuniciranja z njimi niso sprejeli. Sprva so se združili proti novemu vodji, sabotirali delo, zavračali naloge, nato pa ugotovili, da je lažje zamenjati službo. In potem je začel najemati nove strokovnjake. Toda tisti, ki se ne bodo upirali in bodo pristali na vse. In res so naredili vse, počakali na nova navodila svojega vodje – in tudi storili.
Nekega dne sem pogledal v Nikolajevo pisarno. Njegovi zaposleni odkrito niso storili ničesar: nekateri so klepetali po telefonu, nekateri pili čaj, nekateri so sedeli na družbenih omrežjih. "Kolja," rečem. - Zakaj ljudje ne delajo za vas? Ali ni dela? "Ne," pravi. "Preprosto nimam dovolj časa, da bi jim dodelil naloge."
Izkazalo se je tako: Nikolay je sam ustvarjal ideje, sprejemal odločitve, zgradil shemo za doseganje rezultatov in svojim zaposlenim zaupal le določene majhne naloge.
Na splošno se sploh niso zavedali, zakaj vse to počnejo. Posledično mi je potožil, da ne more iti na dopust, ne more na bolniško, predvsem pa ni mogel dobiti nobene pobude od zaposlenih. št.
Spoštujte ljudi, s katerimi delate. Ne pozabite, da imajo poleg rok tudi glavo - svetla glava, ki ste ga sami najeli. Vprašajte zaposlene, kaj bi storili, kako vidijo dosežen rezultat, katera sredstva potrebujejo za izvedbo načrta, kaj mislijo o tem ali onem vprašanju?
Pogosteje morate spraševati kot dajati navodila. Poslušaj, kaj ljudje pravijo. Če bodo razumeli, da njihove besede nekaj pomenijo, bodo z veseljem delili svoje misli.
Grablje št. 3 Če sem vodja, potem moram biti najboljši strokovnjak v vseh zadevah svojega oddelka.
Realnost
»Chief Expert« menedžerji so šefi vsevedi, ki znajo dajati navodila tudi tistim zaposlenim, katerih podrobnosti dela sploh ne poznajo, na področjih, na katerih sploh nikoli niso delali.
Ne znajo poslušati, ne morejo upoštevati mnenj drugih ljudi. Za njih glavno vprašanje- vprašanje avtoritete in ker so zaposleni nižjega statusa, potem imajo ustrezno avtoriteto. S tem, ko manager stopi na te grablje, močno omejuje razvoj podjetja, v katerem dela. Zaposleni se ne razvijajo in tvegajo, da ne bodo sledili tržnim trendom.
Konstantin je bil glavni strokovnjak v svojem oddelku. Zelo se je trudil razvijati in ohranjati prav ta status. Imel je veliko nalog – tako vodstvenih kot strokovnih. Nenehno je prehajal iz ene službe v drugo in, moram reči, v ničemer ni imel 100-odstotnih rezultatov.
Približno leto dni je delal kot menedžer. Od statusa izvedenca se ni želel posloviti in je vse naloge, ki zahtevajo njegovo strokovno znanje, zadržal zase. Na koncu se je uspešnost njegovega oddelka zmanjšala in Konstantin tega ni mogel popraviti - nikoli ni razvil vodstvenih kompetenc. Zdaj je v tem oddelku povsem drug vodja.
Želite biti najpomembnejši strokovnjak? Glavna naloga managerja je vodenje, torej sprejemanje odločitev, razporejanje virov, usmerjanje informacijskih tokov, uvajanje sprememb, vzpostavljanje komunikacij itd. In za to vam ni treba biti strokovnjak za vsako temo. Glavna stvar je biti strokovnjak pri izbiri najboljši strokovnjaki za vašo ekipo.
Grablje št. 4. Da bi bil dober vodja, si moraš pridobiti ljubezen vseh mojih podrejenih. Pri odločitvi moram upoštevati mnenje vseh.
Realnost
Če namesto poslovnih rezultatov začnete pridobivati ljubezen svojih zaposlenih, lahko mirno opustite tako ljubezen kot kariero (v tem podjetju zagotovo).
Zaposleni morajo razumeti odločitve vodje. Natančneje, ne tako. Vodja se mora truditi, da svoje odločitve pojasni zaposlenim. Vodja mora biti sposoben sprejemati odločitve v razmerah pomanjkanja informacij, presežka informacij, ko odločitve niso vsem všeč ali pa niso všeč nikomur. In razloži, zakaj je naredil, kar je naredil.
Ali naj zaposleni spoštujejo svojega vodjo? Vodja mora zaposlene spoštovati, zato v njih ne iskati samoljubja, ampak jih poskušati razvijati prednosti toliko, da lahko ekipa doseže najdrznejše poslovne rezultate. In potem bodo zaposleni spoštovali in ljubili svojega vodjo. In ga zaščititi, če nenadoma njegove odločitve niso najbolj priljubljene.
Grablje št. 5 Treba je ohraniti enake odnose z nekdanjimi sodelavci - zdaj podrejenimi.
Realnost
Če ste napredovali in zdaj vodite oddelek, v katerem ste delali, vaši sodelavci postanejo podrejeni. Prej niste bili samo sodelavci - prijatelji, ob strani ste razpravljali o tem, kaj se dogaja v službi, skupaj godrnjali nad vodjo, se zabavali ob petkih po službi.
Zdaj obstajajo situacije, ko bi se morali obnašati kot vodja in ne kot prijatelj. Zdaj ne dajete le pozitivnega povratne informacije, ampak tudi korektiv (in mnogi v tem vidijo le negativne stvari).
Človek, ki je bil prej enakovreden in je zdaj postal vodja, je pogosto obsojen bivši sodelavci. Mladi menedžer sam se lahko začne počutiti krivega - bil je napredovan, ostali pa ne, njegove besede pa žalostijo obraz njegovega sodelavca. In takšen kompleks krivde bodo z veseljem podprli podrejeni - lažje je upravljati vodjo, ki se očitno moti.
In presenečen je tudi menedžer začetnik: šele v ponedeljek je izvedel, da je v petek po službi v bližnjem lokalu brnel ves oddelek. Ni bil povabljen.
Živimo v kulturi, kjer se načrtno vzpostavlja velika distanca med vodjo in podrejenimi. Če poskušate ohraniti prijateljstvo za vsako ceno, lahko vaš posel trpi. Vodja, ki je bolj prijazen kot sodelujoč, bo zagotovil, da bodo odločitve sprejemali zaposleni in da bo vsa odgovornost prešla nanj.
Vloga se je spremenila: kolega je postal šef. Zdaj je treba v skladu s to vlogo spremeniti tudi vedenje. In bolje je sprejeti morebitno obsodbo podrejenih kot neizogibno - potem ne bo tako travmatično.
Pojavi se razdalja - to je, lahko bi rekli, cena za napredovanje. In zdaj boste morda morali pogledati nov krog prijazna delovna komunikacija - vodje na vašem nivoju. In s podrejenimi vzpostaviti dobri odnosi zdravo sodelovanje in partnerstvo: še vedno ste v istem čolnu.
Pripravite »srečanje« z nekdanjimi sodelavci. Povejte nam o svojih pravilih, postavite skupni cilji, ugotovite njihova pričakovanja. Tako boste pokazali, kdo je vodja in kdo postavlja pravila.
Pogovorite se z vsakim zaposlenim ena na ena. Tako boste bolje spoznali svoje nove podrejene, tudi če ste z njimi delali pred desetimi leti. In bolje je, da se takšna individualna srečanja izvajajo redno. In seveda ne pozabite reči "hvala" in svojim zaposlenim pokazati, kako zelo jih cenite.
Grablje št. 6 Ne bom imel »favoritov« in ljudi, do katerih bom imel poseben odnos. Vse podrejene bom obravnaval enako.
Realnost
Ali si človek? Ali delate z ljudmi? Sprejmite torej, da je nemogoče vse obravnavati enako.
Seveda pa kot vodja ne smete nikogar posebej izpostavljati. Še več, tudi pri nas lahko tožijo zaradi posebna obravnava. Vendar ste vodja, kar pomeni, da je prednost rezultat.
Ljudje ne morejo delati enako, ne morejo doseči istih višin, ne morejo imeti enakih kompetenc. In če boste do rezultatov, ki jih dosegajo vaši zaposleni, ravnali drugače, vam nihče ne bo zameril.
Dva vodja prodaje imata isto bazo strank. Oba delata od devetih do šestih, prodajata isti izdelek, uporabljata iste računalnike in internet. Samo eden od njih se prodaja za milijon, drugi pa za dva.
Prvi ima dve uspešni tekmi od desetih, drugi le dve neuspešni. Ali naj prejemajo enako plačo? Komaj. Komu bo menedžer zaupal pogajanja s pomembnim strateškim partnerjem? Verjetno tisti, za katerega je manj možnosti, da ta pogajanja propadejo.
Posebna obravnava pri delu ni nič hudega, če temelji na objektivnih podatkih in če je razloge za takšen odnos mogoče izmeriti.
Še en primer. Zaposleni v manjši tiskarni naj pride v pisarno prvi, pol ure prej kot ostali zaposleni. In priti morate prej, ker nekatere stranke pridejo po naročila pred prometnimi zastoji. In ne marajo stati pred zaprtimi vrati.
Plača tega zaposlenega je za 20 % višja od plače ostalih – vodja je menil, da je prav, da doplača dodatno delovni čas. Toda tukaj je težava: zaposleni je začel ves čas zamujati. Stranke čakajo pred vrati, pišejo jezna pisma.
Vodja nikakor ne more vplivati na situacijo: govoril je tako in tako - nič se ne spremeni. In vodja se je odločil za skrajni korak: odvzeti dodatek k plači, vzpostaviti normalen delovni čas in funkcijo »biti prvi« prenesti na drugo osebo. S povišanjem plače, seveda.
Ta vodja je rešil težavo, vendar ga je uslužbenec, ki je ves čas zamujal, obtožil, da je svojemu favoritu povišal plačo in tega revčka kar tako »nagnal«.
Izkazalo se je, da je naš vodja moder človek: zabeležil je vse kršitve in malomarniku pokazal, da ni imel slabega odnosa do osebe same, temveč do načina, kako je opravljala svoje delo. In ocena kakovosti opravljenega dela je naloga vodje.
Izločanje zaposlenih na podlagi spola, narodnosti ali katere koli druge lastnosti je neprofesionalno, nevljudno in nezakonito. Neposredna odgovornost vodje je, da na podlagi rezultatov izloči ljudi in nagradi najboljše. Tako obravnavanje vseh enako ni le nemogoče – ni potrebno.
Grablje št. 7 Zato je on vodja, da sprejema vse odločitve v oddelku. Zaposleni pridejo z vprašanjem »kaj naj naredim?« in odidejo z odgovorom. To je naloga vodje.
Realnost
Vodja je resnično odgovoren za vse odločitve, ki jih sprejema sam in sprejemajo njegovi zaposleni. Če pa je funkcija odločanja omejena na vodjo, bodo zaposleni »sedeli na vratu in bingljali z nogami«. Kot rečeno Steve Jobs, »nima smisla zaposlovati najboljši ljudje in jim nato povej, kaj naj naredijo."
Kaj pa, če vodja odloča o vsem?
Ne boste imeli razloga, da bi celo odpustili zaposlenega, če je to nenadoma potrebno: sami ste sprejeli odločitve, ki so vodile do rezultatov. Če zaposleni pride s problemom in odide z vašo rešitvijo, bo pozabil razmišljati s svojo glavo. In bodisi se bo spremenil v slabega delavca bodisi vas zapustil.
Kjer vse odločitve sprejema vodja, kjer vodja sam »rešuje« težke, zavite situacije, kjer kompleksne projekte Zaposleni to počne z rokami, vodja pa z glavo – v takih podjetjih se ljudje ne razvijajo.
Vcepljena jim je tako imenovana naučena nemoč - kršitev motivacije, zaradi česar je zaposleni skoraj nesposoben samostojnosti. In ljudje, ki razmišljajo, hitro pobegnejo od takšnega voditelja. Teh je praviloma največ ki jih potrebuje podjetje Ljudje.
Če odločitve sprejema samo vodja (govorim o kakršnih koli odločitvah, ne o strateško pomembnih. Vse do izbire vonja mila v pisarniškem stranišču), postane nepogrešljiv. Ker tega dela razen njega ne bo opravljal nihče drug.
Ne bo mogel na dopust, ne bo mogel na službena potovanja, ne bo mogel niti vzeti bolniški dopustČe ne zmore, se bo brez njega vse sesulo. In tak vodja ne bo mogel naprej karierna lestvica- ker bo v njegovi enoti takoj vse padlo.
Na te "grablje" sem se spomnil po pogovoru z dvema menedžerjema začetnikoma. Eden je vprašal, kako doseči, da se ljudje ne bi bali sprejemati odločitev sami. Da k upravniku ne pridejo po navodila, kaj in kako narediti, ampak po podporo. Da ima vodja možnost reči "Strinjam se z rešitvijo, ki ste jo predlagali," in ne misli namesto zaposlenega.
Drugi je najprej trdil: navsezadnje mora vodja sprejemati odločitve, sicer kdo ga sploh potrebuje? In potem je priznal, da je vedno zaposlen s težavami menedžerjev, da je vsa odgovornost na njem, zaposleni pa so vedno zaposleni. In da s tem pristopom k vodenju ne ostane prav nič časa in energije. Zato se ta grablje zdi neškodljiva za upravitelja začetnika, vendar močno zadene.
Naj citiram odlomek iz knjige Igorja Manna »Marketinški stroj«: »Eden od spoštovani ljudje prejšnjemu šefu rekel: "Vaši menedžerji so zelo slabi." Na vprašanje, zakaj se je tako odločil, ne da bi videl naše delo, je dobil nesramen, a zelo zanimiv odgovor: "Tvoj obraz je zajeban, oni pa veseli. A mora biti obratno!" Naj menedžerji orjejo! Naloga direktorja je, da jih usmerja, ustvarja pogoje, spremlja njihovo delovanje, nagrajuje uspešne in kaznuje uspešne. In povežite se – razen če ni popolnoma nobene druge poti.”
Grablje št. 8 Zaposlene motivira le denar oziroma grožnja odvzema le-tega. Nočejo se razvijati, nočejo iniciative, nočejo prevzeti odgovornosti. Poskusil sem - ne gre, ne potrebujejo ga.
Realnost
Zaposlene je seveda treba plačati dostojno plačo. Če nimajo dovolj denarja za preživetje, jih verjetno ne boste mogli motivirati z nejasnimi možnostmi za poklicno rast. Toda v resnici nihče ne pride v to življenje samo zato, da bi zaslužil denar. Ljudje želijo živeti in želijo živeti kakovostno. In zagotovo si želijo imeti boljše mnenje o sebi.
Zgodi pa se tudi, da se na vse pretege trudiš, da bi delavci prevzeli pobudo, oni pa so brezbrižni, res ne rabijo ničesar, samo da so plačani. Vsak izmed njih. So vsi slabi? Ne, vi kot vodja delate nekaj narobe.
Zakaj se ne želijo razvijati, ne pokažejo pobude?
Spomnite se situacije, ko je zaposleni ponudil neko rešitev. Kaj se je zgodilo? Je bila rešitev izvedena? In če vam ni ustrezalo, kako ste to obvestili zaposlenega? Morda sami redno ubijate pobudo, ki je tako primanjkuje?
V nekaterih podjetjih je pobuda res kazniva. Na primer, zaposleni je prišel z idejo: »Videl sem kul računovodski sistem v drugem podjetju. Naredimo enako? In vodja jih pošlje, da to storijo sami, namesto da ustvarijo projektno skupino.
Delavec sam ne zmore takšnega kupa dela, potem pa dobi opomin vodje. In biti odgovoren za nekaj ne pomeni biti odgovoren, ampak pomeni biti kaznovan: za tisto, kar je bilo storjeno narobe, za nekaj, kar bi lahko naredili bolje. IN naslednjič Zaposleni verjetno ne bo prišel do svojega šefa s pobudo, ker bo vedel, kaj bo za to dobil.
Kaj storite glede napak zaposlenih? Vasya je na primer predlagal spremembo embalaže izdelka. Spremenili so ga in prodaja je padla. Kaj boš naredil? Navsezadnje je Vasjina ideja skoraj uničila podjetje. Me boš kaznoval? Boste potrebovali veliko časa, da se spomnite? Boste grajali pred vsemi? Ali boste prikrajšani ne le za bonus, ampak skoraj za plačo?
Zato zaposleni ne bodo prihajali s ponudbami, saj so dovolj videli, kako ste ravnali z Vasjo. Iz napak se je treba učiti. In učiti druge. Poleg tega bi lahko sam Vasja drugim pokazal, kako in zakaj je njegova ideja propadla. In pojdite na naslednjo idejo.
Včasih se zgodi, da vodja samo prosi: daj nekaj, predlagaj, dajmo izboljšati. In še vedno molčijo. Kaj če te pošljem na trening? Ampak nočejo. In zakaj? Ampak zato, ker ne razumejo, zakaj je to potrebno. Vodja preprosto ni vpletal zaposlenih v načrte divizije oziroma podjetja. Ne vedo, kam naj gredo in za kaj naj si prizadevajo. Kakšna je tu pobuda in odgovornost?
So v ekipi ljudje, ki so močnejši od vas? So bili tam? Ste si morda sami ustvarili imidž najpomembnejšega strokovnjaka, vsi drugi pa so samo vajenci in vas ne bi smeli zasenčiti s svojim intelektom? Torej opravijo nalogo - tiho sedijo in se ne premikajo, dokler se dobro počutite.
Grablje št. 9. Vidim, da oseba ni povsem primerna za nas, vendar bom poskušal sodelovati z njim.
Realnost
To je oseba: ni vam treba preizkušati, z njo morate delati.
Vsak vodja kdaj dobi prosto delovno mesto in opravi razgovor. Odloča se, koga bo povabil na delo v svojo čudovito organizacijo in koga zavrnil. Izkušen vodja ve, da 100% primernih kandidatov ni - vsako podjetje ima svoja pravila, svoje značilnosti in svoj pristop k reševanju problemov. In vsaj tega se bo treba naučiti.
Ve tudi, da se ne splača zaposlovati neprimernih kandidatov, saj obstajajo kompetence, ki jih je treba vključiti. Vodja začetnik verjame v nekaj drugega: zdaj bomo našli odličnega strokovnjaka in takoj bo začel delati 300%.
Resničnost je vedno nekoliko drugačna - da bi našli tistega, ki je bolj primeren od drugih, se morate zelo potruditi. Včasih morate opraviti na desetine intervjujev, da jih najdete prava oseba. In to lahko traja dneve, tedne, mesece. In menedžer začetnik je pogosto v skušnjavi, da bi izbral tistega, ki je manj primeren od drugih. To pomeni, da on seveda ni tisti, ki smo ga iskali, ampak "poskusimo ga, kajne?"
Kaj se zgodi, če vas sploh ne zaposlijo? primeren kandidat, sprejeti “na poskus”? In potem se preveč časa porabi za vodenje, usposabljanje, odpravljanje napak in reševanje konfliktov.
Potem gredo sredstva drugam, ne pa tja, kjer se spremenijo v rezultate. In čez nekaj časa (v redu, če se poskusna doba še ni končala) vodja začetnik razume: "Zdi se, da to ni naša oseba, znova moramo odpreti prosto delovno mesto." In vse se spet ponovi.
Spomnim se svojega "poskusimo." Videti je bil kot odličen menedžer, govoril je o odličnih rezultatih na prejšnje mesto delo pa sem povsod delala pol leta. "Prodal" se je. Seveda sem imela vprašanja, zakaj povsod tako malo dela. Vendar sem mislil, da mu drugje morda ne bodo všeč ekipa, izdelek ali dolga vožnja v službo.
Na splošno sem ga vzel na naš oddelek. Šest mesecev sem čakala na rezultate od njega, a nisem videla drugega kot "jutri bo naročilo." Moral sem ga odpustiti in ga znova iskati. Vseh teh šest mesecev sem bil sam prisiljen delati kot vodja v svojem oddelku - nihče ni preklical načrta. In ta uslužbenec mi je vzel neznansko veliko časa - za usposabljanje, analizo napak. Če bi prosil kolege menedžerje, da mi pomagajo pri izbiri, verjetno ne bi naredil takšne napake.
Lyudmila, vodja oddelka za prodajo
V knjigi "Formula upravljanja" praktično ni teorije - samo praksa in izkušnje ruskega voditelja Timurja Dergunova, ki z bralci deli svoje ideje in primere na teme motivacije, vodenja, upravljanja, iskanja in zaposlovanja zaposlenih, ustvarjanja delovno okolje in pravilna rutina. Če raje prejemate informacije iz prve roke in cenite...
Ta knjiga je zbirka razmišljanj in zaključkov, ki temeljijo na dolgoletnih izkušnjah enega najboljših ruskih menedžerjev, izvršnega direktorja »What to do Consult« Timurja Dergunova.
V knjigi »Formula upravljanja« praktično ni teorije - le praksa in izkušnje ruskega voditelja, ki z bralci deli svoje ideje in primere na teme motivacije, vodenja, upravljanja, iskanja in zaposlovanja zaposlenih, ustvarjanja delovnega okolja. in pravilna rutina.
Če raje prejemate informacije iz prve roke in cenite več prava izkušnja menedžment pri nas, in ne teorije menedžmenta iz učbenikov – ta knjiga je za vas. Spodaj je eno od poglavij knjige.
Kaj naredi vodjo
Mislim, da se strinjate, da je v samem konceptu vodenja veliko skrivnostnega in težko razložljivega. Vendar ljudje, ki se zanimajo za to vprašanje, verjetno to počnejo iz zelo vsakdanjih razlogov, na primer, da bi povečali učinkovitost svojega oddelka ali da bi podrejeni bolj nesebično vlagali v reševanje problemov.
Kaj naredi vodjo?
Vodja je dober pripovedovalec
Najlažje je poslušati, kako človek govori, kako pripoveduje šale, svoje zgodbe skupini ljudi, kako spremlja odzive poslušalcev, kako deluje s premori, gestami in intonacijami. To je najlažji način za identifikacijo vodje.
Še tako na videz preprosto zgodbo zna povedati, kot pravijo, z iskrivostjo, ki zagotovo očara njegove poslušalce. Ključna beseda»fascinira«, bo prav ta sposobnost bodočega vodje v veliki meri vplivala na vključenost njegovih zaposlenih v posel. Na takšne ljudi bi morali biti pozorni.
Vendar pa želim povedati naslednje: vsi voditelji so odlični pripovedovalci zgodb, niso pa vsi dobri pripovedovalci dobri menedžerji. Sposobnost očarati z besedami govori le o človekovih sposobnostih in ne o njihovi sistematični uporabi ali uporabi.
Veščine javnega nastopanja
Ta veščina je tesno povezana z javnim nastopanjem. A javno nastopanje zavzemajo zelo pomembno mesto pri delu vodje. Kot vi in jaz razumemo, se mora vodja občasno pojaviti na odru kot govornik, da ga lahko zaposleni vidijo. Zanj ni dovolj, da le spleza na oder in ima govor, v očeh svojih sledilcev mora preprosto izgledati in delovati najbolje. In to niso malenkosti. Takih podrobnosti ne jemljite zlahka.
Besedilo svojega govora vedno napišite v osnutke, vedno vadite vnaprej, vedno razumejte, kako je narejena animacija vaših diapozitivov, tudi če jih niste narisali sami.
V nasprotnem primeru bodo zaposleni takšnega vodje začeli obračati glave in zagotovo našli zamenjavo zanj. In to ni šala.
Pred kratkim sem moral govoriti na velikem dogodku pred tisoč ljudmi. Prejšnji večer sem šel pogledat oder, zaodrje, kako priti gor, kako sestopiti, koliko stopnic je do stojal z mikrofoni, od koder sijejo reflektorji. Povedal vam bom skrivnost, da ta nastop še zdaleč ni bil moj prvi. Med samo predstavitvijo sem imel s seboj tablični računalnik, s katerega sem upravljal predstavitev in kopijo prosojnic na papirju, za vsak primer, če bi bila brezžična povezava prekinjena. Vse to je zaradi ene stvari - vodja nima pravice do napake. Njegova pojasnila v primeru neuspeha ne bodo nikogar zanimala.
Srečneži so tisti, ki imajo po naravi dar pripovedovanja, a takšnih je, odkrito povedano, malo. Ostalo notri najboljši možni scenarij izkušnje panični strah, ki začne javno govoriti (glej »«). Toda govorov se je treba naučiti; to ni izbirna veščina za vodjo, ne pomožna tehnika.
Avtor: ta težava gradivo ali knjige dobra kakovost zelo malo, nekaj jih bom navedel spodaj na seznamu priporočene literature za managerje. V času, ko sem se moral naučiti govoriti v javnosti, sem imel dostop do video tečaja Radislava Gandapasa15 »Učenje javnega nastopanja«, pa tudi do video različic solo nastopov Evgeniya Grishkovetsa16 - velik mojster povejte s slikami in občutki. Oboje je sedaj možno brez posebno delo najti in videti.
Vodja vzgaja vodje
»Učite se od svojih šefov ali zamenjajte šefa. Če ne poučuje, kakšen smisel ima potem biti njegov podrejeni?« - Igor Mann, tržnik.
Drug vidik vodenja je lahko naslednja lastnost. Pravi vodja raste (beri: ustvarja in lansira) druge neodvisne voditelje. To je zelo pomembna linija in morda najtežja. Tega se ne da naučiti preko mnogih individualne ure in vaje. Zaposleni morajo rasti zaradi dnevnih aktivnosti vodje! Najsposobnejši med njimi naj sami postanejo vodje in ne govorimo o njihovem postavljanju na položaje, govorimo o o razvijanju vodstvenih lastnosti pri zaposlenih.
Poskušal bom razložiti, zakaj menim, da je ta vidik najtežji. Brez prenosa pooblastil na podrejene zaposlene ne morete doseči pomembnih rezultatov. Prepričan sem, da se odprejo le z delegiranjem skrite talente ljudi, šele z dodeljevanjem zahtevnejših nalog in večjim pooblastilom zaposlenemu se vidi, česa je človek v resnici sposoben.
Le tako se razkrije njegov pravi intelektualni potencial. Če se izkaže, da je oseba pravilno uporabila moči, ki so mu bile dane (včasih moč), začne hitro rasti. Moram pa povedati, da večina obstoječih menedžerjev ne mara, ko med njimi nekdo »nenadzorovano« raste. Neprijetno se počutijo, ko se nekaj pojavi tik ob njihovih očeh. močan človek z gorečim pogledom, s svojimi zgodbami očaral na desetine ljudi. Predvsem zato se vodjem ne mudi, da bi svoja pooblastila prenesli na zaposlene, ampak to storijo le v skrajni stiski. Na žalost.
Zdaj pa si predstavljajte situacijo, ko delno prenesete pooblastila pravim ljudem, jih uspešno uporabljajo in, kot smo že omenili, začnejo rasti. Ne samo en tak voditelj, ampak se pojavita dva ali trije hkrati. Vsak od njih je seveda ambiciozen, močan in verjame, da bo »kdo, če ne mi«, naletel na težave kot žledolom.
Povedano drugače, dva ledolomilca se v enem pristanišču težko obrneta, trije skoraj nemogoče, in glede na to, da je v tem pristanišču tudi glavni ledolomilec, je na splošno nejasno, kako lahko tam kaj deluje. V tej situaciji bo imel vodja-menadžer izjemno težaven čas. Tukaj je, mimogrede, čas, da se še enkrat spomnite kulture medsebojnega zaupanja in spoštovanja v vaši ekipi.
Kot že omenjeno, organizacija ni mehanizem. To je organizem, ki lahko raste, se razvija in spreminja. Na enak način se morajo ljudje v tej organizaciji – vi in vaši zaposleni – spremeniti in rasti. To ni pravica menedžerja, to je odgovornost.
Mnogim vodilnim, ki trenutno zasedajo vodstvene položaje, to še ni očitno. Obenem so največja svetovna podjetja to že zdavnaj spoznala in proces rasti ljudi postavila na potek. Na primer, podjetje McKinsey & Company17, ki je v preteklih desetletjih zasedlo enega vodilnih položajev v svetovnem svetovanju, ima sistem za ocenjevanje in motiviranje kadrov navzgor ali navzven (»grow or leave«). Bistvo sistema je naslednje: takoj ko se človek neha razvijati, mu podjetje pokaže vrata. Ta pristop vam omogoča, da nenehno prenašate nove zaposlene skozi podjetje in izločite utrujene ljudi, pa tudi tiste, ki imajo nizek potencial rasti.
Če stalno vlagate v razvoj zaposlenih, bodo prej ali slej čez mesec, leto ali dve želeli vplivati tudi na druge ljudi, na primer z mentorstvom, organizacijo. projektno delo, na koncu bodo tudi sami želeli biti voditelji.
To bo pomenilo, da se bodo njihovi trenutni motivi – to, za kar zdaj hodijo v službo – razvili v druge. Na primer, zdaj je glavni gonilni motiv osebe želja po prodaji več kot drugi, da bi na primer zaslužil visoko pohvalo menedžerjev in zadovoljil svojo nečimrnost; jutri pa je lahko motiv prenos izkušenj in znanja na druge zaposlene.
Pogosto pa tudi zaradi nečimrnosti. To je normalen evolucijski proces razvoja vodje in bodočega managerja. Če jih pri tem ne podpirate, jim pri tem ne pomagate in jih ne razvijate, potem bo vaš vodilni položaj izgubljen.
Paradoksalno bo vodja vedno v prednosti, če zna spodbujati in izobraževati vodstvene sposobnosti podrejeni.
Zdi se očitno, da je treba zaposlene usposobiti. Toda iz nekega razloga tega ne počnejo vsi. Zakaj? Vodja začne sodelovati z novim zaposlenim, ga uči, poslušata drug drugega, si zaupata, se spoštujeta, ne bojita se pokazati čustev, delita svoje misli. Zdi se, da je vse super! Vse gre prav. Enota deluje, ljudje so zaposleni, usposobljeni, rezultati se kažejo, vodstvo je zadovoljno.
Kaj je še potrebno? V tem primeru ima vodja zelo močno skušnjavo, da popravi to stanje, se malo sprosti in končno začne prejemati rezultate in posledično nagrade zanje. In če ljudje rastejo naprej in želijo sami voditi vzporedne oddelke ali skupine, potem bodo morali učiti druge, in to so že resne spremembe, kršitev stabilnosti in, kot mislijo mnogi mladi menedžerji, oslabitev oddelka.
Ko začnete svojim zaposlenim pomagati pri rasti, bodo zrasli iz vašega oddelka in sami postali vodje. Namesto vas bodo prišli mladi zaposleni in to vas ne bo oslabilo - nenavadno boste postali le močnejši. Vse večji vpliv in avtoriteta vaših "diplomantov" se bo razširila na tistega, ki jim je dal priložnost za vzlet. Poleg tega, če ste z zaposlenimi delali v ozračju zaupanja in spoštovanja, z vestjo in poštenostjo drug do drugega, boste zanje ostali Učitelj, oni pa bodo k vam prihajali po nasvete, zato boste imeli koristi tudi vi.
Zelo pomembno je pustiti ljudem, da rastejo, in zelo pomembno je, da v prihodnosti ne prekinete vezi z njimi. Besedna zveza, kot je: »Postal je moj tekmec na bonitetni deski«, je popolna neumnost in se na žalost pojavlja pogosto.
Lansko leto sem se lahko udeležil seminarja pravega poslovnega guruja, svetovalca svetovnega formata, Toma Petersa18, v mladih letih, mimogrede, zaposlenega pri McKinsey & Co. Največ časa je posvetil temi potrebe po razvoju zaposlenih.
Rekel je, da bi moral vsak vodja, vsak menedžer v enem letu povišati dva človeka na vrh. Dajte jim priložnosti, predlagajte, priporočajte, naredite nekaj za njihovo promocijo. V petih letih je to deset ljudi. In po Petersovih besedah bo to najpomembnejših deset odločitev v poslovnem življenju managerja. Kajti le to bo premaknilo vašo organizacijo in vas osebnostno razvilo.
Na žalost se zelo pogosto zgodi ravno nasprotno. Tam je menedžer, ki vzgaja bodoče menedžerje in pravi: »Najprej me lahko posedejo, me bodo vrgli ven in na moje mesto postavili tega nadobudneža. Drugič, če mi ne bodo pomagali, mu bodo dali normalen oddelek, zaslužil bo več kot jaz.«
Poskusi ohranjanja močnih ljudi in umetnega omejevanja njihove rasti bodo vodili do tega, da postanejo povprečni izvajalci ali pa vas preprosto zapustijo.
Normalen menedžer ima vedno malo izbire. Ali premaknite svoje podrejene in se pomaknite z njimi sami ali pa ostanite za vedno na enem mestu, izgubite nadarjene ljudi in postanite zagrenjeni na ves svet. V drugi možnosti se bo izkazal kot preprosto sito, ki prepušča bistre in nadarjene in za seboj pušča povprečne in brezbrižne izvajalce. V resnici se velikokrat zgodi, da vodja, ki raste in razvija svoje zaposlene, ves čas ostaja njihov vodja.
Skupaj ne rasteta samo kakovostno, ampak tudi karierno. Postanejo vodje oddelkov, on pa napreduje na položaju, medtem ko nadaljuje delo s svojo ekipo. Hkrati so ekipa, ki živi, dela in sodeluje na terenu skupne vrednote, z enim pojmovnim aparatom. Med odraščanjem sta brala iste knjige, gledala iste filme, o katerih sta skupaj razpravljala in se udeleževala podobnih seminarjev in izobraževanj. Takšni ljudje se zelo hitro razumejo in zelo uspešno delujejo v timu. Ta scenarij razvoja menedžerja/vodje in njegove ekipe se mi zdi najbolj obetaven za vse strani: zaposlene, vodje in organizacijo.
Ko sem začel pripravljati gradivo za to knjigo, sem se soočil z naslednjo težavo: nisem mogel ugotoviti, kaj bi bilo zanimivo za branje ljudi, ki jih zanima praktični management. napisal sem e-poštna sporočila ljudem, s katerimi sem delal v drugačen čas v zadnjih desetih letih in jih prosil, naj mi pošljejo Kratek opis kaj so se od mene naučili med našim sodelovanje, če je na njih pustilo kakršno koli sled.
Nekateri od teh fantov še naprej delajo v naši organizaciji, drugi se ukvarjajo z drugimi stvarmi, tako da zdaj z njimi ne komuniciramo prav pogosto, a vsi so se z veseljem odzvali in mi pomagali sestaviti seznam tem za knjigo. In celo pripisali nekaj takega: "To je najmanj, kar lahko storim zate." V veselje mi je bilo prejemati in brati takšna elektronska sporočila.
Zamisel o poslovnem vodenju je bolj praktična, kot si ljudje pogosto mislijo. Mislim, da se tega lahko naučiš, če res želiš. Vi in jaz si ne prizadevamo postati preroki, naš cilj je biti kompetenten vodja, razvijati zaposlene in posel. Verjetno naravni talent nekaj pojasni (o tem bomo govorili malo kasneje), vendar ni treba biti rojen kot genij, da bi se ljudje zanimali za vas.
Naučiti se boste morali pripovedovati zgodbe. Na primer, pogledal sem novice in rekli so, da sta Medvedjev/Putin uvedla elektronsko vlado. Slišal sem in razmišljal o tem, kako bi to vplivalo na vaše podjetje. Zjutraj pridete v službo in delite svoje misli. Ali pa preberite knjigo - in ne pozabite se s svojimi podrejenimi pogovoriti o tem, kaj vas je presenetilo ali ostalo v spominu. In vedno bodo mislili: »Vau! Od kod mu to? Če se sam razvijaš, nenehno motiš ljudi in jih vlečeš s seboj.
Seveda je delo z večnimi »kompromisi«, ki so povsem zadovoljni s povprečnim uspehom in povprečnim dohodkom, veliko lažje kot z bodočimi voditelji, a veliko manj zanimivo in učinkovito. S svetlimi, močnimi fidgeti lahko rezultati presežejo vsa pričakovanja, vendar jih morate po eni strani najprej gojiti, s čimer tvegate, kot sem že rekel, svoj položaj; po drugi strani pa, tudi če rastejo, dosežejo točka maksimalna učinkovitost, ne postaja nič mirnejše.
Vsak dan je kot v kletki z levi, zdi se, da vse poznaš, razumejo te, a njihovi očesi in kremplji so zdravi ... Hočeš nočeš, moraš iti, a tvegaj in preseneti. Glavna stvar, na katero morate biti pozorni, je to. Z rastjo drugih voditeljev, kot sem že rekel, ne tvegate ničesar, če razvijate sebe.
Formula je preprosta: če želite super rezultate, tvegajte in dajte (delegirajte) močni ljudje pooblastila; Če želite, da se razvijajo in razvijajo organizacijo, potem razvijajte sebe, dva koraka pred svojimi učenci.
Samo ta položaj vam bo omogočil, da računate na visoke poslovne rezultate in zahtevate razvoj svojih zaposlenih, kar bo pripeljalo do tega, da bodo tudi sami imeli učence in potem se bo vse razvijalo po enakih zakonitostih.
Dandanes skoraj vsak delodajalec v oglasih za zaposlitev napiše »rabimo vodjo«, »želimo ekipo vodij«. Vedno imam vprašanje: kaj boste storili s temi voditelji? Ste kdaj za trenutek pomislili, kako motivirati in obdržati prave, močne, karizmatične, nečimrne ljudi?
Imate nekoga, ki zna vsako minuto najti ravnovesje med interesi vodilnih, vodstva podjetja, lastnimi in interesi podjetja, po možnosti v paradigmi »win-win«, in se hitreje razvijati od njih? Imate moč za to? Tukaj je moje glavno vprašanje.
Na splošno se pot voditeljstva izkaže za trnovo (nikoli ne veš, levi niso imeli dovolj mesa za zajtrk), vendar se mi zdi, da se bodo ljudje le tako razvijali, dosegali svoje cilje, ugajali svojim lastno nečimrnost in doseči resnično impresivne rezultate.
5232
- Teme:
- Osebna učinkovitost
- Coaching za managerje
- Upravljanje osebja
V mnogih podjetjih je karierna rast nov sistem motivacija in novinci, ki so se pozitivno izkazali, imajo v letu ali dveh možnost, da postanejo vodje in podrejeni skupini zaposlenih ali celo celotnemu oddelku. Da ne bi izgubljali časa in ne razočarali delodajalca, je treba čim prej razumeti razliko med funkcionalnostjo navadnega zaposlenega in vodje.
Iz članka se boste naučili:
- Glavna stvar, ki jo mora vodja začetnik razumeti, je;
- Stili upravljanja s kadri: katerega izbrati;
- Kako graditi odnose s podrejenimi.
Prizadevni vodja: kje začeti
Vodja začetnik praviloma že ima odlična izkušnja delo v vlogi navadnega izvajalca, kar pomeni, da lahko uspešno samostojno rešuje naloge, ki so bile pred njim postavljene. Tipična napaka, značilnost vsakega drugega vodje začetnika, je napačno zavedanje svojega novega položaja - zdaj vse naloge, s katerimi se sooča oddelek, zahtevajo njegovo stalno osebno sodelovanje. To je naravno - človek želi upravičiti zaupanje, zato si prizadeva prevzeti nadzor nad vsem in narediti vse sam, da bi bil prepričan v kakovost delovanja.
V večini podjetij bo povpraševanje po družbenem slogu vodenja, ki je sam po sebi eden izmed najpomembnejši dejavniki motivacija. V tem primeru vodja izkazuje odgovornost za ekipo, ki mu je zaupana, zagotavlja strokovno, socialno in naravne potrebe podrejeni. To je pomemben pogoj in zagotoviti glavni strateški cilj podjetja - povečanje produktivnosti dela in dobičkonosnosti podjetja. V tem primeru ekipa sodeluje pri oblikovanju vodstvene odločitve. S tem se poveča lojalnost zaposlenih, njihova vključenost v proces vodenja, odgovornost tako za sprejemanje odločitev kot za njihovo izvajanje. Pri tem slogu vodenja se upoštevajo osebni problemi zaposlenih, iščejo se razumni kompromisi, to pa vzbuja povratni občutek hvaležnosti, osebje pa poskuša delu posvetiti več moči in energije, kot zahtevajo delovne obveznosti. .
Kako naj se novi vodja obnaša do podrejenih
Za optimalno razporeditev zaposlenih in čim večji izkoristek potenciala vsakega od njih je potrebno ne samo oceniti strokovne in osebne kompetence zaposlenih, temveč tudi razumeti značaje in psihološke lastnosti zaposlenih. pod njimi. Osnove psihologije ne bodo odveč v kompleksu znanja, ki bi ga moral imeti vodja. Začetek njegove dejavnosti ni le preučevanje tehničnih in materialnih vidikov dela enote, temveč tudi preučevanje psiholoških tipov zaposlenih. To bo pomagalo ne le pravilno sestaviti delovne skupine, ampak tudi določiti največ učinkovite načine stimulacijo vsakega člana zaupane ekipe.
Za odpravo nesporazumov in jasno razmejitev odgovornosti je potrebno preverjanje in prilagajanje opisi delovnih mest. Zaposlenim je treba izdati odredbe v skladu z delovne obveznosti in ob upoštevanju potenciala zaposlenega stimulativno poklicna rast, če oseba izkaže potrebo po razvoju in usposabljanju. Naloga mora biti jasno zastavljena z navedbo rokov in pričakovanih rezultatov. Zaposleni bi morali vedeti, da imajo pravico do napake, glavno je, da se napaka pravočasno odkrije in odpravi. Toda sistematične napake so razlog, da se znebimo "šibkega člena", ki lahko vsak trenutek odpove.
Od vodje je predvsem odvisno, kako prijazna in enotna bo ekipa. Zato bi morali vse zaposlene obravnavati enako, ne da bi izpostavljali priljubljene in pokazali spoštljiv odnos vsem, ne glede na položaj. Nikoli, tudi če je bil vodja prej navaden član ekipe.
Kje začeti delati v podjetju, ki se sooča s krizo
Na katera vprašanja boste našli odgovore v tem članku?
Kako oceniti stanje podjetja, ki so vam ga ponudili na čelo
Kaj je treba storiti pred nastopom funkcije
Katere korake morate narediti, ko začnete z delom?
Podjetje, ki se sooča z gospodarskimi težavami, nujno potrebuje vodjo, ki lahko učinkovito prestrukturira poslovanje. Zato podjetja v težavah vodjem, ki so pripravljeni delati, pogosto ponujajo zelo visoko plačilo krizne razmere. Glede na trenutno stanje na finančnem trgu je možno, da vam bo v bližnji prihodnosti prišla tako donosna ponudba. Vendar ne hitite, da ga sprejmete, dokler niste prepričani, da je situacijo res mogoče popraviti. Delal sem kot krizni menedžer v več podjetjih, nazadnje v podjetju za telekomunikacijske storitve. V članku bom delil nasvete o tem, kako oceniti možnosti za vodenje podjetja v težavah in kako strukturirati delo na samem začetku.
Kako oceniti stanje podjetja
Večkrat so mi ponujali vodenje izropanih podjetij, ki so popolnoma prenehala delovati. Zavrnil sem, ker jih z razpoložljivimi silami in sredstvi ni bilo mogoče v dokaj kratkem času vrniti v normalno stanje. V takšni situaciji, ne glede na to, koliko denarja vam obljubljajo, da bi podjetje izpeljali iz krize, priporočam, da ponudbo zavrnete. Podjetja, ki so prestala točko brez vrnitve v normalen način poslovanja, ne potrebujejo sveže strategije, temveč tehnologije, namenjene likvidaciji podjetja in ohranitvi najvrednejšega premoženja. Odločitev o tem, ali podjetje »vzeti« ali ne, sem vedno sprejemal na podlagi uravnotežene analize, pri čemer sem dosledno ocenjeval:
ekonomsko stanje podjetja;
njegov položaj v industriji;
timska uspešnost;
razpoložljivost virov za reševanje.
Prva faza analize. Ekonomsko stanje podjetja
Ugotoviti je treba, kako hitro je glede na razpoložljiva sredstva mogoče doseči temeljne spremembe v gospodarstvu podjetja. Podjetje v težavah običajno za več let zaostaja za ravnjo poslovne uspešnosti panoge. V skladu s tem, da bi ga oživili, se morate čim bolj premikati. v hitrem tempu, torej v enem letu premagati tri- do štiriletni zaostanek. Prvi vir informacij o stanju podjetja, ki bi moral biti na vaši mizi, so letna poročila. Omogočili vam bodo ocenitev premoženja in finančni položaj podjetja v dinamiki. Poleg tega priporočam pregled računovodskih izkazov za tekoče obdobje (niso vključeni v zadnje letno poročilo). To je pomembno, saj bi se lahko stanje močno poslabšalo prav med Zadnje čase. Dokumente začnem preučevati s hitro analizo. Vključuje skrbno pregledovanje poročil na podlagi formalnih značilnosti in prepoznavanje problematičnih člankov. Pozoren sem na primer na nepokrite izgube iz preteklih let, posojila in posojila, ki niso bila odplačana v roku. Poleg dejanskih številk je treba preučiti analitične dele poročila in se seznaniti z mnenji revizorjev. Po ekspresni analizi je potrebna še bolj poglobljena analiza, ki vključuje samostojno sestavo analitičnih računovodskih poročil. Če želite to narediti, morate poročanju dati obliko, ki je primerna za poglobljeno analizo. V okviru takšne študije se izvaja predvsem vertikalna in horizontalna analiza bilance stanja, ocena likvidnosti, plačilne sposobnosti, finančne stabilnosti in dobičkonosnosti podjetja. Posebna pozornost Opozoril bi na pomen analize finančnih kazalnikov in kazalnikov skozi čas (analiza finančnih kazalnikov). Takšna analiza vam omogoča, da bolje ocenite tako ekonomski položaj podjetja kot njegovo mesto v panogi. Upoštevati je treba finančna razmerja in jih primerjati ne samo med seboj, ampak tudi s sredstvi, dodeljenimi za reševanje podjetja. Posamezen koeficient ali več ločenih koeficientov ne daje objektivne slike. Previdni moramo biti tudi pri kategoriji, kot so povprečna razmerja v panogi. Vsako podjetje je unikatno, veliko je odvisno od njegove velikosti in poslovnih značilnosti, zato je tudi znotraj iste panoge precejšen razpon koeficientov. Naj vam povem primer. V telekomunikacijskem podjetju, kjer sem delal, so bili količniki likvidnosti in plačilne sposobnosti katastrofalno nizki. Toda hkrati je bila priložnost, da bistveno povečamo poslovno aktivnost naših strank. Dejstvo je, da stranke, čeprav pri nas niso bile deležne sodobnih storitev (hitri internet, IP telefonija, konsolidacija pisarn), še niso prešle k drugim dobaviteljem, torej so za nas ostale zagotovljen nabor strank. Odločil sem se, da so te razmere priložnost za preboj, in kot se je pozneje izkazalo, je bil moj izračun pravilen: hitra posodobitev opreme (zaradi posojil, zagotovljenih s pomočjo delničarjev) je omogočila močno povečanje prodaje. Samo povečanje podatkovne hitrosti je takoj povzročilo 40-odstotno rast prodaje v tem segmentu storitev. V osmih mesecih so bili vsi krediti v celoti poplačani, likvidnostni in solventnostni količniki pa so postali odlični.
Druga faza analize. Položaj podjetja v panogi
Cilj te stopnje je razumeti, kaj je treba spremeniti v strategiji, da bi ustvarili pomembne konkurenčne prednosti. Koristno je celovito oceniti stanje industrije in možnosti za njen razvoj, preučiti strategijo glavnih konkurentov, predvideti njihove tržne in druge ukrepe. Poleg tega bi morali primerjati strukturo stroškov vašega podjetja in strukturo vaših konkurentov ter opraviti analizo SWOT. Tako boste lahko dobili predstavo o konkurenčnem položaju podjetja v panogi. Če sami niste delali v industriji vsaj zadnjih nekaj let boste potrebovali pomoč svetovalcev. V hitro rastoči visokotehnološki panogi je izredno pomembno imeti sodelavce svetovalce iz vrst vodilnih menedžerjev uspešnih podjetij. Naj vam dam še en primer. Ko sem razmišljal o priložnosti, da bi vodil podjetje VPK-Telecom, so mi sodelavci pomagali, da ne bi znova izumljal kolesa - predlagali so obetavne smeri za razvoj poslovanja. Podjetje je omogočalo dostop do storitev preko PIN kod (z uporabo plastičnih kartic). Ta smer je bila za industrijo izjemno obetavna, vendar je podjetje med njenim razvojem očitno utrpelo izgube. Razlogov je bilo več: pomanjkanje segmenta IP telefonije, nerazviti poslovni procesi, nizka produktivnost dela. Logika mi je povedala: te izjemno obetavne smeri ni mogoče zapreti - vložiti moramo potrebna prizadevanja v njen razvoj. Ampak po nevihta možganov S sodelovanjem mojih kolegov, ki delajo v telekomunikacijski industriji, je bila sprejeta, kot se je kasneje izkazalo, edina pravilna odločitev: to področje takoj zapreti in se vanj vrniti, ko se gospodarski položaj podjetja normalizira. V svoji praksi sem se večkrat srečal z na videz paradoksalnimi situacijami, ko je bolje znova začeti podjetje iz nič, kot pa poskušati oživiti obstoječega, a nepismeno ustvarjenega.
Tretja faza analize. Ekipna uspešnost
Po mojih izkušnjah je treba 98 % obstoječega osebja zamenjati v dveh letih, da se stvari nadaljujejo. Hkrati naj bi v prvem letu prestrukturiranja prišlo do 100-odstotne menjave ključnih kadrov. Časa in možnosti za prekvalifikacijo obstoječih zaposlenih ni, zato se mi zdi zaposlovanje novih kvalificiranih delavcev eden najpomembnejših dejavnikov uspeha direktorja na novem delovnem mestu. Običajno kadri, ki že delajo v podjetju, ne morejo bistveno prispevati k prestrukturiranju: velja pravilo »kakršno podjetje, takšna ekipa«. Če so poslovni procesi v podjetju organizirani nepravilno, se razvije temu primerna negativna klima. Poznam primere, ko so dobri strokovnjaki, ki so se znašli v zaostalih podjetjih, v enem letu postali leni in izgubili kvalifikacije. Posodabljanje osebja bo od vas zahtevalo dodatne znatne stroške, ki jih je treba upoštevati pri finančnem načrtovanju. Danes v mnogih panogah primanjkuje kadra. Na primer, v naši telekomunikacijski industriji ni dovolj inženirjev, ki bi jih lahko zaposlili dober specialist traja več kot eno leto. Pospeši postopek je možen, privabljanje delavcev, a v tem primeru moraš ponuditi več visoka plača. Poleg tega ne pozabite, da bo odpuščanje prejšnjih zaposlenih zahtevalo tudi stroške v skladu z zakonikom o delu Ruske federacije: dejansko boste morali vsakemu odpuščenemu delavcu plačati do pet povprečnih mesečnih plač.
Četrta faza analize. Razpoložljivost virov za rešitev podjetja
Na podlagi rezultatov prvih treh stopenj analize stanja podjetja lahko sestavite predhodni poslovni načrt. Na zadnji, četrti stopnji morate oceniti, ali sredstva, ki jih obljublja vaš bodoči delodajalec, zadoščajo za izvedbo potrebnih sprememb. Pomoč je možna v obliki ugodnih kreditov in posojil, preferenčne najemnine, opravljanja dela dela (npr. računovodske funkcije lahko prevzame oddelek holding strukture), svetovanja ipd. Ugodno. Če pa pomoč ni dovolj, vam ne priporočam, da postanete odgovorni nadaljnji razvoj podjetja. Po mojem mnenju je pri prestrukturiranju najpomembnejše pridobivanje izposojenih sredstev gotovina po stopnji, ki ne presega tržnega povprečja. Takšna sredstva lahko praviloma zagotovijo družbe, vključene v holding, ali tretje osebe v okviru jamstev holdinga.
Kaj storiti pred nastopom funkcije
Če ste se zavestno odločili voditi podjetje, ki je v prestrukturiranju, morate pred prevzemom narediti več korakov. Namreč: dogovorite se o pogojih dela z lastniki, določite dogovore v pogodbi, pridobite podporo zunanjih strokovnjakov (v primeru morebitne sabotaže). osebje podjetja), pripravite operativni načrt. Poleg tega se morate odločiti, kako zgraditi odnos s svojim predhodnikom. Poskušal bom dati nekaj koristnih nasvetov.
Plača za kriznega menedžerja
Plača naj bo sestavljena iz fiksnega in bonitetnega dela. Fiksni delež mora biti znaten znesek. Če ima podjetje znake stečaja, fiksni del ne sme biti manjši od 10 tisoč ameriških dolarjev mesečno. Takoj zavrzite klepetanje delodajalca, da morate začeti z majhnim zneskom, nato pa se bo povečal po njegovi presoji.
1. Fiksni del plače.
Priporočam uporabo naslednje metode. Določi se osnovni znesek. Nato se določijo tako imenovani cilji upravljanja - za šest mesecev in za naslednja obdobja. Pod cilji upravljanja mislim na rezultate, ki jih morate doseči v določenem časovnem obdobju: na primer pripeljati podjetje do dobičkonosnosti, uvesti sistem ERP, sistem zaračunavanja, ustvariti učinkovite podružnice. Doseganje vsakega cilja je treba nagraditi z ustreznim povečanjem fiksnega deleža plače. Na primer, pravočasna uvedba ERP lahko pomeni povečanje osnovnega dela za 20%.
2. Nagrade. Obstaja veliko shem bonusov. Enega od njih bi rad priporočil. Primerno je dodeliti letni bonus v višini 10% čistega dobička, če je bilo podjetje nedonosno, in 10% zneska, za katerega se je čisti dobiček povečal, če je bilo podjetje dobičkonosno. Ta izračun je skladen s poslovnimi običaji. Delničarji morajo razumeti, da je izvršni direktor de facto njihov partner in da mora biti njegovo premoženje v veliki meri povezano z zneskom, v okviru katerega se izračunajo dividende.
Pogoji vaše pogodbe
Delodajalec se praviloma mudi in različne vrste odloži "malenkosti" za pozneje. Vendar ne bodite sramežljivi - pogodba mora biti podrobna, zlasti glede plač in bonusov. Enako pomembno je določiti situacijo, kdaj Generalni direktor odpuščen na pobudo delodajalca (višina t. i. zlatega padala). Konec koncev je tako za delodajalca kot za bodočega generalnega direktorja koristno, da se dogovorita »na kopnem«. Poznam primere, ko je delo opravljeno, generalni direktor je v podjetje vložil pamet, sredstva in čas, delodajalec, ki je na začetku obljubil (besedno) velik bonus, poroča, da je generalnemu direktorju plačal visoko plačo in meni, da je to dovolj. Po pripovedovanju mojih kolegov so za to krivi predvsem voditelji obrambne industrije. Eden najljubših trikov je izplačilo dodatka za prvo leto, da generalni direktor ostane še eno leto. In drugo leto, ko je podjetje že videti kot bonbonček, se bonus ne izplača. Nisem se znašel v takšni situaciji, a menim, da je treba k temu pristopiti filozofsko: delodajalec je stranka in se stranke ne prepirajo ali tožijo, slabo stranko preprosto pustijo. Delodajalec se kaznuje: govorice med menedžerji se takoj razširijo in ugled bo zagotovo trpel. Kot rezultat negativen učinek neplačilo bo delničarje stalo več kot samo plačilo.
Peta kolona
Pri zamenjavi vodstva obstaja objektivna nevarnost izpada ključne opreme in sistemov za upravljanje poslovnih procesov (to še posebej velja za visokotehnološka podjetja). Neuspehi so najpogosteje posledica dejanj odstavljenega vodje, če svojega položaja ne zapusti po lastni volji. Priporočam, da sestavite svojo ekipo strokovnjakov (ki ne delajo v podjetju), ki lahko obnovijo vitalno pomembne funkcije družbe v primeru sabotaže ali sabotažnih dejanj prejšnjega upravitelja. Bolje je pridobiti podporo zunanjih strokovnjakov, tudi če se delničarji ločijo od prejšnjega generalnega direktorja v dobrih odnosih: cena tveganja je previsoka. Predstavljajte si na primer posledice okvare opreme ali obračunskega sistema v podjetju, ki ponuja telekomunikacijske storitve: na tisoče strank bo ostalo brez komunikacije ali pa podjetje strankam ne bo moglo izstaviti računov. Vedno sem se zaščitil tako, da sem pridobil podporo ključnih ljudi, ki delajo v industriji, pa tudi finančni direktor in računovodja. Oblikovanje takšne ekipe ni enostavno (ljudje, ki so vanjo praviloma trdo delajo na svojih delovnih mestih), je pa nujno potrebno. Še pred nastopom funkcije se morate posvetovati s člani ekipe, manekenstvo možne težave in metode za njihovo reševanje.
Program operativnega prestrukturiranja
Krizni menedžer je dolžan v kratkem času izvesti ekonomsko sanacijo podjetja, torej izboljšati rezultate gospodarske dejavnosti. Povedano drugače, govorimo o operativnem in ne strateškem prestrukturiranju (namen slednjega je dolgoročno zagotavljanje visoke konkurenčnosti). Gospodarska kriza v različnih podjetjih poteka glede na podobni razlogi Zato reševanje problemov podjetij zahteva znana dejanja generalnega direktorja.
Vzpostavite sistem upravljanja. Ko podrobno preučite vse poslovne procese podjetja, ugotovite, da so daleč od optimalnih. Delovanje podjetja, divizij in posameznih zaposlenih spominja na Brownovo gibanje; prihaja do nepotrebnih delitev, ki se podvajajo. Recept se v tem primeru sliši tako preprosto kot težko izvedljiv: uvesti je treba nov sistem vodenja v kombinaciji z novo organizacijsko strukturo.
Ne poskušajte izboljšati uspešnosti podjetja v okviru starega sistema upravljanja – to je nemogoče.
Samo uvedba novega sistema vam bo omogočila temeljne izboljšave. Bil sem priča (vendar nisem sodeloval) vsaj nekaj večmilijonskih neuspehov na tem področju in ta opažanja vodijo do številnih zaključkov. Sistem ERM, ki se uvaja, bi moral biti čim bolj standarden za industrijo – to je veliko cenejše in zanesljivejše. Z drugimi besedami, izogibajte se razvoju sistema posebej za vaše »veliko« podjetje. Po mojem mnenju je bolj pravilno strukturo in poslovne procese podjetja nekoliko prilagoditi ERM (in ne obratno). Posamezni sklopi poslovnih procesov lahko zahtevajo posebne prilagoditve ERM. V tem primeru bodo morali najprej vaši zaposleni (ne pa strokovnjaki podjetja ponudnika) opisati algoritme poslovnih procesov podjetja. Te algoritme bodo nato obdelali zaposleni pri ponudniku ERM, nato pa se bodo morali vaši zaposleni ponovno vključiti v potrebna pojasnila. Večstopenjski postopek bo zahteval veliko časa in truda, sicer pa se lahko v poslovne procese vnesejo izkrivljanja.
Ponovno razmislite o odnosih s partnerji. Menim, da ta točka ne potrebuje dolgih komentarjev. Odnose s ponudniki storitev je treba prestrukturirati tako, da podjetje stanejo čim manj. Nerazumni posli in posli po cenah nad tržnimi bi morali biti popolnoma izključeni. Vredno je poiskati alternativne ponudnike storitev. Vsi ti ukrepi so namenjeni občutnemu znižanju stroškov storitev. Na primer, v telekomunikacijskem podjetju nam je uspelo v najkrajšem možnem času za nekajkrat znižati stroške internetnega prometa. To je bilo doseženo s preusmeritvijo na nove dobavitelje, pa tudi zahvaljujoč shemi zmanjševanja stroškov z naraščajočim obsegom in shemi neomejenega dinamičnega pridobivanja prometa (vključuje zmanjševanje limita, ko se obseg zmanjšuje).
Nadgradite opremo. Ta točka je še posebej pomembna za visokotehnološka podjetja. Navedel bom samo en primer iz svoje prakse. Nova telekomunikacijska oprema je omogočila višje hitrosti prenosa podatkov. Zaradi posodobitve se je obseg prometa, ki ga porabijo stranke, povečal za 40 %. Korist je očitna tako za stranke kot za podjetje: stranke imajo možnost delati veliko hitreje, podjetje pa dodatne prihodke.
Interakcija z nekdanjim generalnim direktorjem
V nobenem primeru ne pustite nekdanjega generalnega direktorja delati v podjetju! Ne kot poslanec, tudi ne kot kadrovski svetovalec. Ne podlegajte nobenemu prepričevanju. Ne glede na to, kakšna je ta oseba, bo poskušal dokazati, da ste slabši od njega. Najboljša možnost- dogovorite se z nekdanjim generalnim direktorjem, da vam bo svetoval za dostojno plačilo, ne da bi bil redno zaposlen. V moji praksi je svetovanje trajalo od dveh tednov do enega meseca. V tem času je povsem mogoče obvladati novo službo.
Naloge operativnega prestrukturiranja
Splošno strategijo med operativnim prestrukturiranjem lahko oblikujemo takole: treba je zagotoviti proizvodnjo lastna sredstva in privabljanje izposojenih sredstev v zadostni višini za ustvarjanje konkurenčnih prednosti, ki bodo posledično dolgoročno zagotavljale visoko konkurenčnost. V obdobju operativnega prestrukturiranja do povečanja bruto prihodkov ni prišlo glavna naloga. Še več, gonja za povečevanjem bruto prihodkov, ki jo ekonomsko nerazviti delničarji tako nestrpno pričakujejo, lahko vodi v neuspeh. Dejstvo je, da podjetje na tej stopnji nima glavnega dejavnika za povečanje bruto prihodka - konkurenčne prednosti. Naj pojasnim na primeru telekomunikacijskega podjetja. Menedžerji se lahko, namesto da bi delali, preganjajo s prodajalci, kolikor hočejo, vendar ne bodo več prodali, če podjetje ne bo zmoglo nemoteno in z zahtevano kakovostjo zagotavljati storitev – tudi klasičnih (da ne omenjam sodobne).
Kaj storiti po prevzemu funkcije
Prva stvar, ki jo morate storiti, je, da zabeležite stanje v času vašega prihoda. Pri prenosu primerov priporočam poleg standardni set dejanja sprejema dokumentov, je treba podpisati register obveznosti in terjatev. Vsebovati mora naslednje podatke: naziv podjetja, znesek pogodbe, številko pogodbe, predmet pogodbe (na kratko) in jedrnat komentar o stanju izvajanja pogodbe na dan prenosa. Na ta način boste evidentirali stanje svojih dolgov ob nastopu funkcije. Ta ukrep pomaga preprečiti "okostnjake v omari". Zgodi se, da se po nastopu novega generalnega direktorja pojavijo upniki z »pravilno izvedenimi« pogodbami in jim ponudijo plačilo. Takšne situacije nastanejo, če prejšnje vodstvo po razrešitvi še naprej podpisuje dokumente. Po nastopu funkcije takoj začnite s popolnim popisom premoženja – dobesedno vrzite vanj vse razpoložljive sile in ga dokončajte v najkrajši možni čas. V popisno komisijo vključite predstavnike delničarjev ali holdinga. Namen popisa je evidentiranje obstoječega premoženja ob vašem prihodu in začetek ustreznih postopkov v zvezi z manjkajočim premoženjem. Ko začnete delati, boste prejeli vedno več zanesljive informacije o podjetju. Po razpoložljivih informacijah bo potrebno dodelati predhodno izdelan program operativnega prestrukturiranja. Običajno v problematičnih podjetjih številna vprašanja, pomembna za podjetje, niso rešena ali pa so rešena zelo slabo. Na primer, poslovni načrt je pogosto napisan površno (vključevati mora marketinški, operativni in finančni načrt), poslanstvo ni oblikovano, celostna grafična podoba ni izdelana. Pogosto temeljni pregled sistema nagrajevanja zaposlenih, odnosov z javnostmi in upravljanja odnosov s strankami zahteva temeljit pregled. Na koncu bi rad še enkrat poudaril, da je upravljanje podjetja v krizi zelo težak proces. Zato je še eno priporočilo, da ne poskušajte voditi podjetja v krizi, če nimate vsaj treh let izkušenj z vodenjem podjetja v normalnih pogojih poslovanja.
Vladimir Benda | Krizni menedžer, Moskva
V tem članku bomo podali pomembne. Vam bomo povedali? kako komunicirati s podrejenimi, da si pri njih pridobimo avtoriteto in spoštovanje, svetovali pa bomo tudi, kaj storiti nov položaj ni potrebno.
Kar nekaj let ste trdo delali v oddelku prodaje in končno so opazili vaše delo in ga imenovali za vodjo oddelka. Polni ste veselja, občutka Samopodoba vendar ne dovolite, da vas čustva prevzamejo.
Nekaj tednov bo minilo in razumeli boste, da vodenje ljudi zahteva posebne veščine - tega se morate tudi naučiti.
Lahko se odločite, da je vodenje ljudi veliko težje kot vodenje ljudi, saj morate prevzeti veliko večjo odgovornost ne le za osebno, ampak tudi za splošni rezultati. In takoj ko se ti rezultati začnejo kazati, vodstvo še poveča načrte, kot bi vas spomnilo, da ste še vedno na Poskusna doba in morate izboljšati svoje rezultate, da ostanete na svojem položaju.
Želite se dokazati, trudite se več delati, kar jezi vodje, saj s svojim videzom niso prejeli ne povišanja plače ne karierna rast, od njih pa zahtevate tudi večji donos. Zakaj nenadoma to potrebujejo? To so rezultati, ki jih potrebujete.
Če ste delali kot vodja v istem oddelku, vas bodo obtožili arogance, pretirane zahteve, je, da ste postali »popolnoma drugačni«. In če ni razumevanja in podpore višjega vodstva, lahko pride do konflikta ali celo do sabotaže vaših ukazov. Mnogi ljudje ne prenesejo dolgotrajnega konflikta s podrejenimi, pritiskov vodstva in dajo odpoved.
Nasveti za začetnika, ki jih predstavljamo spodaj, vam bo pomagalo, da se izognete težavam in se uveljavite na tej stopnji karierne lestvice.
- Ko se boste domislili novih pravil, jih tudi sami upoštevajte. Če želite, da vaša pravila delujejo in da jih ekipa sprejme, jih upoštevajte osebno. Pridite v službo pravočasno, nehajte se pol ure pogovarjati po telefonu s prijatelji in sorodniki, pozabite na odmore za kajenje za 15 minut vsako uro.
Vi osebno morate biti zgled, kako pomembno je vzdrževati disciplino in kako mobilizira.
- Ohranjajte razdaljo - ne začenjajte prijateljski odnosi s podrejenimi. Še ena pomemben nasvet. Zvestobe svojih podrejenih ne smete podkupovati s posebnimi koncesijami, oslabitvami ali izjemami od pravil ali s spreminjanjem dnevne rutine ali kodeksa oblačenja. Tako ne boste samo pokazali, da je z vami mogoče manipulirati, pritiskati na vas, vplivati na vaše odločitve, ampak tudi kvariti delovno vzdušje v oddelku.
Zato se mora nadrejeni med poskusno dobo držati pravil in delovnih rutin, ki jih je v oddelku vzpostavil prejšnji vodja.
- Ne pijte alkohola na poslovnih dogodkih. Po našem mnenju morebitni korporativni dogodki oz skupni dnevi Rojstva, ki vključujejo uživanje alkohola, ne samo, da ne pomagajo pri izgradnji ekipe, ampak so tudi vir tračev in govoric. Takšni dogodki pokvarijo delovno vzdušje, izpostavijo vse, kar je treba skriti, prebudijo nepotrebne pogovore, kot so »kdo je kaj rekel, kdo je kaj naredil, kdo je koliko spil, kdo je s kom odšel« ipd. Zato je naš nasvet: čestitajte - čestitajte, vendar nikoli ne pijte s svojimi podrejenimi in jih od tega odvračajte.
V službi morate delati, vendar ne piti alkohola.
- Ne nasedajte tiraniji. Še en pomemben nasvet. Seveda bi morali vedeti in nadzorovati vse v svojem oddelku, vendar ne bi smeli iskati razlogov za kaznovanje svojih podrejenih. Večkrat se lahko omejite le na opozorila, zlasti če vidite, da se zaposleni trudi.
Če boste začeli izvajati neupravičen pritisk na svoje podrejene, bo na oddelku prišlo do menjave kadrov, za kar vas zagotovo ne bodo pobožali po glavi.
Zdaj pa si oglejte napake, ki se lahko zgodijo v prodajnem oddelku:
Dali smo si nekaj nasvetov vodji začetniku, kako se to zgodi, in seveda vsakemu vodji oddelka začetniku, ki je pred kratkim zasedel to delovno mesto. Lepo si vstal težka pot, ki zahteva potrpljenje, živce, vztrajnost, a če se znajdeš v novih okoliščinah in na tem položaju vztrajaš vsaj eno leto, uspešna kariera vodja ti je zagotovljen.
