Рано или поздно автомобиль выходит из строя или требует замены расходных материалов. В этом случае водитель прибегает к помощи квалифицированных специалистов или в рамках своего опыта вносит изменения сам. В этом посте попробуем разобраться в каких случаях и почему лучше обращаться в официальный автосервис.
Специалисты пришли к выводу, что два одинаковых сервисных центра(один официальный а второй нет) весьма отличаются друг от друга. Официальный сервис предполагает качественную диагностику и согласно требованиям завода изготовителя помогает предотвратить от серьезных поломок. А вот неофициальные станции технического обслуживания не выявляют дефекты на ранней стадии и заставляют владельцев автомобилей обращаться к ним вновь и вновь.
Оригинальные запчасти
Рабочий ресурс у оригинальных деталей гораздо больше, как и запас прочности. Кроме того, используя оригинал Вы соблюдаете требования завода изготовителя. Тюнинг авто также предпочтительно проводить с использованием оригинальных деталей.
Квалифицированные специалисты
Зачастую в официальном автосервисе работают квалифицированные специалисты, которые прошли специальную аттестацию и оказывают качественные услуги. Опыт и ответственность таких сотрудников больше, чем у работников нелегальных мастерских. Но сегодня специалисты СТО открывают частные мастерские, а работники частных мастерских набравшись опыта устраиваются в СТО. Поэтому однозначно определить уровень сотрудника с первого взгляда достаточно сложно.
Специализированное оборудование
Оригинальное оборудование позволяет повысить качество предоставляемых услуг. И хотя в России мало кто интересуется на каком оборудовании обслуживается их автомобиль, вероятность увидеть сертифицированное оборудование представляется только в официальном сервисном центре.
Гарантия на выполненные работы
В зависимости от наименования услуги Вы получаете определенный гарантийный срок. В случае попадания в ДТП из-за неисправности автомобиля Вам помогут компенсировать аварийные убытки. Однако многие СТО умело снимают с себя ответственность, указывая на все что угодно, только не на свою ошибку. Поэтому, прежде чем попытаться что-либо доказать запаситесь терпением и командой адвокатов.
Фиксированная цена
Многие считают, что официальный автосервис предлагает свои услуги дороже, чем придорожные мастерские, которые не имеют определенного прейскуранта. Однако это не всегда так, на сегодняшний день существует множество сервисов с различными ценовыми предложениями.
Мы рассмотрели основные преимущества официальных автосервисов, остается добавить, что своевременная профилактика может своевременно выявить дефекты и в будущем оградить водителя от серьезной поломки.
Ситуация на рынке труда, как небезызвестная избушка на курьих ножках, по-видимому, всерьез и надолго повернулась к соискателю явно не лицом. И возвращаться в исходное положение не спешит. А посему квалифицированные специалисты, поистратив свои докризисные сбережения, вынуждены, отбросив амбиции, искать уже не работу для души и карьеры, а просто возможность заработка. Именно поэтому количество соискателей, квалификация которых намного превосходит требования вакансий, значительно возросло.
И в данном случае, вопреки экономическим постулатам, предложение на рынке труда оказало влияние на спрос. Те работодатели, которые еще несколько лет назад уверенно сообщали, что не нуждаются в «слишком квалифицированных», отчасти пересмотрели свои взгляды.
В докризисный период ярлык «overqualified» однозначно предполагал, что такой человек нам не подходит. Потому что, оказавшись по каким-то своим неведомым причинам в ситуации, когда квалифицированный специалист был готов на любую работу, - можно было предположить наличие каких-то подводных камней. Либо специалист был не такой уж квалифицированный, либо он обладает скверным характером и пагубными привычками. Или можно было подумать, что, решив свои временные затруднения, он начнет искать себе более подходящее место.
В то время как сейчас работодатели стали с бόльшим пониманием относиться к людям, чей предыдущий опыт мог бы позволить претендовать им на более высокие должности.
Пользуясь случаем
Пока рынок находится в стагнации, персонал будет вынужденно лоялен по отношению к работодателю. Это касается всех без исключения позиций. Только самые успешные топ-менеджеры и редкие специалисты могут надеяться на предложения перебраться за рубеж. Подавляющее большинство сотрудников будут ждать более подходящих времен для попыток карьерного взлета.
Разумеется, подобная ситуация значительно снижает риски, которые имели место раньше и были связаны с тем, что квалифицированному сотруднику в любой момент могли сделать очень заманчивое предложение. Однако, как и прежде, каждый подобный случай требует к себе особого внимания. Ведь, несмотря на массовые увольнения, большинство компаний все же попытались сохранить лучшие кадры и под благовидным предлогом избавиться от «смутьянов». Как и прежде, среди специалистов, готовых удовлетвориться меньшим, немало тех, чьи индивидуальные особенности и проблемы стали тому причиной.
В то же время на более низкие должности сейчас могут претендовать те, кто неосмотрительно уволился с насиженного места в надежде легко и быстро найти подходящую работу. Однако, столкнувшись с неожиданными сложностями, несколько поумерили свои амбиции.
Поэтому дальновидные руководители в надежде на улучшение экономического климата собирают сильные команды.
«Если на сегодняшний день менеджер проектов выполняет у меня работу простого конструктора, то завтра, при необходимости, он сможет легко вернуться к прежней деятельности. Конструктора я всегда найду, а вот такого специалиста отпускать не хочется. И сейчас мы нашли консенсус, ведь человек понимает, что сейчас для него выбора на рынке труда нет, а перспективы в нашей компании есть», - поделился своей позицией Анатолий Г., руководитель ООО.
Согласен с этим и Дмитрий Ю., руководитель ЧП, который утверждает, что не нуждается в видимости бурной деятельности, которую создают молодые и излишне амбициозные сотрудники:
«Там, где опытный профи сделает два движения, менее опытный - начнет суетиться, потратит кучу времени, сил и моих нервов. Мне гораздо комфортнее работать с теми, кто знает и умеет больше и может в случае чего подстраховать».
Условно надежен
Впрочем, далеко не все работодатели разделяют подобное мнение. И по-прежнему в большинстве своем недоверчиво относятся к кандидатам, квалификация которых позволяет им претендовать на более высокие должности.
Компании с опаской нанимают людей, однажды ступивших вниз по карьерной лестнице. По-настоящему сильные специалисты востребованы даже на падающих рынках, а то, что человек согласился с понижением, может свидетельствовать о том, что он не имел достойных предложений и капитулировал.
Опасения, возникающие в таких случаях, небезосновательны, ведь порой даже сам такой кандидат не может до конца уяснить, будет ли он удовлетворен деятельностью, которую ему предложат, и станет ли работать с полной отдачей.
«Чтобы иметь возможность работать неполный день, а такая необходимость была связана с рождением ребенка, я пошла на гораздо менее квалифицированную работу, чем выполняла до этого. Первые два месяца все было неплохо, на третий я начала скучать и хандрить, а через полгода - уволилась. Хотя планировала оставаться на этой работе как минимум два года», - рассказала Нина К., главный бухгалтер.
И такое случается нередко, ведь столкнувшись с материальными затруднениями, человек может быть готов к любой работе, но со временем его положение улучшается, и он понимает, что ему необходимо что-то большее.
В подобных случаях эксперты советуют четко оговаривать возможные перспективы. В особенности если очень не хочется упускать хорошего специалиста, который хоть и входит в категорию «overqualified», но со временем все-таки может занять адекватную своим возможностям позицию. Впрочем, этот подход практиковался и до кризиса.
В то же время, рекрутеры все чаще сталкиваются с ситуациями, когда сами «звездные» кандидаты отказываются от предложений работодателей, несмотря на желание последних видеть их членами своей команды.
Только смелым покоряются…
И все же, несмотря на риски, связанные с приемом на работу «слишком квалифицированных» сотрудников, польза, которую они могут принести, превышает опасность. Собрать хорошую команду, которая будет готова к рывку очень заманчиво, даже несмотря на то, что это может потребовать определенных затрат. Понятно, что лучшие кадры компании попытались сохранить, но бывают исключения. Их нужно искать. Потому что наличие таких людей в команде привносит компонент соревновательности, здоровой конкуренции, не дает остальным расслабляться, стимулирует к профессиональному росту. А решить проблему с «недореализованностью» можно, привлекая таких людей к наставничеству. Ведь если нет преемственности - нет развития.
К тому же руководителей, лояльно настроенных к «переквалифицированным», подкупает то, что не нужно вкладывать деньги в их обучение. Скорее наоборот, такие специалисты сами могут научить остальных профессиональным тонкостям.
Что важно выяснить?
Если квалификация кандидата явно превышает требования вакансии, решить, насколько этот человек может быть полезен компании, помогут ключевые вопросы:
- Мотивация
Насколько мотивы, по которым человек идет на «понижение», адекватны, понятны и объяснимы. - Наличие/отсутствие вредных привычек
Помимо проверки рекомендаций и анализа резюме, поможет оценка специфических реакций. К примеру, характерное сглатывание при упоминании о спиртном и настороженная либо нарочито беспечная реакция на подобные вопросы. - Гибкость
Насколько гибко такой специалист способен подойти к изменению своего статуса в иерархии. В качестве маркеров отсутствия этого качества может выступать менторский тон на собеседовании, презрительные и высокомерные отзывы о бывших коллегах и руководстве. - Готовность транслировать свой опыт
Роль наставника зачастую способна компенсировать утрату определенного статуса, что снижает риски. - Критичность
То, как человек оценивает свое нынешнее положение, перспективы, возможности. Насколько адекватны реальному положению дел его представления.
Проблема подбора высокопрофессиональных специалистов на руководящие позиции крайне актуальна для российских компаний, как правило, не готовящих кадровые резервы внутри компании.
«Легче нанять человека со стороны и быстро «закрыть брешь», чем растить своего».
«Более правильный путь – меньше привлекать извне, а больше растить людей внутри. Но мы не можем сейчас себе этого позволить. Для этого нужно время, а у нас - его нет».
В этом процессе им приходится сталкиваться с рядом проблем:
1. Ценность руководителей с точки зрения опрошенных нанимателей определяется не столько полученными ими дипломами, сколько реальными достижениями. В молодом российском бизнесе не так много топ-менеджеров, подтвердивших свою успешность на практике. Все они известны, каждый на своем рынке, и организации постоянно «перекупают» их друг у друга.
«Рынок достаточно ограничен в России. Он ограничен активностью рекрутинговых компаний. Они имеют одни и те же списки людей по одним и тем же проектам, их «перетаскивают» туда-сюда».
2. Так как при «перекупке» предполагается переплата по сравнению с последним окладом от 20 до 50% и, нередко, более высокая должностная позиция. Топ-менеджерам становится выгодно делать карьеру, переходя из одной организации в другую, а не расти внутри какой-либо компании. Поэтому они долго не удерживаются на одном месте, ввергая работодателей в состояние постоянного поиска новых кандидатов.
«Меняя работу, люди добиваются более выгодных пакетов. Это основной мотив. Гораздо легче получить большие деньги в другой компании, чем в той, где ты работаешь. Особенно когда специалисты попадают в поле зрения хэдхантинговых компаний».
«Если посмотреть на рынок топ-менеджеров, там очень большая группа людей, которые ходят из компании в компанию, и их стоимость все увеличивается, обретая неадекватную величину. Их стоимость не соответствует реальной пользе, которую они приносят компании».
4. Иногда работодатели, выдвигая требования к кандидатам, ориентируются не на объективные тенденции кадрового рынка, а на собственные субъективные критерии. Они пытаются привлечь высококвалифицированных специалистов, предлагая им условия, не соответствующие их статусу, и, естественно, терпят неудачи.
«Мы же русские! Мы хотим самое лучшее, что есть на рынке. Через полгода нанятый высокопотенциальный менеджер понимает, что задача не его размера, и ему становится скучно, он уходит. Тяжело бывает найти человека, адекватного компании».
5. У нанимателей нет единых стандартов в оценке кандидатов на определенные позиции, что, по словам ряда опрошенных, увеличивает вероятность ошибочного выбора.
Обращает на себя внимание тот факт, что HR-менеджеры в разных компаниях придерживаются сильно отличающихся концепций лидерства.
Одни оценивают соискателей на топ-позиции только по личностным качествам, таким, например, как «способность повести за собой», считая, что это – талант, который дается «от природы», и его отсутствие ничем не компенсируется, в то время как любым профессиональным навыкам можно обучить.
Другие убеждены, что хороший руководитель должен, прежде всего, быть специалистом в той сфере бизнеса, которой он управляет. Иначе он не будет понимать, что делать. С исключениями из этого правила приходится смиряться в тех случаях, когда профессионалов необходимого профиля просто не существует.
«В банковской сфере пока нет маркетологов, их приходится привлекать из других областей».
Каждая организация ждет от соискателей, помимо профессионализма, соответствия специфике своей корпоративной культуры. Однако определяется подобное соответствие, чаще всего, не на основе формализованных критериев, а «чисто интуитивно», на уровне ощущений.
«Здесь никогда не работает логика, всегда работает сердце и интуиция».
В то же время, чрезмерная приверженность формальным характеристикам, когда не уделяется должное внимание живому общению с кандидатами, а упор делается на анализ их документов, может легко ввести нанимателей в заблуждение.
«Компании очень часто при найме принимают не квалифицированные решения, реагируя на случайные факторы, т.е. смотрят название компании, название позиции, но с человеком общаются номинально – интервью длится максимум один час».
Пока мало кто из опрошенных HR-менеджеров говорит о необходимости подбирать не просто эксклюзивных профессионалов и лидеров, а людей команды, способных гармонично вписываться в сложившиеся коллективы. Хотя зарубежные исследования в области командообразования доказывают, что эффективность одного и того же специалиста, когда он работает в составе разных команд, может существенным образом изменяться.
Нередко респонденты с сожалением констатируют, что замена топ менеджера в компании неизбежно приводит к смене команды, (а значит, к увеличению текучести кадров, дестабилизации психологического климата), так как новый лидер оказывается не способным эффективно взаимодействовать с ранее работавшей группой специалистов.
«Каждый новый начальник считает своим долгом сформировать команду. Он думает, что человеку, которого он привел с собой, можно больше доверять, чем тому, кто на его месте до этого работал. Менеджеры не потрудятся разобраться в людях».
Существует тенденция отдавать приоритет личности руководителя, в то время как значимость работающих под ним сотрудников, учитывается не достаточно.
Таким образом, условия развития российского бизнеса пока не позволяют многим компаниям растить резерв необходимых специалистов внутри организации. Они должны привлекать их со стороны. Но тут компании сталкиваются с таким ограничением, как дефицит профессиональных кадров. В подобной ситуации для бизнес-структур повышенную значимость должен приобретать поиск эффективных механизмов привлечения, отбора и удержания специалистов. Однако, у большинства организаций, сотрудники которых участвовали в данном исследовании, отсутствует стремление осознанно и активно работать со своим имиджем на рынке труда. Возможно, причина этого в недостаточном понимании того вклада, который обеспечивает успешная кадровая политика в финансовое процветание компании.
Изображение сайта easywebstudio.ru
Наверняка, большинству читателей приходилось слышать жалобы программистов по поводу того, насколько им не нравится выполнять функции технической поддержки. Во многих компаниях им все же приходится это делать. Иногда подобные требования прописываются в тексте вакансий. Однако нередки случаи, когда новые обязанности сваливаются на разработчика уже после его трудоустройства.
Так или иначе, перспектива совмещения техподдержки и разработки программного обеспечения радует далеко не всех программистов. Работа специалиста технической поддержки зачастую оказывается серьезным испытанием для нервов разработчика. Более того, такое совмещение часто сказывается на его результативности. Головному мозгу требуется время для переключения с одной деятельности на другую. Для многих программистов это означает несколько потерянных часов, которые тратятся на то, чтобы вернуться из мира людей в мир алгоритмов и кодирования. А неудачное общение с разгневанным пользователем и вовсе может выбить некоторых разработчиков из колеи на весь день.
Одной из причин ухода программистов из компании, как ни странно, может стать именно необходимость совмещать техническую поддержку с разработкой. В одной из компаний, например, для разработчиков были введены своеобразные «дежурства»: каждый должен был отработать в поддержке определенное количество часов в неделю. Ситуацию усугубляло то, что это приходилось делать не каждый день, и психика разработчика не успевала выработать устойчивую привычку. Как рассказывал один из сотрудников этой компании, каждое дежурство превращалось в отбывание тяжкой повинности.
Возможно, ситуация, когда специалист совмещает поддержку и разработку ежедневно, кому-то покажется менее болезненной. Но в целом, сути это не меняет: приходится выполнять дополнительную, зачастую неприятную, работу в ущерб основной.
Изображение сайта stihi.ru
Еще один путь к упомянутому совместительству – это, как ни странно, повышение. Когда разработчика повышают до гордого звания «ведущего программиста», среди его новых обязанностей может оказаться и поддержка. По крайней мере, так заведено в некоторых компаниях. В довершении ко всему, этот человек становится негласной «службой поддержки» для младших по званию программистов.
Большинство сотрудников, которые высказывают недовольство по поводу такого совмещения, аргументируют его не только личной неприязнью к работе с людьми, но и отсутствием необходимой квалификации. Если человеку не даны такие способности от природы, то без специального обучения работа на этой позиции действительно вызывает напряжение.
Более того, результаты этого специалиста на поприще разработки в этом случае тоже начнут снижаться, что приведет к переработкам, а возможно, к более нервозной обстановке во всей команде. Помимо этого, у разработчика-совместителя не хватит времени на личное саморазвитие в плане программирования и изучения новых технологий. Это грозит снижением стоимости этого специалиста на рынке труда и также делает его менее полезным компании.
Руководство допускает такие ситуации, в том числе, потому, что не относится к технической поддержке достаточно серьезно. На территории СНГ распространены две крайности – в поддержке работают люди, которые умеют общаться, но не обладают знаниями в предметной области; в поддержке работают квалифицированные специалисты, которые не умеют правильно выстроить общение с разгневанными пользователями.
Безусловно, техническая поддержка – это такая же специальность, как и остальные. Но часто этим очевидным фактом пренебрегают, надеясь таким образом сэкономить, либо просто недооценивая роль поддержки в своем бизнесе.
Изображение сайта alexandrgilenko.com
Но даже те, кто пытается обратить внимание на техподдержку, хотят не одного и того же: кому-то нужно вежливое общение и психологическая помощь, а кто-то верит, что первична эффективность и скорость решения конкретной проблемы пользователя. Последние даже утверждают, что первые путают техническую поддержку с «телефоном доверия».
Таким образом, в каждой компании приоритеты выстраиваются по-разному. В том случае, когда техподдержка является еще и активным двигателем маркетинговой стратегии, вряд ли пойдет на пользу участие разработчика продукта. Пусть, он знает предметную область лучше всех, но в этой ситуации нужны другие знания и навыки. Тогда, даже разработчики, которые горят желанием поработать в поддержке, вряд ли принесут большую пользу.
Но если техподдержка призвана быстро решать конкретные проблемы пользователя, то разработчик при желании (это стоит подчеркнуть), может свернуть горы на этом поприще.
Чтобы не противопоставлять разные виды поддержки, отметим очевидный факт: они часто сосуществуют. Но, опять же, в силу различных причин не все умеют гармонично развивать эти направления. Кроме того, в зависимости от финансового положения компании руководство может сосредоточиться на том или ином виде поддержки, сэкономив на остальных.
Но если разработчик все-таки стал заложником такой «оптимизации» бизнес-процессов компании и на него свалилось тяжкое бремя техподдержки, у него еще остается надежда на спасение.
Изображение сайта videoforme.ru
Если в качестве инструментов применяются e-mail, специализированные helpdesk системы, чаты и социальные сети, то большинству программисту будет намного легче освоиться. Более того, если и пользователь, и разработчик умеют связно излагать свои мысли в письменном виде, они быстро найдут решение проблемы. Ведь в письменно зафиксированном запросе будут на виду детали, которые могут пригодиться для решение проблемы.
При устном общении нельзя гарантировать, что не будут пропущены критически важные детали. Не говоря уже о том, что часто пользователь все равно вынужден отправлять скриншоты или видео, потому что на словах описать проблему гораздо труднее.
«Приучив» клиентов к письменному общению, компания может надеяться, что разработчик-саппортер сбережет себе нервы, будет быстрее переключаться между двумя типами деятельности. Для этого достаточно организовать свою работу так, чтобы письма пользователей обрабатывались в удобное время, не прерывая ход глубоких сермяжных мыслей программиста и его процесс разработки в целом.
Изображение сайта journal.ib-bank.ru
Если смотреть на это без излишней драматизации, ко многому можно привыкнуть. Речь идет лишь о том, как было бы эффективнее использовать ресурсы компании и личные ресурсы каждого сотрудника. Если функции саппорта вешаются на разработчика принудительно, нет гарантии, что через месяц он не найдет другую работу. А если он еще и хороший разработчик, то его уход может обойтись компании дороже, чем дополнительно нанять специалиста-техподдержки на полставки.
Вариантов развития событий может быть много. Не все разработчики одинаково полезны. Некоторые программисты, наоборот, уходят в техподдержку с головой. Кто-то, оказывается, одинаково хорош и в разработке, и в саппорте. Поэтому никто не призывает мыслить стереотипно, но внимание к общим тенденциям и обратной связи сотрудников еще никому не повредило.
Количество ресурсов компании всегда ограничено, но обычно их можно как-то комбинировать, перетасовывать, находя схемы наиболее эффективного взаимодействия. Другими словами, вполне может оказаться, что функции саппорта лучше в данном компании не поручать разработчику, а делегировать другому специалисту.
Часто бывает, что работу в технической поддержке органично может совмещать специалист по тестированию программного обеспечения. В общем-то, успешность такого подхода нам и показывает практика. Тестировщик знает программный продукт, его узкие места и взаимодействует с ним с точки зрения пользователя. Чаще всего этот специалист лучше знает, как обойти эти узкие места, он сможет подсказать пользователю и нюансы работы с продуктом. «Прокачанное» внимание тестировщика к деталям будет как нельзя кстати при анализе пользовательских жалоб, запросов.
В одной компании довелось наблюдать, как технической поддержкой занимался системный администратор. Он отлично справлялся с этим. Иногда даже возникали сомнения, в какой из двух ролей он смотрится лучше.
А в каких-то случаях, к технической поддержке лучше привлечь менеджера проектов. Особенно, когда поддержка не «слишком техническая» – такая, где более важны общение и достижение каких-то договоренностей.
Подобные рассуждения по поводу «перетасовки» кадров актуальны, скорее, для небольших компаний, либо для крупных, но бережливых фирм. Кроме того, как известно, четкого разделения полномочий не стоит ждать и от стартапов, где каждый сотрудник вполне может выполнять несколько функций.
Справедливости ради, отметим, что истории известно гораздо меньше случаев привлечения специалистов поддержки к программированию. Однако точно известно, что некоторые из них были бы не против. Отдельно стоит упомянуть компании, занимающиеся 1С-разработкой. Там действительно распространена схема перехода из консультантов в программисты. Конечно же, после соответствующего обучения. Ну и саму работу консультантом амбициозные личности воспринимают как этап обучения.
А в среднем по больнице, с большим трудом можно найти жалобы (если они вообще есть) на принуждение сотрудников саппорта к программированию.
