Переход на новую должность

ВОПРОС ПСИХОЛОГАМ

Спрашивает: Вероника (2012-03-05 03:07:09)

Здравствуйте!Мне предложили повышение по должности и я согласилась(о чем сейчас жалею).Работа требовательная,организационная,причем в моем подчинении мои коллеги по предыдущей должности.Я очень сильно боюсь не справиться с возложенными обязанностями,не оправдать доверие моего руководителя,критики со стороны коллег,ведь это мой первый опыт руководящей должности.По свойствам характера я мнительная,неуверенная в себе,с заниженной самооценкой.Как же мне побороть чувство страха ,как стать уверенной в себе?

ОТВЕТЫ ПСИХОЛОГОВ

Вероника, здравствуйте.

Одно из упражнений из этой книги, я могу привести прямо здесь. Если Вас заинтересует, то находите книгу целиком - читайте и дерзайте.

И поздравляю Вас с повышением!

"Упражнение: «Сила мысли».

Итак, сила мысли — страшная сила. Если мы думаем о будущем, мы начинаем тревожиться, а начинаем тревожиться, начинаем бегать — закрепляем привычку тревожиться. И так по кругу! Что ж, начинаем психическую атаку на страх , беря под контроль собственные мысли о будущем. И я сразу должен оговориться: наши мысли — это то, что мы думаем. Мысли не имеют ни рук, ни ног, ни туловища, они не ходят по домам и не ломятся в двери добропорядочных граждан. Добропорядочные граждане сами придумывают и продумывают эти мысли, поэтому взять их под контроль не составляет никакого труда.

Поскольку будущего еще нет, знать его никак невозможно. Но для тех, кто мучается страхом , такая ошибка — дело обычное, они придумывают то, что, как им кажется, будет происходить, пугаются и боятся. Все это выглядит достаточно странным, но что поделаешь! До тех пор пока ты не хочешь взять на себя ответственность за собственную голову, твоя голова будет вытворять с тобой все, что ей заблагорассудится. Итак, мы или берем на себя ответственность за то, что думаем, или — извиняйте!

Суть этой техники проста: научитесь выявлять свои прогнозы (то, что вы начинаете думать о своем будущем и представляете себе ужасные картины собственных бедствий), и проводить их «санацию». Выявить прогноз нетрудно, нужно просто научиться отличать будущее время от настоящего времени.

Как проводить «санацию» (уничтожение) собственных прогнозов? Тоже ничего трудного — сначала узнайте у себя, что вы прогнозируете, и задайте себе вопрос: «Знаю ли я будущее?». Подумав хорошенько, отвечайте, только честно. Честный ответ может быть только один: «Нет, я не знаю своего будущего». «А о чем же я тогда думаю?» — это вопрос номер два. Правильный ответ: «Я думаю о том, чего не знаю». Теперь спрашиваем в третий раз: «А насколько я могу быть уверен в том, чего не знаю?». Ответ: «Да ни насколько!». И теперь добивайте свой страх разоблачительным: «А хочу ли я быть уверенным в том, что со мной будут происходить все эти неприятности?». Сие, дорогие мои, момент истины!

Если вы хотите тревожиться, то вы теперь знаете, как это делать — подумайте о тех неприятностях, которые только могут произойти в вашей жизни, потом представьте себе, что это случится, и бойтесь! Но если вы не хотите тревожиться — перестаньте убеждать себя в том, что катастрофа неизбежна! И самый легкий способ добиться этого результата — просто не думать о будущем, предоставить ему возможность быть таким, каким оно будет, тем более что оно будет таким, каким оно будет, даже если вы откажетесь с этим соглашаться.

Так освободите же свою душу! Снимите с нее груз! Дайте будущему его законное право быть таким, каким оно будет! И будьте честными с самими собой — вам будущее неизвестно, а потому вы совершенно свободны. Прежде вы находились в абсолютной зависимости , вы были вынуждены бегать от опасностей, которые сами же и придумали. Но вы теперь знаете, что делать: будьте честными с самими собой — вы не знаете будущего, и это, поверьте, большое счастье!

На заметку

С психотерапевтической точки зрения прогнозирование (фантазия о «завтра») — это только бред и сумасшествие. Будущее неизвестно — и точка! А думаешь, что знаешь, веришь в свое грядущее несчастье — страх не замедлит появиться. Однако для целей практических следует уточнить: использование этой техники является задачей первостепенной важности, когда вы боретесь со страхом случайности, со страхом «А вдруг?!». Никакого вдруг, хватит гадать! А то нагадаете..."

В этой статье расскажем о том, как начать свой трудовой путь на новом месте работы. На что в первую очередь обратить внимание и на чем сконцентрироваться.

Переход на новую работу всегда чреват знакомством с новыми схемами работы и новыми особенностями ведения бизнеса. Теперь вы должны грамотно сочетать в себе способность быстро обучаться и выполнять свой объем работы в соответствие с должностными инструкциями. Большое значение также имеет ваш внешний вид, умение находить язык с различными людьми. Итак, рассмотрим основные аспекты поведения в новой должности на новом месте работы.

• Внешний вид. Когда вы приходите в компанию на собеседование, всегда обращайте внимание на внешний вид сотрудников компании. В дальнейшем это может быть полезным для формирования собственного имиджа. Если компания, в которую вы идете работать, имеет корпоративные требования к внешнему виду, то вас с ними ознакомят только в первый день работы. Но этот день вам нужно отработать, и это будет тот момент, когда вы произведете первое впечатление. А именно на нем будет базироваться отношение сотрудников компании к вам. Поэтому проработайте свой гардероб, прическу, . Во-первых, вы не должны резко выделяться на фоне остальных сотрудников. Во-вторых, уметь при этом подчеркнуть свою индивидуальность. Безусловно, вас будут рассматривать и достаточно пристально. Увидят все, и вычурный перстень на мизинце и мятую рубашку. Поэтому, если вы не отличаетесь особым вкусом, привлеките к созданию вашего образа специалистов или хотя бы ознакомьтесь с основными правилами . Но нужно помнить, что вы должны чувствовать себя в вашем образе естественно и комфортно. Ничто так не бросается в глаза, как то, что человек чувствует себя не в своей тарелке. На новом месте работы вы должны произвести впечатление уверенного в себе и харизматичного человека. И внешний вид должен помогать вам в этом. Если в компании нет жестких требований к одежде, не нужно затягивать галстук на шее, если вы его сроду не носили. Если вы весь день будете оттягивать ворот рубахи, пытаясь вдохнуть, к вечеру весь офис будет подсмеиваться про себя над вами. Разберитесь с цветом и орнаментом.
• Личный настрой. Многие сотрудники при переходе на новое место работы чувствуют себя в полной растерянности. Причем, это не значит, что человек не способен освоить или разобраться в том или ином вопросе. Трудности, как правило, связаны не с незнанием предмета, а с незнанием способов работы с ним в данной компании. Например, в любой компании есть клиентская база, с которой работают сотрудники. Но программное обеспечение, уровень доступа к данным и возможности в каждой компании могут сильно отличаться. Все эти (больше организационные) вопросы нужно не стесняться уточнять. Также необходимо знать, кто из сотрудников какие вопросы в компании решает. Часто эти первые трудности отпечатываются маской растерянности на лице нового сотрудника. Чтобы убрать это выражение со своего лица, вспомните свою предыдущую работу. То, как вы уверенно решали многие вопросы только потому, что знали, куда и кому звонить по тому или иному рабочему моменту. Большинство рабочих вопросов совершенно не требует каких-то колоссальных знаний и умений. С офисной рутиной начинаешь достаточно быстро справляться тогда, когда полностью осваиваешь поток документооборота и схем работы в компании. Поэтому улыбнитесь ситуации и примите новую ситуацию, как интересное исследование. Вы должны быть сыщиком, предметом исследования которого являются и бизнес-процессы и люди.
• Офисный этикет. Улыбайтесь сотрудникам. Причем улыбаться окружающим людям нужно не для того, чтобы понравиться, а потому что это люди, с которыми вам придется работать, возможно, не один год. И энергетика отношений должна быть положительная. Смотрите людям в глаза, у них должно быть ощущение, что вам нечего скрывать. Руку жмите уверенно, но не слишком сильно и не слишком слабо. Не нужно бросаться всем навстречу с протянутой рукой, но обходить вниманием сотрудников мужского пола не нужно. Помните, что женщинам руку жмут при деловых переговорах. В офисах здороваться за руку с дамами не стоит (можно только, если она первая протянет вам руку).
• Общие ознакомительные вопросы решайте сразу. В продолжение предыдущего пункта, хотим отметить, что необходимо не стесняться обращаться к людям. Поэтому попросите вашего непосредственного начальника в первый день работы или самому или кому-то из опытных сотрудников ввести вас в курс дела. Не очень хорошая идея по очереди цепляться к тем, кто работает рядом в офисе. Во-первых, сложится впечатление, что вы надоедливый человек. Во-вторых, люди могут быть не компетентны в некоторых вопросах, а признаваться в этом не каждый будет. В-третьих, половина офиса, как минимум, будет видеть в вас непосредственного конкурента. И не понятно, что они там вам наговорят. Лучше два-три дня, помучить одного выделенного вам человека, записать основные моменты в тетрадочку и начать самостоятельно осваиваться, имея уже какую-то базу.
• Не торопитесь с новыми идеями. Переход на новую работу всегда сопровождается желанием принести на неё всё то лучшее, что было на прежней работе. Тем более, если на новом месте откровенно бросаются в глаза недочеты по многим рабочим вопросам. Ни в коем случае не нужно это делать сразу. Сначала осмотритесь, составьте план мероприятий. Подходить с предложениями лучше к начальнику, когда вас никто не слышит. И начальника лучше попросить не говорить сотрудникам о вашем разговоре. Ваши новаторские идеи могут понравиться и их начнут внедрять. А всем известно, что в офисах больше всего не любят всего нового. Если в сотрудники будут знать, что из-за вас им приходится что-то переделывать или осваивать новое, то велика вероятность появления врагов. Причем, иногда в скрытой форме. Будет неприятно, если вас начнут подставлять, пытаясь выжить из офиса.
• Информация о себе. Информацию о себе выдавайте дозировано. Не нужно пытаться расположить к себе женскую половину офиса, рассказывая о том, как вы помогаете жене менять подгузники и варить варенье. Это может испортить отношения с мужчинами, которые перестанут воспринимать вас серьезно. Да и на женщин слишком откровенный и разговорчивый мужчина производит не очень хорошее впечатление. Но иногда можно рассказать забавные случаи из жизни, давая пищу любопытным сотрудникам офиса, чтобы не прослыть занудой и слишком закрытым человеком.
• Будьте профессионалом. Профессионалов любят начальники и уважают другие сотрудники офиса. Однозначно, вы должны быть профессионалом, но не выскачкой. Не нужно кичиться своими знаниями и пытаться показывать свое превосходство.
• Узнайте обычаи офиса. На новой должности не забудьте уточнить обычаи офиса. Если в офисе принято проставляться с первой получки и отмечать дни рождения, не скупитесь. Можно организовать скромные, но запоминающиеся посиделки.
• Не участвуйте в склоках. Но новом месте работы никогда не обсуждайте одних сотрудников с другими сотрудниками. Вот это точный способ нажить недоброжелателей. Если кто-то начинает провоцировать вас на подобные беседы (а такие всегда найдутся), просто улыбайтесь и покидайте место склок.
• Помогайте другим сотрудникам. Мало не нажить в офисе врагов, нужно нажить в нем друзей. Не скупитесь помогать другим сотрудникам в офисе. Но только соблюдайте золотую середину. Есть категория людей, которые просто сядут вам на шею, и сбросить их оттуда будет непросто.

Реферат статьи Роберта Брюса Шоу и Майкла Чайеса

Центральным вопросом, рассматриваемым в представленной статье, является переход руководителя в новую компанию или подразделение, возникающие при этом проблемы и пути их решения. Приход нового лидера в компанию обычно означает появление новых перспектив и энергии, направленных на решение проблем и трудностей компании, а также появление возможностей для развития самого лидера. Особенно высок потенциал развития руководителя в стрессовых и новых для него ситуациях, которые требуют от него более широкого спектра лидерских качеств или совершенно нового их набора.

Согласно исследованиям, более 75% лидеров испытывают трудности при переходе на новую должность, так как им приходится работать в непривычных условиях, решать проблемы, с которыми они раньше не сталкивались. Им приходится получать и усваивать большое количество информации о клиентах, продукции, рынках и т. д., а также выстраивать отношения с новым коллективом. Чтобы облегчить процесс перехода на новую должность, авторы статьи рекомендуют разделить его на четыре этапа и выделяют основные вопросы, ответы на которые помогут лидеру занять прочную позицию.

I. Изучение

Эта стадия продолжается в течение первых 30-60 дней, основная задача заключается в понимании организации, принципов ее работы и людей.

Что вам нужно узнать и как это сделать? Большинство новых руководителей стараются как можно скорее перейти к активным действиям, тем самым пытаясь доказать свою состоятельность на новой должности. Однако авторы статьи уверены, что в первые месяцы работы у руководителей появляется больше вопросов, чем ответов. Задача лидера на начальном этапе работы - задавать «правильные» вопросы «правильным» людям, собирая, таким образом, необходимую информацию об организации. В связи с этим авторы статьи предлагают несколько советов, которые могут помочь руководителю в первые месяцы работы:

Определите области, в которых ваши знания недостаточны. Обычно это знания в области стратегии (например, нынешний стратегический и производственный план, анализ финансового состояния конкурентов), техники и бизнеса (например, используемые и внедряемые технологии), знания о рынке и о клиентах (например, о ключевых, самых крупных клиентах или о новых развивающихся рынках), знания об организации (например, ее история, структура, протекающие в ней процессы), знания о сотрудниках (например, о членах команды лидеров, о сотрудниках, обладающих высоким потенциалом).

Определите, как лучше заполнить пробелы в знаниях. Большинство руководителей получают информацию через практику (например, встречаясь с клиентами) или при помощи целенаправленных презентаций (например, консультируясь с внутренними специалистами разных направлений). Полезно определить людей, хорошо разбирающихся в определенных сферах деятельности компании, к которым вы сможете обратиться за советом и необходимой информацией.

Определите, что вам будет необходимо изучить в дальнейшем. Этот список будет увеличиваться по мере того, как вы будете узнавать больше о компании и о вашей роли в ней. Обычно это те области, которые играют решающую роль в успехе компании (например, успехи на определенном рынке), или те области, которые отличаются недостаточной производительностью (например, небольшая линейка продукции). Это также могут быть области, которые, как вам показалось на первый взгляд, вы достаточно хорошо изучили, но на практике выяснилось, что вам необходима дополнительная информация о них.

Составляйте некий конспект, резюме того, что вы узнали. Отмечайте неожиданные для вас моменты, а также те вопросы, которые пока остались без ответа. Задача в том, чтобы делать некоторые выводы, но при этом не давать поспешных ответов и не принимать необдуманных решений до тех пор, пока вы полностью не разобрались в ситуации.

Чем ваша новая роль отличается от предыдущих и какую уникальную ценность вы можете привнести на этом месте? Многие лидеры тратят слишком мало времени на то, чтобы изучить свою новую роль в организации, и понять, что от них требуется в новой роли. Они считают, что их старый подход к работе, который привел их к повышению, будет эффективен и в новой должности. Однако это не всегда так, ведь каждая работа имеет свою специфику и свои требования. Авторы предлагают три шага, которые помогут новым лидерам понять свою роль в организации:

Определите, чем ваша новая роль отличается от предыдущих. Не стоит экстраполировать ваши знания о предыдущей работе на новую. Определение вашей новой роли должно соотноситься с нуждами бизнеса и уникальными, оправданными вкладами в работу компании, которые можете обеспечить только вы или только человек на вашей позиции.

Определите две или три области, которые будут для вас приоритетными. Не обязательно делать это сразу, но вы должны четко их определить в течение нескольких месяцев. Это те области, которые, как вы считаете, играют самую важную роль в успехе компании в долгосрочной перспективе.

Определите аспекты новой роли, которые будут создавать для вас наибольшие трудности. Причины могут быть разные - это и недостаток опыта, и недостаток способностей, и даже отсутствие интереса. Определите, как вы будете справляться с этими проблемами, - развивая в себе необходимые навыки или, возможно, нанимая сотрудников, обладающих необходимыми вам навыками.

Каково наследие вашего предшественника и как оно отразится на вас? Вас в любом случае будут сравнивать с вашим предшественником. Новый лидер должен, как минимум, учитывать положительные аспекты работы предшествующего руководителя, которые можно использовать в работе, и те, которые необходимо изменить. Ниже приведен список того, что нужно сделать новому руководителю в отношении его предшественника в организации:

Определите, что ваш предшественник делал особенно хорошо. Также определите недостатки вашего предшественника как лидера. Вам необходимо определить, каким образом его или ее лидерский стиль отразился на работе, культуре организации и на ваших сотрудниках и как он повлиял на их требования к вам как к руководителю.

Сравните себя с вашим предшественником. Для того чтобы вам было проще, определите, чем вы отличаетесь от вашего предшественника, некоторые из этих отличий определят ваши дальнейшие действия. Важно обезличить это сравнение, то есть воспринимать себя и предшественника с точки зрения потребностей организации на данном этапе ее развития.

Какие уроки следует вынести из ваших или чьих-­либо прошлых назначений на новые должности?

Подумайте о ваших прошлых переходах с должности на должность. Уделите время размышлениям над тем, какие выводы можно сделать из вашего личного опыта - в том числе определите, какие методы оказались эффективными на начальном этапе работы, а какие нет.

Определите, чему стоит поучиться из опыта окружающих. Понаблюдайте за тем, как другие люди вели себя при переходе на новую должность, проанализируйте, что они сделали правильно, а где ошиблись.

Определите, какие техники и методы работы подходят в вашей конкретной ситуации. Соотнесите ваши наблюдения с конкретной ситуацией и должностью и выделите наиболее уместные техники, которые могли бы быть вам полезны.

II. Обозначение границ

Эта стадия продолжается в течение 30-60 дней после окончания первого этапа, основная задача заключается в определении того, каким вы видите настоящее компании и каким вы хотите видеть ее будущее, а также в ­налаживании диалога с сотрудниками для построения общего видения.

Каковы самые главные области, на которых следует сосредоточиться в ближайшие 12 месяцев? После того как лидер получает достаточно информации об организации, он должен сформировать свою точку зрения относительно того, какие направления деятельности компании наиболее важны для нее и на каких из них необходимо сконцентрировать основную массу усилий. Также необходимо определить, каким образом лидер будет получать необходимую поддержку своих действий. В дальнейшем он должен согласовывать работу в каждой из приоритетных областей таким образом, чтобы не перегружать организацию. Более того, каждый новый руководитель должен воодушевлять окружающих разрабатывать и воплощать в жизнь общий план действий. В общем можно сказать, что лидер должен направлять действия команды, но при этом оставаться открытым к изменению своего видения, которое еще только сформировалось и находится в расплывчатом состоянии. Как не сбиться с выбранного пути? Авторы предлагают несколько рекомендаций по этому поводу:

Определите три или четыре области, на которых стоит сконцентрировать внимание в ближайшие 6 месяцев. Также определите, сколько примерно времени вам понадобится, для того чтобы добиться желаемых результатов в этих областях.

Определите людей, которых необходимо будет привлечь для испытания на прочность и совершенствования вашего плана. Этот список должен включать как тех, кто занимает более высокое положение в иерархии компании, так и простых сотрудников.

Определите, как ваша команда будет следить за прогрессом в каждой из приоритетных областей (например, как часто этот прогресс будет отслеживаться, какие данные будут использоваться для определения успеха и т. д.)

Периодически возвращайтесь к своему плану и при необходимости вносите в него коррективы (например, если изменились обстоятельства или вы получили какую-­либо дополнительную информацию, которая изменила ваш взгляд на ситуацию).

Как окружающие будут оценивать вас (какие параметры они будут использовать, какие проверки вы будете проходить)? Успешный переход на новую должность возможен лишь тогда, когда лидер не просто удовлетворяет краткосрочные потребности компании, но и, благодаря своим уникальным способностям и качествам, обеспечивает успех и процветание компании в долгосрочной перспективе. Назначение руководителя высокого уровня - это всегда событие, за которым пристально следят сотрудники компании, они оценивают, насколько он подходит для данной должности. В такой ситуации ошибки лидера на раннем этапе работы могут подорвать авторитет даже самого талантливого руководителя. Как определить, по каким критериям вас будут оценивать в конкретной компании на конкретной должности?

Выясните ожидания основных групп заинтересованных лиц (например, вашего непосредственного начальника, ваших клиентов, прямых подчиненных, других членов организации и т. д.) и используйте эти знания, чтобы стать успешным лидером, оправдав их ожидания. Сосредоточьтесь также и на том, что вы считаете важным. При этом нужно привести ваше видение в соответствии с видением ваших коллег.

Определите несколько основных критериев оценки вашего успеха и что они подразумевают в контексте вашей деятельности и ваших планов перехода на данную должность.

III. Достижение результатов

Этот этап продолжается в оставшуюся часть первого года работы, основная задача заключается в четком объяснении вашего плана сотрудникам, адаптации его под потребности организации, условия, в которых она существует, и контроле над его исполнением.

Какие из ваших лидерских качеств помогут вам при переходе на новую должность, а какие могут помешать? Ваша задача как руководителя - определить, какие качества и какой стиль поведения нужен для вашей новой роли в компании, а не просто считать, что то, что сработало в прошлый раз, сработает и сейчас. Авторы статьи предлагают несколько рекомендаций относительно того, как адекватно оценить свои возможности, свои сильные и слабые стороны:

Определите два или три ваших преимущества, которые будут особенно важны на вашей новой работе. Подумайте, как максимально эффективно использовать эти ваши качества.

Подумайте, какие ваши лидерские качества могут послужить причиной проблем на новой должности.

Найдите людей, которые смогут честно вам рассказать, насколько хорошо вы справляетесь в той или иной области.

Как собрать команду, необходимую для реализации вашего плана на новой должности? Новый руководитель должен работать над долгосрочным видением, и в то же время он должен понимать, какие изменения необходимы команде, для того чтобы максимально эффективно воплотить это видение в жизнь (потенциальные назначения на новые должности, продвижение талантливых сотрудников и увольнение не соответствующих требованиям компании сотрудников):

Определите, есть ли в вашей команде талантливые сотрудники и продвигайте их соответственно вашей стратегии, работайте как на стратегическом, так и на операционном уровне.

Определите те изменения, которые вы бы хотели произвести в вашей команде в течение ближайших 12-18 месяцев.

Определите, какие сотрудники нуждаются в дополнительном обучении и в каких областях.

Каковы потенциальные деструкторы для вас и вашей команды? Каждый руководитель имеет некий список факторов, которые ограничивают его воздействие на успех организации в новой должности, мешают ему работать. Как определить эти факторы?

Определите факторы, которые могут поставить под угрозу ваш успех или успех вашей организации.

Выделите самые опасные факторы и подумайте, как с ними бороться, какие превентивные действия следует предпринять, чтобы минимизировать или исключить риск.

Периодически обсуждайте со своей командой состояние и опасность ключевых угроз и те действия, которые предпринимаются, чтобы избежать опасности.

IV. Построение отношений

Этот этап длится весь первый год работы лидера и заключается в построении правильных взаимоотношений со всеми заинтересованными лицами, получении необходимой поддержки и создания прочной и эффективной команды.

Каковы ваши внутренние и внешние группы влияния и как вы будете с ними взаимодействовать? Определение логики и границ ваших формальных полномочий и власти является ключом к успеху на новой должности. Многие руководители бывают очень удивлены, узнав, что обладают недостаточными полномочиями, чтобы воплотить в жизнь свои планы. Для того чтобы руководителю было легче определить свои полномочия и воплощать свои планы в жизнь, он должен заручиться поддержкой групп заинтересованных лиц, учитывать их нужды и требования. Ниже приведены вопросы, ответы на которые помогут выстроить необходимые взаимоотношения:

Определите основные группы влияния (4 или 5, это могут быть как группы лиц, так и отдельные работники) с которыми вам необходимо выстроить взаимоотношения. Почему именно эти группы так важны?

Какие действия вы предпримете для построения партнерских отношений с этими людьми в первые 6 месяцев? Как вы будете оценивать ваш успех со временем?

Каковы составляющие вашего коммуникационного плана? Какие группы (внутренние или внешние) нуждаются в общении с вами и какие темы вы должны раскрыть? Что нужно узнать от них вам?

Смена должности - серьезный вызов для лидера. Необходимо проявлять как уверенность в действиях, так и готовность проявить гибкость в подходах к работе и принятию решений. Новая позиция обязательно предполагает уникальные условия ведения деятельности и здесь невозможно просто использовать прошлый успешный опыт. Однако осознаваемая необходимость изменять себя создает возможность развития, основная ценность которого - способность решать все более сложные и интересные управленческие задачи. Темы.

АДАПТАЦИЯ К НОВОЙ ДОЛЖНОСТИ.
Никифорова Т.П., Тарелкина Т.В.
Кадровые решения №1 июль 2005

В целом адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится сотрудник, пришедший в новую компанию или перешедшей на новую должность.

Процесс адаптации проходит независимо от того, знаем мы о нем или нет. Если это стихийная адаптация, то на нее может уйти до 1-1,5 лет в зависимости от уровня занимаемой должности и сложности задач, поставленных перед работником. Поэтому ради сокращения затрат и ускорения выхода сотрудника на оптимальный уровень выполнения работы, процесс адаптации к новой должности лучше не пускать на самотек, а взять под контроль.

Переход с одной должности на другую внутри компании проще для сотрудника, чем переход на новое место работы. Сотрудник знает, чем занимается компания, общие корпоративные нормы и ценности, требования, предъявляемые к работе сотрудников. Для компании так же лучше «растить» своих сотрудников, чем нанимать новых, так как сотрудник, уже работавший в компании, скорее останется в ней после перевода на новую должность, чем абсолютно новый для компании человек. Сотрудник и компания уже знают, что можно ожидать друг от друга и их ожидания более или менее согласованны. К тому же не придется тратить время и силы на знакомство сотрудника с компанией. Если сотрудник уже давно работает в компании, то вряд ли у него есть черты, о которых не знает компания, и которые смогут ее неприятно удивить. Все вышеперечисленное может вызвать ощущение, что все уже есть и никаких дополнительных усилий прилагать не надо. Сотрудник не малый ребенок, все основные настройки у него грамотно отлажены, сам во всем разберется.

Например,

Счастливый сотрудник, гордый своими успехами в продвижении по карьерной лестнице приходит утром в понедельник в новый отдел и никто на него никакого внимания не обращает. Рабочего места для него пока не предусмотрено. Мается по отделу как бедный родственник полдня. Новые коллеги слыхом не слыхивали, что к ним кого-то переводят, тем более, что перевод в их суперотдел заслуженный, а не по родственным связям и прочим ухищрениям Потом оказывается, что и вакансий свободных в отделе нет и в ближайшее время не предвидится. В нервно-возбужденном состоянии он знакомится с начальником, приехавшим с совещания. Начальник на следующий день отправляет его в командировку, зная о его смышлености, дает только общие указания о задании и ожидаемом результате. По возвращении, сотрудник оказался у того же разбитого корыта (рабочего места не было по-прежнему). Новых заданий ему начальник не оставил, отчет о командировке он уже подготовил и сдал, засел изучать продукт, которым занимается отдел. По мере изучения материала, стал понимать, что привезенная им информация не является новой и ценной, а давно изучена и проанализирована отделом, что командировка прошла впустую. На совещании отдела при всех коллегах начальник отдела высказал ему свое «фи», сомнение в его способностях, отсутствии протекций и потенциала для работы в данном отделе. После еще двух недель сплошных неудач и негативной обратной связи в свой адрес, сотрудник уволился по собственному желанию. Компания потеряла сотрудника, которого сама воспитала и признала, как хорошего, подающего большие надежды специалиста.

Для большего понимания процесса адаптации, рассмотрим несколько основных моментов, знание которых должно быть положено в основу построения системы адаптации сотрудников к новой должности.

Во-первых, процесс адаптации к новой должности включает в себя два равнозначных и взаимосвязанных направления:

• производственную адаптацию – включение человека в непосредственно производственный процесс отдела, изучение новых для него бизнес-процессов, освоение технологий и процедур деятельности;
• социально-психологическую адаптацию – включение человека в новый коллектив, выстраивание отношений с новыми коллегами, новым начальством, сотрудниками которые взаимодействуют с новым отделом и т.д.

Существует еще один аспект – организационная адаптация (усвоение писанных и «неписанных» норм и правил компании), но для сотрудника, который перешел из отдела в отдел, а не в новую компанию, все это является уже пройденным и хорошо усвоенным знанием.

В целом процесс адаптации к новой должности может выглядеть следующим образом:

Это примерный перечень действий. Менеджеру по персоналу необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению, а линейным менеджерам адаптировать под специфику своих отделов. В случае перевода сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Во-вторых, адаптация к новой должности включает в себя следующие основные стадии:

Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с отделом, со своими непосредственными обязанностями, с писанными и неписанными правилами отдела.

Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в отделе;

Ассимиляция: основная задача этой стадии - приспособление человека к новой среде, ее принятие;

Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника в новой должности и организации. Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении.

Именно по этому нельзя думать, что адаптация сотрудника к новой должности заканчивается вместе с испытательным сроком.

В-третьих, для процесса адаптации важно грамотно распределить обязанности между менеджером персоналу и линейным руководителем переводимого сотрудника.

Например:

• Менеджер по персоналу должен подготовить для сотрудника документы о переводе (приказ, трудовая книжка), информировать будущего начальника и его отдел о новом сотруднике, а самого сотрудника о будущих коллегах, (их успехах, увлечениях, задачах в рамках отдела), познакомить его с должностной инструкцией, представить отделу, участвовать в обсуждении плана адаптации и т.д.
• Начальник отдела должен продумать, чем будет заниматься сотрудник в отделе, что ему потребуется, хотя бы в первое время для выполнения задач, организовать рабочее место, познакомить с коллегами, ввести в должность, назначить наставника, разработать совместно с сотрудником план адаптации и затем контролировать его выполнение.

В четверых, система адаптации должна быть продуманной, взвешенной, оптимальной по средствам достижения, по используемым процедурам и методам.

Например,

Директор компании присмотрел среди менеджеров торгового зала очень коммуникабельного способного сотрудника, и решил сделать из него менеджера по работе с оптовым клиентами. Ключевым моментом было то, что для этой работы сотруднику потребуется более глубоко изучить товар и систему работы с оптовыми клиентами. По мнению директора на это должно уйти пол года – год. Сотруднику было велено до посинения изучать бесконечную номенклатуру ассортимента. Так прошло три месяца. Сотрудник изнывал от однообразия и отсутствия дополнительных заданий и возможностей получить еще какую-нибудь информацию. На четвертый месяц сотрудник не выдержал и пошел к директору выяснять, когда ему дадут возможность работать с клиентами. Директор посоветовал продолжать изучать товар, и поинтересовался, как сотруднику нравится его новая должность, обязанности, на что подчиненный, не выдержав, сказал, что его уже тошнит от такой работы и ушел, хлопнув дверью.

В пятых, большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую должность и отдел.

Моральная поддержка необходима потому, что если при переходе на новую должность человек остается один на один со своими проблемами, то он может не выдержать психологического груза и просто уйти из компании, или остаться, но его уверенность в собственных силах и самооценка могут сильно упасть. Мы это прекрасно видели на приведенных выше примерах. Рассмотрим еще один пример.

Сотрудник перешел в отдел, где было принято каждую пятницу после окончания рабочего дня устраивать неофициальное совещание, обсуждать итоги недели, обмениваться новостями и пить чай. К чаю, каждый сотрудник что-нибудь приносил. Сотрудник, которого только перевели, в этот отдел не знал об этой традиции. И когда все пошли совещаться и пить чай, был сконфужен из-за того, что он ничего не принес и решил уйти, полагая, что раз рабочий день уже закончился, то это не обязательно. В итоге остальные сотрудники решили, что он «задирает нос» и не ответственно относится к работе, а сотрудник не узнал всех новостей, необходимых ему в работе. Теперь представьте, в какой напряженной атмосфере будет проходить начало недели для всего отдела.

Отдельно хотелось бы выделить первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации к новой должности. Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным, а не наоборот.

Например,

Рядового сотрудника отдела перевели на должность начальника. Об этом было известно только самому сотруднику и его непосредственному руководителю, (документы решили оформить потом «когда найдется свободная минутка»). В первый рабочий день в новой должности сотрудник решил начать с того, что созвал совещание отдела. Но никто не пришел, так как считали, что он рядовой сотрудник и не имеет на это права. Его поручения воспринимались как просьбы, которые никто не спешил выполнять. Новому начальнику пришлось потратить много времени, что бы оформить документы и на их основании объяснить подчиненным, что он теперь начальник.

Лучше если первый день работы в новой должности придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Хорошо, если в конце предыдущей недели все уже были проинформированы о перестановках в компании с помощью приказов, совещаний, Интранета. Как мы уже видели, рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения сотрудника новый для него коллектив. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении. Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например, совместным чаепитием.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации, как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников к новой должности позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители. Кроме того, в плане должны быть прописаны цели, задачи сотрудника на период адаптации и критерии оценки прохождения адаптации к новой должности.

Но одного плана адаптации недостаточно. В процессе адаптации необходим промежуточный контроль, оценка работы и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую должность. Хорошим инструментом для осуществления перечисленных функций является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д.

Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в новой должности. Завершается период адаптации проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги адаптационного процесса. Перед проведением собеседования необходимо заранее разработать критерии оценки профессионального уровня сотрудника. Затем на основании полученных результатов планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности деятельности сотрудника.

При переводе сотрудника отдела на должность руководителя отдела необходимо отдельное внимание уделить выстраиванию новых отношений со своими коллегами. Здесь необходимо выдержать баланс, не свалиться в роль авторитарного руководителя и не оставаться «рубаха-парнем», «подружкой» для подчиненных. Поддержку и дополнительные знания в такой ситуации можно получить у своего непосредственного руководства, менеджера по персоналу, у коллег по разуму в интерактивных форумах и т.д. Консультанты тоже могут быть полезны в такой ситуации, особенно если переводимому сотруднику, кроме отношений с подчиненными, предстоит перестроить систему работы отдела.

Итак, мы увидели, что адаптация к новой должности является важной и нужной системой в управлении персоналом компании. Даже «прирученного» компанией сотрудника можно потерять, если не уделить ему необходимого внимания в процессе адаптации к новой должности. Хороший результат в этом не легком, но благодарном деле является совместным успехом менеджера по персоналу и линейного менеджера. Ну и самого сотрудника, конечно, персональной ответственности еще никто не отменял.