Моти кристал, израильский профессиональный переговорщик, о принципах ведения переговоров с террористами и в бизнесе.

www.forbes.ru
Книг по ведению переговоров — великое множество. Большинство из них — некое подобие руководства, как себя вести. Мой опыт показывает, что осветить все возможные сценарии, возникающие в процессе конкретных переговоров, невозможно. Именно поэтому я подобрал 5 книг, которые в меньшей степени похожи на руководства — они предлагают возможные концепции ведения переговорного процесса. Все, что есть в этих книгах, легко применить к российской или любой другой культуре.

Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Патон. «Как добиться ДА, или Переговоры без поражения»

Возможно, это одна из самых известных во всем мире книг про переговоры, написанная профессорами Гарварда. Впервые была опубликована в 1981 году и сразу изменила представления о переговорах, превратив их из математического и количественного искусства в популярную науку. Согласно этой книге, существует 3 основных метода переговоров:

1. Отделите людей от проблемы: рассматривайте только обсуждаемые проблемы и не фокусируйтесь на людях. Это позволит в ходе переговорного процесса не переходить на эмоциональный уровень.

2. Фокусируйтесь на выгоде, а не на позициях. Позиции — это то, чего хотят люди, по их собственным словам. А выгоды, или потребности, отражают причины, почему именно люди хотят что-либо. Позиции обычно противоречат друг другу. Выгоды — не всегда.

Представьте себе ситуацию, когда двум людям необходим апельсин и от этого апельсина зависит жизнь близкого человека. Каждый из них утверждает, что очень нуждается в апельсине. Это их позиции. Когда же разговор доходит до интересов, оказывается, что одному нужна кожура, а другому сок. Каждый может удовлетворить свои потребности, не разрезая объект на части.

3. Используйте объективные критерии. Хороший переговорщик учитывает не только желания другой стороны, но всегда ищет внешние стандарты, ссылки, критерии (право, рыночная цена, общая практика и т. д.), которые можно использовать как убедительный аргумент. Объективные критерии можно использовать и как меч, чтобы убедить своего визави, и как щит, чтобы отклонить вариант, который явно таким критериям не соответствует.

За 30 лет книга ничуть не устарела. И это №1 в списке книг, которые вы должны иметь, если хотите знать международную деловую культуру переговоров.

Leigh Thompson. The Heart and Mind of the Negotiator

Скоро в свет выйдет 4-е издание этой книги, которая, по всей вероятности, является самым исчерпывающим источником знаний о процессе переговоров, разоблачающим распространенные мифы (например, автор книги развенчивает теорию, что «хорошим переговорщиком можно только родиться», не призывает рисковать или надеяться на интуицию).

Книга предлагает длинный список тактик, основанных на многих годах психологических и социальных исследований. Вы узнаете о техниках ведения распределительных или враждебных переговоров, когда ситуация вроде «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и о техниках совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящается понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте, и процесс модерирования.

Я не имею желания предлагать всего лишь «руководство» — эта книга лидирует в списке по перечню приемов и тактик в мире переговоров.

Джордж Колризер. «Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента»

Уникален бэкграунд профессора Колризера — у него есть опыт рискованного переговорщика. Написанная им книга должна быть в вашей библиотеке, потому что ее автор освещает процесс переговоров в контексте современных проблем лидерства, принятия решений и, главное, управляющей переговорами психологической динамики.

Приводя конкретные понятия и терминологию заложнических ситуаций, профессор Колризер утверждает, что один из самых сложных вызовов переговорщика — вырваться из психологической ловушки и «перестать быть заложником своих собственных понятий». На примере историй и примеров из личного опыта автор подчеркивает критическую важность персональной связи, которую переговорщик должен установить с другой стороной, чтобы сделка удалась. В книге вы найдете приемы и способы преодолеть непонимание, благодаря ей осознаете важность доверия и научитесь работать с «нормой взаимности» — социальным феноменом, который управляет людьми, даже когда они не готовы обменяться уступками.

Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»

Как и первая книга этого списка, эта тоже написана профессорами Гарварда и базируется на гарвардских исследованиях. И эти два профессора, с которыми мне довелось сотрудничать в последнее время, тоже спровоцировали революцию в науке о переговорах. В отличие от описанных выше книг, где авторы фокусировались на самих переговорщиках и на поиске согласия, Лэкс и Себениус предлагают смотреть шире: они впервые берут во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол.

Они утверждают, что для успеха в переговорах нужно не только построить эффективный процесс за столом (первое измерение), не только знать полезные методы мозгового штурма и методы движения от позиционного торга к согласию (второе), но и иметь ввиду третье измерение, в котором происходит действия, ведущие к желаемому «да».

Многие переговорщики фокусируются исключительно на том, что происходит за столом. Меж тем искусный переговорщик должен организовать сцену таким образом, чтобы цена недоговоренности была велика. Этим, равно как и маневрами, которые оставляют другую сторону с худшими альтернативами, опытный специалист обеспечит более высокую эффективность процессу и лучший результат.

Эта книга — важное дополнение к первому поколению книг по переговорам.

Малкольм Гладуэлл. «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам»

Малкольм Гладуэлл — мой любимый мыслитель. Пока, насколько я знаю, он не написал ни одной книги по переговорам. Однако, если ваша работа связана с постоянным общением с другими людьми, его книга «Переломный момент» обязательно должна быть в вашей библиотеке. И я постоянно покупаю новые экземпляры, как только оказываюсь в аэропорту Хитроу, чтобы раздаривать друзьям и коллегам.

Чтобы превратить идею в социальный феномен, вы должны обеспечить три условия. Во-первых, идея должна быть «липкой». Она должна быть инновационной и генерировать позитивную эмоциональную привязанность, как бы вступать в диалог с людьми, их понятиями и отношениями. Она должна обещать им хорошее будущее.

Во-вторых, она должна попадать под «закон нескольких». Другими словами, для того чтобы распространить социальную идею, у вас должны быть объединители — личности, которые знают большое количество людей, у которых есть тысячи друзей в Facebook и чье мнение очень ценится.

В-третьих, необходимо учитывать силу контекста. Даже самая «липкая» идея, распространенная людьми с самыми большими связями, не станет социальной эпидемией без правильного политического, социального и экономического контекста.

Устраивайтесь поудобнее и берите в руки блокноты - потому что сейчас мы проведем вас по лекции по переговорам, в бизнес-школе СКОЛКОВО.

Если вы не смогли побывать на лекции Моти Кристала - будем рады увидеть вас на следующей открытой лекции и надеемся, что статья будет вам интересна и полезна!
А если вы посетили в тот день наш Кампус - предлагаем освежить воспоминания и обратить внимание на самые важные тезисы профессионального переговорщика.

Моти Кристал начал свою лекцию очень просто: «В течение следующих 4-5 часов мы поговорим с вами о переговорах» .
Но лекция планировалась всего на два часа, и многие слушатели недоуменно зашептались... Моти объяснил, что это была лишь его уловка: после такого большого срока даже двухчасовая лекция пролетит незаметно. Но как нам кажется, многие в зале отсидели бы все 5 часов, слушая этого опытного и хитрого переговорщика, который раскрывал перед внимательными слушателями, заполнившими зал до отказа, секреты успешных переговоров.

Моти мастерски построил свою лекцию, разбавляя свои тезисы не только «говорящими» примерами из реальной практики, но и новым элементом открытых лекций - видео-вставками из различных фильмов, рекламных роликов, сюжетов новостей...
Они здорово разряжали обстановку и создавали впечатление, что спикер «делит сцену» со многими другими рассказчиками и вы смотрите виртуозную игру нескольких актеров

Это было настоящее представление!

Переговоры - это процесс, которым вы должны управлять

Прежде всего, Моти Кристал выделил тезис, который он сам считает основным в технике ведения переговоров: к любым переговорам необходимо готовиться : «If you failed to prepare - prepare to fail»

Многолетний опыт Кристала в ведении сложнейших политических переговоров доказывает эту истину. Например, он рассказывал о сложнейших переговорах, в которых участвовал во время палестино-израильского конфликта. Вместе с командой они готовились 3 недели, просчитывая все возможности, все интересы другой стороны, изучая оппонентов - другими словами, готовили материал, вокруг которого можно было построить переговоры. В итоге менее чем за 4 часа самого переговорного процесса они смогли добиться результата, устроившего обе стороны.

Для контроля над переговорами вам необходимо понимать связь между позицией и интересами вашего оппонента:
«Позиция - то, что мы говорим, что хотим. Интересы - почему мы хотим именно этого» .

Моти подчеркивает, что вопрос «Почему?» - самое важное и эффективное слово переговоров . Спрашивая у оппонента (или задавая себе вопрос), почему он хочет именно этого, вы сможете продвинуться от позиции к интересам, вскрыть глубинные мотивы вашего оппонента. Возможно, ваши интересы не конфликтуют между собой, конфликтуют лишь позиции - а значит, вы вполне можете найти другие компромиссные и выгодные решения.
Таким образом, когда вы двигаетесь от позиции к интересам, у вас появляются варианты, область для маневров и поиска новых возможностей в ведении переговоров.

Моти Кристал выдвигает новый термин - Negotiation thinking , то есть «Переговорное мышление» . Он определяет его как способность понимать и создавать эффективный процесс переговоров в сложных условиях .
Причем слово «способность» здесь неслучайно - искусство ведения переговоров не является секретом и им можно овладеть.
Эффективный процесс переговоров - это переговоры, которые приводят к достижению соглашения, а значит в них изначально есть «область сделки» - область для возможности принятия какого-то решения. Если области сделки нет - то вступать в переговоры не имеет смысла, ведь они не принесут никакого результат. Если же вы видите область сделки, то сразу думайте, как вы можете ее приблизить.

Моти высказал любопытную мысль, (основанную на личном опыте ведения переговоров), которую подхватили наши твиттер-подписчики (это оказался самый цитируемый твит с лекции!): Если в вашей команде переговорщиков нет женщин - вы теряете силу переговоров. Женщины видят шире мужчин, замечают больше деталей. Иногда, чтобы продвинуться в долгих трудных переговорах, вам лишь надо пригласить за стол женщину!

5 уровней процесса переговоров

А теперь мы переходим непосредственно к процессу ведения переговоров. Чтобы лучше его понять, Моти предлагает разбить его на несколько уровней: личность, структура, процесс, время, реализация.
Остановимся подробнее на каждом.

1. Личностный уровень (Personal)
Включает три измерения:
- коммуникация : способность слушать и слышать других
- психология : очень важна в процессе переговоров, особенно в мелочах.
Практичный пример: любые цифры и числа старайтесь озвучить первыми. Числовые показатели на подсознательном уровне ставят «якорь», от которых затем идет точка отсчета. Чем выгоднее для себя вы назовете первую сумму, тем лучше для вас будут идти дальнейшие договоренности. Именно с эффектом якоря связаны первые слова Моти Кристала о длительности лекции.
- эмоции : можно использовать как дополнительный тактический элемент.
Например, гнев и недовольство стоит показывать не сразу, а приблизительно на 2/3 процесса, чтобы закрепить успешную тактику переговоров. Лучше не использовать эмоции как основной инструмент в переговорах.

2. Структурный уровень (Structure)
Структура переговоров - это количество сторон, которые вовлечены в процесс ведения переговоров. Самый простой вариант - всего два оппонента. Однако всегда есть в той или иной степени заинтересованные стороны. Стоит ли их приглашать за стол переговоров? Помогут ли они вам или же сыграют на руку оппоненту? Определяйте структуру переговоров сами

3. Процессуальный уровень (Process)
В современных сложных бизнес-процессах уже не обойтись без специального process manager - в задачу которого входит разбивание рабочих процессов на этапы и отслеживание их выполнения. Особую роль начинают играть Negotiation process manager.
- фазы : различные этапы ведения переговоров
- стратегии : различаются от характера переговоров. Например, есть обычные продажи «бери или уходи», но, например, в Индии и Китае считается обязательным торговаться с продавцом.
- тактические шаги : декорации, которые очень важны для переговоров (ведь любые переговоры - это шоу). Например, чтобы сгладить напряжение, лучше сидеть за круглым столом переговоров, чем за прямоугольным или треугольным. Если вы проводите мозговой штурм - не приглашайте юристов. Если завершаете сделку - обязательно возьмите их с собой.

4. Временной уровень (Timing)
Время - деньги. Всё дело в цене.
Мы не смогли удержаться и включили в обзор тот ролик, что показывал на своей лекции Моти Кристал:

5. Реализация (Implement)
В настоящее время реализация тех решений, что приняты во время переговоров, становятся уже частью всего процесса переговоров. Мы находимся в различных длительных и постоянных отношениях, и работая даже на самом крупном рынке, о вашей репутации и истории будут знать многие, а при желании - выяснят все. Что уж говорить о небольших локальных рынках.

Управление непредвиденным

Так что же значит быть подготовленным к переговорам? Это означает уметь управлять непредвиденным . Настоящее искусство ведения переговоров заключается в готовности к любым неожиданностям.

Для того, чтобы управлять непредвиденным, Моти Кристал предлагает необходимо сделать следующие шаги

1) составьте карту всех заинтересованных сторон
Это не просто перечисление всех участников процесса переговоров. Это попытка схематично построить взаимосвязи, изобразить динамику этих связей и проанализировать, кого вы можете использовать в своих целях.

2) определите основные силы и модели поведения
Моти подчеркивает, что нельзя знать, как поступит твой оппонент - можно только догадываться об этом. Но обязательно надо продумать примерный расклад сил и возможностей другой стороны, а также обращать внимание на характерную для нее модель ведения переговоров.
Например, кто-то перед принятием решения советуется с женой, кто-то с любовницей - но всё это модели, которые работают часто или почти всегда, и их можно использовать в свою пользу
Причем эта модель может быть и более серьезной. Например, палестинцы во время ведения переговоров часто прибегали к силе и совершали теракты - и это определенный паттерн, сценарий развития событий, к которому надо быть готовым заранее.

3) отслеживайте ключевые моменты
Это те моменты в процессе переговоров, которые:
- вызывают удивление
- обнажают эмоции
- подводят вплотную к существу переговоров
Такие моменты открывают новые возможности в переговорах, но также могут и привести к потере контроля.
При этом выделяют три вида подобных ключевых моментов: зеленый (обратить внимание), желтый (замедлиться, перейти от свободного разговора к плану), красный (стоит закончить переговоры)

Вторую половину лекции Моти посвятил ответам на вопросы из зала, самые интересные мы приводим ниже.

- Как быть, если времени на подготовку к переговорам нет?
- Готовиться к переговорам нужно всегда, даже если времени нет или его мало. Если вас срочно вызывает начальник, не давая возможности на подготовку (голоса из зала - «Дааа!» - прим.) , то тогда я советую:
а) поменять начальника
б) просветить его
в) записать на программу по переговорам.
Я не привык к подобному подходу. Даже если произошло что-то радикальное - например, в случае политических переговоров - то все равно лучше взять паузу и подготовиться. Однажды у нас было на подготовку всего 30 секунд - время, чтобы взбежать по лестнице на крышу синагоги для проведения переговоров. За эти 30 секунд мы успели подготовиться, продумать, что мы можем предложить другой стороне - потому что у нас есть навык подготовки к подобным переговорам.
Возвращаясь к примеру с начальником. Готовьтесь, пока идете к его кабинету. Когда дойдете - узнайте у секретаря, кто у него находится, что он делает, какое было настроение. Скажите, что вам нужно выйти в туалет - и в это время готовьтесь. Зайдя в кабинет, говорите - спасибо, что пригласили меня, уверен, что я смогу внести свою лепту, о чем вы беседуете? И узнавайте все детали.

- Что делать, если мой оппонент больше меня, в его руках больше власти?
- Я знал, что придется говорить о власти, ведь я приехал в Россию…
В случае, когда ваш оппонент сильнее вас, вы можете использовать технику «рефрейминга» - менять атмосферу переговоров. Вы признаете силу оппонента, но показываете ее в другом контексте - например, к чему она может привести.
Допустим, вы хотите повышения зар.платы, но не можете добиться этого у начальника. Вы можете обратиться к нему так: я понимаю, что вы начальник, и только вам это решать. Вы говорили, что я очень ценный сотрудник, и хотели бы, чтобы я продолжал работать у вас - в таком случае, почему бы не повысить мне зарплату?
Приведу пример своей знакомой, которая возглавляет фармацевтическую компанию. Ей пришлось столкнуться с властью в процессе переговоров о гос.закупах их лекарств. Вот как она построила свою речь. Она открыто сказала: «Да, сила на вашей стороне, вы можете прекратить гос.закупки у нас или же заставить дать вам серьезную скидку. Да, мы можем скинуть 5 процентов, однако вы просите 7. В таком случае, нам выгоднее вообще ничего не продавать» . Затем она делает «рефрейминг» и говорит: «Вы не будете закупаться у нас? У вас осталось запасов всего на 3 месяца, что же будет потом? Будут ли люди покупать заменители вместо наших лекарств?» Другими словами, она говорит - если вы будете и дальше использовать свою силу, то сами от этого пострадаете. Кстати, те переговоры завершились успешно.

И вторая стратегия для той стороны, которая обладает меньшей силой - это контролировать весь процесс переговоров. Именно вы должны инициировать переговоры, вести их по своему сценарию, решать, кого привлекать за стол переговоров в своих интересах, и этим компенсировать свою слабость.

Нужно помнить: выиграть в переговорах - одно, а победить - другое, так как в таком случае другие захотят победить вас. Вы всегда должны позволить оппоненту остаться стоять на ногах!

Вы сказали, что слово «Почему» является главным на переговорах. Но оно не может привести к решению, не может поставить точку в переговорах. Например, вы наверняка знаете стратегию Джим Кэмпа, которые в своей книги всегда советует начинать со слова «нет».
- Я не верю в книги. Переговорный процесс, который я заточу под мужчину, будет отличаться для женщины или же для другого мужчины. Кому-то стратегия подойдет, кому-то нет. У вас может сложиться очень зашоренное мнение, если будете опираться только на книги. Поэтому больше практикуйте!

P.S.: по традиции, мы также выложим видеообзор лекции с самыми яркими тезисами Моти Кристала.
Фотографии с лекции вы можете посмотреть

Моти КРИСТАЛЛ, израильский специалист-переговорщик:
НЕ МОГУ МОЛЧАТЬ
«Москва не вступает в диалог с террористами. И что, это работает?» Э ти люди неохотно дают интервью, хотя их профессия - умение вести диалог. Их рабочее место - на линии огня. Цель работы - спасение человеческих жизней. Переговорщики - элитное подразделение израильской армии. О секретах и философии этой необычной профессии в эксклюзивном интервью «Новой» рассказывает специалист по ведению переговоров Моти КРИСТАЛЛ.– М оя профессия - переговорщик. Поэтому переговоры для меня - способ передачи некоего сообщения от одной стороны другой. Способы разные. Разговор - это один способ. Убить - другой, отрезать ухо и послать его по почте - третий. Не разговаривать, то есть отказаться от любых переговоров, - тоже путь для передачи сообщения. Все зависит от конкретной цели. Иногда эта цель заключается в демонстрации силы, иногда - в спасении человеческих жизней…
После захвата театра на Дубровке группа наших переговорщиков встречалась с русскими, и мы поинтересовались, почему они не вели переговоры. Они ответили: «Потому что мы не ведем переговоров с террористами». Тогда мы спросили: «А почему? Может, стоит вести переговоры для получения разведданных, для того, чтобы добиться оперативного превосходства?». Когда ты говоришь: «Я не разговариваю с террористами» - ты изначально ограничиваешь набор инструментов для разрешения ситуации.
- Чем мотивирована подобная позиция ваших российских коллег?
- Я преподаю методы ведения переговоров во многих странах мира и встречаюсь с представителями различных культур. В русском мировоззрении доминантное место отводится силе.
Русские уважают политику, за которой стоит сила оружия или сила денег. Но разум - тоже сила. Успех в достижении цели зависит от того, можешь ли ты определить, когда использовать силовые методы, а когда стоит пойти на диалог.
Сила заключается не только в том, что ты не ведешь переговоров с террористами. Если цена подобной позиции - человеческие жизни, я не уверен, что она верна. Поэтому главное - это применение диалога в зависимости от поставленных целей. Сегодня мы говорим не о силе, которую можно измерить в конкретных единицах, а о механизмах влияния, за которыми стоит продуманное использование силовых ресурсов. То есть надо всегда искать механизмы влияния вне зависимости от того, кто находится с другой стороны и происходят ли события в Москве или в Иерусалиме.
- Но в России утверждают, что готовность к переговорам - это проявление слабости, которой могут воспользоваться террористы.
- Это и есть мировоззрение, фиксирующее действительность исключительно в черно-белом свете: мол, если я вступаю в переговоры, то, стало быть, иду на уступки… А если я веду диалог для того, чтобы получить информацию о враге, которая позволит добиться преимущества над ним? Или путем переговоров я смогу спасти жизни нескольких человек, даже если не добьюсь при этом окончательного решения проблемы? По-моему, ради этого стоит вести переговоры. Хочу верить, что я умнее террористов, поэтому я настраиваюсь не на применение силы, а на поиск механизмов влияния, которые заставят их изменить свою позицию.
- Но ведь любые переговоры, в конце концов, - это готовность к компромиссу, а компромисс - это своего рода отступление от начальных позиций.
- Есть несколько видов переговоров. Есть переговоры, которые ведут к сделке, есть переговоры для получения разведданных, есть переговоры для улучшения тактических позиций, есть декларативные переговоры. Когда говорят, что нельзя вести переговоры с террористами, имеют в виду, что нельзя делать им уступки. То есть я не хочу показать террористам, что теракты или захват заложников могут стать эффективным методом достижения их целей. Но сам факт вступления в диалог - это не уступка, это еще один канал влияния. Только вступая в диалог, можно повлиять на другую сторону. Так работает современный мир.
- Давайте вернемся к ситуации с заложниками. Например, в Беслане. Как эти принципы можно применить, когда есть опасность для жизни людей?
- В Беслане жизни 26 заложников были спасены благодаря тому, что один генерал (Руслан Аушев. - Г.А.) зашел в захваченную школу и провел переговоры. Мы на основе накопленного в Израиле опыта пытаемся предложить миру свою концепцию, согласно которой существуют эффективные инструменты для ведения переговоров в кризисных ситуациях. Эти инструменты базируются на сформулированных нами принципах: в тот момент, когда ты вступаешь в диалог, ты начинаешь создавать механизмы влияния на террористов. Я создаю канал связи, чтобы иметь возможность понять, как разрешить возникший кризис с минимальным количеством жертв.
- Но что происходит, когда вы сталкиваетесь с требованиями террористов?
- Эти требования надо уметь повернуть в свою пользу. Если другая сторона, допустим, настаивает на отводе военных, то взамен можно выторговать освобождение определенного количества детей.
Необходимо понять: переговоры - это инструмент, который можно эффективно использовать. Поэтому нельзя изначально отказываться от этого инструмента: мол, мы не ведем переговоры, и все тут! Это не только глупо, но и неверно. В конце концов, все равно всем приходится вести переговоры, называя, правда, вещи другими именами. Поэтому власть может сказать обществу: «Да, мы ведем переговоры, но не для того, чтобы уступить террористам. Мы ведем их для того, чтобы спасти людей».
- Где, на ваш взгляд, проходит граница между ценностью человеческой жизни и необходимостью удержаться от серьезных уступок?
- Это одна из базисных дилемм для тех, кто принимает решения. Готов ли ты заплатить настоящую цену? Я думаю, за сорок лет борьбы с террором Израиль очень редко был готов заплатить настоящую цену, и всегда эта цена представлялась обществу как необходимый шаг для спасения человеческой жизни. Так было со «сделкой Джибриля» в 1985 году, когда Израиль освободил полторы тысячи палестинских террористов в обмен на пленных израильских солдат…
Полагаю, эта граница носит чисто нравственный характер, и всякий раз ее проводит лидер страны, взвешивая, что важнее: человеческая жизнь или предотвращение будущих терактов? Выбор зависит от обстоятельств, от того, есть ли среди заложников дети, женщины или солдаты. Слагаемые этого уравнения всегда разные. И не верьте тому, кто скажет, что у него есть абсолютное решение и, значит, он никогда не пойдет на уступки. Это популизм, а он хорош для выборов, но не для принятия тяжелейших решений в тяжелейших обстоятельствах.
- Но в России, похоже, сделали выбор в пользу «абсолютного решения», которое исключает уступки…
- И что, это работает? Это предотвращает теракты?
- Москва утверждает, что если бы власть демонстрировала слабость, терактов было бы намного больше.
- Не уверен. Мы знаем, что случилось в Москве и в Беслане. И если террористы смогут, они сделают это еще раз.
Существуют теракты разного типа. Специалисты по террору делают различие между экспрессивными и инструментальными терактами. Раньше террористы брали заложников, чтобы потребовать взамен освобождения из тюрьмы определенного числа их соратников. Это инструментальная цель. Но сегодня большинство терактов экспрессивны по форме. Если речь идет о событиях с сотнями заложников, как в Москве или Беслане, то террористам действительно важнее демонстративная сторона, и здесь нельзя допустить ситуации, когда пришлось бы платить реальную цену. Но это не означает отказа от переговоров. Они, в конце концов, помогут обеспечить оперативное превосходство перед штурмом.
Но позиция русских - категорическое «нет» переговорам - стоит многих человеческих жизней. Если российское общество верит тому, что говорит Путин, будто ценой смерти нескольких сотен детей будут спасены жизни десятков тысяч россиян, то тут уж ничего не поделаешь. Но для израильского общества, для тех, кто приехал сюда из России, это неприемлемо.
- А как вести переговоры с теми, кто угрожает покончить с собой? Что можно сделать, если по ту сторону находятся смертники?
- Необходимо знать мотивацию самоубийства. Даже если речь идет о религиозных мотивах суицида, можно убедить человека в том, что этого делать не стоит. В израильских тюрьмах есть немало смертников, которые в последний момент не взорвали себя. И у нас в прошлом были случаи, когда террористы угрожали самоубийством, а нам удавалось это предотвратить.
- Можете привести пример?
- Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было немало палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Подобное развитие событий нанесло бы огромный ущерб международному имиджу Израиля. Мы пошли на переговоры, позволившие добиться соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны.
- Но для многих в Израиле это была неоправданная уступка: на свободу вышли убийцы израильтян.
- В глазах палестинцев эта сделка тоже была очень плохой. Но как человек, который там был, могу сказать: эта сделка спасла нас от религиозной войны. История с церковью Рождества - отличное подтверждение тому, что сила иногда менее эффективна, чем несиловые механизмы влияния. В Вифлееме в результате анализа мы определили эти механизмы.
- Например?
- Из церкви можно было выйти, но нельзя было войти. Это заставило террористов действовать вопреки изначальным намерениям, а, собственно, в этом и состоит суть и цель переговоров.
- Тогда вы вступили в прямой контакт с террористами?
- Мы вели переговоры и с террористами внутри церкви, и с представителями Арафата извне, и с людьми, которые представляли международные структуры. Такие переговоры мы называем системными, они включают в себя очень много элементов. Это требует особой четкости действий, потому что очень легко ошибиться и применить неверный механизм влияния, и тогда все летит к черту. То, что там произошло, - модель для успешного разрешения ситуации с террористами.
- Но в церкви Рождества не было заложников, поэтому о какой модели может идти речь?
- Действительно, там не было непосредственной угрозы для жизни невинных людей. Но как в таком случае надо было оценить возможность подрыва церкви? Посмотрите, что происходит сейчас в Ираке. Теракт в мечети оборачивается религиозной войной. На мой взгляд, удар по святым местам, даже если речь не идет о потере жизней, может быть намного опаснее, чем захват заложников.
- Каковы требования к профессиональному переговорщику?
- Хорошему переговорщику необходимы знания политологии, экономики, международных отношений, психологии и социологии. Плюс опыт ведения переговоров.
- Насколько переговорщики важны для армии? Каковы ваши отношения с военным руководством?
- Я могу говорить об этом очень осторожно, так как в данный момент являюсь гражданским лицом, а не представителем армии. Нам удалось добиться признания во всем, что касается разрешения кризисных ситуаций. Нас вызывают в любой такой ситуации наряду со спецназом и штурмовой группой. Мы доказали, что переговорщики - это не очередная команда психологов, которая раздает советы, а оперативное подразделение, которое в качестве инструмента своей работы использует диалог.

Беседовал Григорий АСМОЛОВ, Иерусалим

Справка «Новой» Как становятся переговорщиком
Юрист по образованию, Моти Кристалл начинал карьеру в юридическом отделе министерства обороны Израиля. В течение двух лет координировал переговоры с Иорданией. После перешел в канцелярию премьер-министра Израиля Биньямина Нетанияху, где также отвечал за связи с Иорданией. Теорию ведения переговоров изучал в Гарвардском университете (США). Вернувшись в Израиль, вошел в состав группы по переговорам с палестинцами. В это же время был зачислен в военное подразделение переговорщиков. Параллельно начал преподавать теорию и практику ведения переговоров в одном из израильских вузов. До 2001 года был заместителем начальника отдела переговоров в аппарате главы правительства.

18.05.2006

Я буду говорить с вами о том, как управлять процессом переговоров. Что касается переговоров, когда вы работаете и преподаете в России, часто я начинаю с этого эпизода, который во многом объясняет, что такое переговоры. Эпизод из фильма «Пятый элемент», где герой, желающий вступить в переговоры, выясняет, кто лидер группы, и убивает его. Часто мы бы хотели, чтобы у нас были такие переговоры, но нельзя вот так вот взять и застрелить коллегу. Я люблю преподавать в Москве, так как менталитет израильских и русских переговоров похож и часто именно таков.

Переговоры нужно рассматривать как управляемый процесс, и я вам предложу 10 шагов, как его контролировать, чтобы он стал более эффективным.

Шаг 1: перед переговорами я должен понять контекст переговоров. Во-первых, какая у нас ситуация — конфликтная или мы заключаем сделку. Между ними есть существенная разница. Конфликт всегда уходит корнями в прошлое. А сделка — необязательно. Поэтому длина процесса будет разная.

Второе — внутренние или внешние переговоры. Переговоры внутри компании гораздо сложнее, чем переговоры с внешней стороной, это всё равно что переговоры в семье.

Третье — переговоры внутри России или международные. Менталитет — мощная сила. Русский менталитет имперский. Вам не нравится торговаться: это дешево, а у вас имперское мышление. Один мой русский студент попросил совет, как лучше вести переговоры с индусами. Я ему посоветовал взять на переговоры узбека и киргиза.

Четвертое — мы ведем переговоры ради чего-то реального или ложного. Ложные переговоры — это когда одна из сторон не намеревается заключать соглашение.

Последнее при понимании контекста — двусторонние переговоры, многосторонние или с посредником. Многосторонние переговоры основаны на логике коалиции, при двусторонних вы следуете стратегии переговоров, а при переговорах с посредником самое важное — выбор посредника.

Шаг 2: выстроить карту. После того как поняли контекст, нужно взять заинтересованных лиц, обозначить их всех по именам, не по должностям, и разместить на матрице два на два: насколько они релевантны для переговоров и реализации соглашения и сколько у них полномочий/ресурсов. У людей может быть мало полномочий, но при этом они могут быть очень релевантны. Часто это IT-специалисты. Они важны для реализации проекта, но часто их не принимают во внимание. Большая ошибка не звать их на переговоры. Они должны быть проинформированы, так как у них могут быть свои соображения по поводу реализации проекта. Люди, у которых много полномочий, но они не сильно релевантны. Самое важное — чтобы они были удовлетворены. Как это сделать? Спрашивать их мнение. На самом деле вам плевать, что они думают, но спросить надо. Последние — люди, которые и сильны, и релевантны. Это те, на которых нужно сосредоточить все свои усилия. Подготовить их психологический профиль, узнать, как они ведут переговоры, изучить их.

Шаг 3: собрать информацию до переговоров. Правило номер один для эффективной коммуникации в переговорах — это проверка реальности. Вы должны сесть и вместе сверить данные. Любые переговоры — это коммуникация. Но не любая коммуникация является переговорами.

Задача. Однажды утром в обувной магазин заходит покупатель. Он берет пару туфель стоимостью $60 и дает продавцу стодолларовую купюру. У продавца нет сдачи, поэтому он отправляется в ресторан по соседству, там ему разменивают купюру банкнотами по $10. Продавец возвращается в магазин, отдает покупателю туфли и $40 сдачи. Позднее в тот же день в магазин заходит владелец ресторана. Он сообщает, что стодолларовая купюра оказалась фальшивой, и требует вернуть ему деньги. Продавец возвращает владельцу ресторана $100. Чему равен убыток обувного магазина, если не считать стоимости туфель?

[Аудитория дает разные ответы. Все они неправильные. Моти предлагает двум людям выйти и написать решение задачи на доске. Ответы снова неправильные. Тогда Моти предлагает смоделировать и разыграть описанную в задаче ситуацию. И люди приходят к правильному ответу — $40.]

Ступени эффективной коммуникации. Первая ступень — говорить. Когда вы хотите что-то объяснить, не тратьте время на разговоры. 80% людей не воспринимают на слух, они воспринимают зрением. Сразу переходите ко второй ступени — написать/нарисовать. Хорошая компания та, у которой в правлении есть белая доска. Следующая ступень — играть/моделировать. Почему вы не могли это посчитать? Это же так просто. Что произошло с коммуникацией, психологией? Какой был барьер? Что это? Это разное толкование данных, вот и всё. Вы истолковываете данные по-своему и делаете вывод.

Шаг 4: самое важное в переговорах — перейти от позиции к интересу. Поэтому нужно заполнять матрицу интересов на основании той информации, которую удается собрать. Нужно просить босса выстроить для вас приоритеты перед переговорами. Матрица интересов: по горизонтали — корпоративные интересы, интересы отдела, личные интересы; по вертикали — материальные, нематериальные. Этот лист/матрицу интересов нужно преобразовать в цели. Потом нужно рассмотреть вопросы, которые включены в эту сделку. И это нужно преобразовать в задачи. Нужно определить, что для вас хорошая сделка. Например, какой размер скидки: 50% — отлично, 30% — хорошо, 10% — так себе.

Шаг 5: улучшаем альтернативы. Вы идете на переговоры с альтернативой. Если альтернативы нет, ее нужно придумать, изобрести. В этом случае вам будет гораздо проще вести переговоры. В ходе переговоров вы должны улучшать свои альтернативы и, может быть, ухудшать альтернативы для другой стороны. Я работал с молодым стартапом, им нужна была инвестиция в миллион долларов. На последней фазе переговоров выясняется, что инвестор нашел другой стартап, делающий такую же технологию, но за сто тысяч. Я посоветовал клиенту найти сто тысяч и купить эту компанию. Таким образом инвестор лишился альтернативы.

Шаг 6: вносим ясность в базовую сделку. Когда я сажусь за стол переговоров, я должен понимать, о чем идет речь: о продаже, аренде, лицензии? О чем идет речь? Вам кажется, это очевидно. Но я вас уверяю, что очень много сделок застревает в связи с отсутствием понимания того, что представляет собой сделка, каков объем работы. Тут должна быть конкретика.

Шаг 7: разработка стратегии переговоров. Торговаться — одна возможная стратегия. Латиноамериканцы, арабы, уроженцы Средиземноморья, индусы любят торговаться. Вы не сможете заключить с ними сделку, если не будете торговаться хотя бы чуть-чуть. Но существует много других переговорных стратегий. Одна из них — стратегия win-win, то есть когда обе стороны в выигрыше. Не всегда вы можете/хотите построить такую ситуацию, иногда неизбежна конфронтация, а не сотрудничество. Главное, вы должны планировать и проектировать вашу переговорную стратегию на основе всего того, о чем мы говорили: контекст, заинтересованные стороны, культура, ваши интересы, есть ли у вас альтернатива. Многие люди, у которых есть сила, предпочитают стратегию «хотите — берите, не хотите — до свидания». А если нет альтернативы? Не надо использовать такую стратегию.

Шаг 8: управляйте временем. У вас должен быть график процесса ведения переговоров. Принимайте во внимание внутреннюю динамику. Не говорите другой стороне, что пришлете предложение через неделю, когда знаете, что будете месяц говорить со своим финансистом/юристом. Также принимайте во внимание внешние факторы. Учитывайте выходные, российские, мусульманские, еврейские и прочие праздники. Иногда внешние факторы влияют на процесс переговоров, а вы даже не понимаете, в чем дело. Третий важный момент — cooking time, время приготовления. Сколько времени нужно, чтобы принять решение. Это зависит от компании. Последний момент — использование ультиматума. Будьте осторожны, используя его. Дедлайн должен быть реальный, связанный с внешними, неконтролируемыми вами обстоятельствами, а не с вашей волей. Например, мы должны принять решение к 15 ноября, так как новое законодательство вступает в силу 16 ноября.

Шаг 9: closing challenges. Прорабатываем закрывающие пункты. Нужно сделать так, чтобы вы вышли на окончательную фазу сделки с более чем одним открытым вопросом/пунктом. Когда вы закрываете сделку, эмоциональный уровень очень высок. Иногда мы называем это боязнью подписи: люди боятся подписывать документы, так как после этого изменится реальность для них. Есть много способов преодолеть боязнь закрытия сделки. Одну технику я узнал, когда был еще молодым специалистом, это был чуть ли не первый шаг в моей карьере. Я работал от имени израильского премьер-министра, велись переговоры между Израилем и Иорданией, речь шла о мирном соглашении, и в частности там было соглашение по транспорту. В день церемонии, когда подписывались документы, мой иорданский коллега подходит ко мне и говорит, что Его Величество просит внести в соглашение одно небольшое изменение. А именно — убрать слово «не» в предложении «Иорданские грузовики не допускаются к въезду на территорию Израиля». И это за минуту до подписания. Я сказал, что мы согласны, но в торговом соглашении тоже должны сделать маленькое изменение: вместо «Израиль дает Иордании» напишем «Иордания дает Израилю». Он не согласился. Поэтому вы должны завершать сделку, чтобы был еще какой-то один открытый вопрос. Я даю что-то вам, вы даете что-то мне. Обмен в последнюю минуту. Это надежный способ преодолеть страх подписи при закрытии сделки.

Шаг 10: implement as repeated game. Нужно относиться к любым переговорам как к повторяемой игре. Вы должны относиться с уважением к другой стороне, не лгать ей, и даже если вы не договоритесь, вы встретитесь снова. Никогда не применяйте технику, которая навредит вашей репутации, ухудшит ваше самовосприятие. Даже если вы считаете сделку одноразовой, думайте об этом как о долгосрочном партнерстве, долгосрочных отношениях.

Как гарантировать, что ваш переговорный процесс будет эффективным? 10 шагов переговорного процесса:

1. Понимаем контекст.

2. Выясняем, кто есть кто. Нужно составить карту местности, выделить всех важных игроков.

3. Собираем информацию. Выходим из зоны комфорта, коммуницируем. Помним, что есть подводные камни.

4. Определяем приоритеты и ставим цели.

5. Готовим достойную альтернативу. Без нее не вступаем в переговоры. Если ее нет, нужно сделать вид, что она есть.

6. Понимаем суть базовой сделки.

7. Разрабатываем переговорную стратегию.

8. Контролируем время переговоров. Рассматриваем их как проект.

9. Преодолеваем последние барьеры.

10. Переводим в режим многоразовой игры. Когда вы все это выполните, вы будете гораздо лучшим переговорщиком.

Моти Кристал

Профессор практики по ведению переговоров Московской школы управления «Сколково»; лектор по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в Tel Aviv University, Lauder School of Government, Diplomacy and Strategy и Arison Business School (Израиль); основатель и президент компании NEST Consulting; один из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров; экс-заместитель руководителя Центра управления переговорами при администрации израильского премьер-министра Эхуда Барака (занимался урегулированием отношений с Палестиной и Иорданией, участвовал в проведении саммитов в Кэмп-Дэвиде и Табе); разработал системную модель ведения переговоров Negosystem; окончил Bar-Ilan Law School (Израиль) и Harvard Kennedy School of Government (США); пишет докторскую диссертацию в London School of Economics (Великобритания).

1. ТЕРМИНЫ И ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящий Договор является договором присоединения. В соответствии со статьей 428 ГК РФ, договором присоединения признается договор, условия которого определены одной из сторон в формулярах или иных стандартных формах и могли быть приняты другой стороной не иначе как путем присоединения к предложенному договору в целом. Настоящий Договор следует рассматривать как стандартную форму, присоединение к которой происходит без изъятий и оговорок и предоставляется на условиях «как есть», а также без составления двустороннего письменного соглашения между сторонами. Присоединение к Договору (акцепт условий Договора) происходит путем оплаты по реквизитам ООО «РЕФОРУМ» указанным в настоящем Договоре, с момента оплаты акцепт считается совершенным.

1.2. Мероприятие – проводимое по адресу 143402, Московская область, Красногорский район, г. Красногорск, ул. Международная, д. 16, а/я 92.

1.3. Сайт организатора - сайт расположенный в глобальной компьютерной сети интернет по адресу businessreforum.ru, на котором размещается информация о Мероприятии, услугах, включая информацию о любых изменениях в тексте настоящего Договора, действующих тарифах на услуги, и любую иную информацию.

1.4. Участник – физическое лицо, ознакомленное с условиями Настоящего Договора и совершившее принятие всех условий (Акцепт).

1.5. Иные термины, специально не определенные настоящим Договором, используются в значениях, установленных законодательством Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами.

2. СТАТУС ДОГОВОРА

2.1. Настоящий «Договор на участие Общества с ограниченной ответственностью «РЕФОРУМ» (далее по тексту – Договор) определяет условия, на которых ООО «РЕФОРУМ» оказывает физическим лицам услуги по продаже билетов на мероприятие, а также иные услуги, определенные Настоящим Договором.

2.2. Опубликование настоящего Договора, включая распространение его текста в глобальной компьютерной сети Интернет на сайте businessreforum.ru должно рассматриваться всеми заинтересованными лицами как публичное предложение (оферта) со стороны ООО «РЕФОРУМ».

2.3. Настоящее предложение адресовано физическим лицам, резидентам и нерезидентам Российской Федерации, и имеет силу исключительно на территории Российской Федерации.

2.4. Заключение Настоящего Договора производится на условиях, предусмотренных для договора присоединения в соответствии со ст. 428 Гражданского Кодекса Российской Федерации, т.е. путем присоединения к Договору в целом, с учетом условий и оговорок, которые изложены в Настоящем Договоре.

3. УСЛУГИ НАСТОЯЩЕГО ДОГОВОРА

3.1. ООО «РЕФОРУМ» оказывает комплекс услуг информационного и консультационного характера по обеспечению участия физического лица в российском бизнес-форуме Атланты 2016 Программа мероприятия содержится на сайте организатора. Место, время проведения, а также иные условия мероприятия указаны на сайте businessreforum.ru

3.2. Услуги предоставляются в форме консультационного семинара, методика проведения которого строится на сочетании лекционной и интерактивной формы консультаций (ответы на вопросы, практические задания, работа в группе).

4. ОБЯЗАННОСТИ ООО «РЕФОРУМ»

4.1. Обеспечить аккредитацию физического лица в РЕФОРУМЕ (предоставить индивидуальный бейдж.

4.2. Оказать услуги надлежащего качества в соответствии с требованиями, обычно предъявляемыми к оказанию подобного рода услуг, используя все свои возможности, профессиональный опыт, умения своих сотрудников и приглашенных консультантов.

4.3. Своевременно обновлять информацию о мероприятии на сайте businessreforum.ru.

5. ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКА

5.1. Соблюдать на Мероприятии правила техники безопасности, противопожарные и санитарные нормы. Соблюдать действующее законодательство, а также не нарушать представленные на Мероприятии объекты авторских и смежных прав.

5.2. Участник обязуется в дни консультаций не принимать наркотических, алкогольных и психотропных (антидепрессанты) веществ.

5.3. Участник обязуется возместить нанесенный им ущерб (порчу, потерю) имуществу ООО «РЕФОРУМ» и/или имуществу третьих лиц, в размере 100% от рыночной стоимости имущества. Основанием для такого взыскания является акт, составленный ООО «РЕФОРУМ» с указанием в нем факта порчи имущества по вине Участника.

6. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ

6.1. Вознаграждение за оказываемые услуги по Настоящему Договору различается в соответствии с данными пакета Участника и с действующими акциями на текущий период. Варианты пакета участника и действующие акции размещены на сайте
businessreforum.ru.

6.2. Участник оплачивает услуги по Договору путем единовременного перевода денежных средств на расчетный счет ООО «РЕФОРУМ».

6.3.Стоимость оказываемых услуг указана на сайте businessreforum.ru. НДС не облагается в связи с применением ООО «РЕФОРУМ» упрощенной системы налогообложения.

6.4. При отказе от участия в мероприятии, произведенная Участником оплата, не возмещается.

6.5. Для своевременной идентификации платежа Участника платежные документы должны содержать ФИО Участника в полном объёме.

6.6. В последний день участия в мероприятии Участник получает у ООО «РЕФОРУМ» Акт оказанных услуг в двух экземплярах, подписывает Акт или обеспечивает подписание и почтовую пересылку Акта Исполнителю в течение 10 (Десяти) рабочих дней со дня окончания мероприятия.
Если Участник не заявит письменные возражения в течение 5 (пяти) дней с даты окончания мероприятия, то услуги по настоящему Договору считаются принятыми Участником без замечаний.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1. ООО «РЕФОРУМ» предоставляет/оказывает услуги на условии «как есть» и не контролирует и не несет ответственности за:
- действия/бездействия третьих лиц на мероприятии, которые прямо или косвенно нанесли ущерб или иным образом оказали негативное влияние на Участника мероприятия;
- случаи любого, прямого или косвенного, ущерба, понесенного Участником в результате проведения Мероприятия;
- несанкционированного доступа к информации Участника третьих лиц;
- Действия/бездействия Участника, либо третьих лиц, результатом которых явилось причинение вреда здоровью Участника, в т.ч. повлекшее смерть.

7.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по настоящему Договору Стороны несут ответственность в соответствии с условиями настоящего Договора и действующим законодательством.

7.3. Настоящим ООО «РЕФОРУМ» заявляет, что оно не дает никаких гарантий в части исполнения своих обязательств третьими лицами, обеспечивающими Мероприятие в части услуг, не указанных в Настоящем Договоре, в частности:
- службы, обеспечивающие питание (кейтеринг);
- технические службы, обеспечивающие мероприятие;

8. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

8.1. В целях Договора под конфиденциальной информацией подразумевается любая информация и данные, письменные или устные, и все носители данных, содержащие или раскрывающие такую информацию и технологии, которые разглашаются Сторонами друг другу в соответствии с Договором.

9. ПРИМЕНИМОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

9.1. Настоящий Договор и возникающие из него правоотношения Сторон регулируются действующим законодательством Российской Федерации.

10. РАСТОРЖЕНИЕ

10.1. Любая из Сторон вправе расторгнуть Настоящий Договор в одностороннем порядке, известив об этом другую Сторону в письменном виде не позднее, чем за 30 (Тридцать) дней до предполагаемой даты расторжения.

11. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДОГОВОР

11.1. Действующие версии Договора, Перечня и описания услуг ООО «РЕФОРУМ» размещаются на сайте в Интернет по адресу businessreforum.ru.

11.2. ООО «РЕФОРУМ» имеет право в одностороннем порядке вносить изменения и/или дополнения в Договор, изменять расценки на услуги, а также состав и условия предоставления услуг.

11.3. Изменения и дополнения, связанные с расширением состава услуг, изменением терминологии, изменением структурного содержания Договора и другими подобными изменениями, вступают в силу после опубликования соответствующих документов на сайте businessreforum.ru (предварительное раскрытие), с даты, указанной ООО «РЕФОРУМ».

11.4. Для вступления в силу изменений и дополнений в Договор, изменения расценок на услуги, а также состава и условия предоставления услуг, ООО «РЕФОРУМ» соблюдает обязательную процедуру по предварительному раскрытию информации. Предварительное раскрытие информации о внесении изменений в Договор осуществляется ООО «РЕФОРУМ» не позднее, чем за 10 (Десять) дней до вступления в силу изменений или дополнений.

11.5. Любые изменения и дополнения в Договоре, а также в составе и условиях предоставления услуг, с момента вступления в силу с соблюдением процедур настоящего раздела равно распространяются на всех лиц, присоединившихся к Договору, в том числе присоединившихся к Договору ранее даты вступления изменений в силу.

12. РЕКВИЗИТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Общество с ограниченной ответственностью "РЕФОРУМ"
Юридический адрес: 125167, г. Москва, ул. Планетная, д. 3, корпус 1 , помещение 2.
Адрес для почты: 127287, Москва, Старый Петровско-Разумовский проезд, д.1/23, стр.1
Генеральный Директор: Воронин Михаил Михайлович
ИНН 7714384789
КПП 771401001
ОГРН 1167746385795
Расчетный счет № 40702810100000126570
Корреспондентский счет № 30101810100000000716
БИК 044525716 ИНН 7710353606
Наименование банка ВТБ 24 (ПАО) ГУ БАНКА РОССИИ ПО ЦФО
Местонахождение учреждения банка 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35